đánh giá đổi mới phong cách làm việc tại bệnh viện nhi trung ương

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
Bài làm:
Hiện nay tôi đang làm việc tại khoa điều trị tự nguyện A Bệnh viện Nhi Trung
Ương.
Tóm lược về tổ chức: Khoa điều trị tự nguyện A được thành lập ngày 15 tháng
7 năm 2009 theo quyết định của Giám đốc Bệnh viện Nhi Trung Ương. Mặc dù
đã có quyết định thành lập nhưng do yêu cầu sửa chữa trước khi sử dụng cho
phù hợp với yêu cầu hoạt động mới của khoa vì vậy khoa chính thức mở cửa
tiếp nhận bệnh nhân từ 24/ 11/2009. Mô hình hoạt động của khoa hoàn toàn
mới bao gồm cả khu khám bệnh, điều trị trong ngày, khu điều trị nội trú, khu
phẫu thuật.
1. Kết quả hoạt động năm 2010 ( 24/11/2009 => 30/11/2010)
1.1. Công tác khám chữa bệnh 12 tháng
+ Tổng số khám: 14281 bệnh nhân
+ Tổng số điều trị nội trú: 3611 bệnh nhân
+ Tổng số điều trị trong ngày: 2639 bệnh nhân
Ngày điều trị trung bình: 2,97 ngày
Ngày sử dụng bình quân giường bệnh: 83%.
1.2.Công tác tài chính
Khoa tham gia cùng với phòng tài chính kế tóan xây dựng các định mức thu
và chi, hoạt động tài chính dựa trên thực tế thu chi hành tháng có kiểm
soát, đánh giá. Doanh thu tăng dần theo các tháng


Tổng thu: 38.058.707.000 đồng
Tổng chi: 19. 780.155.000 đồng
Chênh lệch thu chi: 18.278.552.000 đồng
2.Phát triển tầm nhìn đổi mới

Là một khoa mới thành lập nên được sự quan tâm của Ban giám đốc, các
phòng ban chức năng trong việc cung cấp, đầu tư trang thiết bị cũng như
trong việc tuyển chọn nhân lực và đào tạo.
Nhu cầu của người dân về một khu điều trị chăm sóc tòan diện có chất
lượng đáp ứng được nhu cầu của người dân
Uy tín của Bệnh viện là một cơ sở tốt để bệnh nhân tin tưởng đến khám
chữa bệnh
Khoa được hình thành muộn hơn so với một số cơ sở khám chữa bệnh có chất
lượng phục vụ cao, có bề dầy kinh nghiệm giao tiếp với đối tượng khách
hàng, có sự cạnh tranh đối với những đối tượng khách hàng tiềm năng.
Nằm trong chiến lược chung của Bệnh viện thực hiện tầm nhìn đến năm 2020
trở thành 1 trong 3 bệnh viện hàng đầu Đông nam Á.
Dưa trên những thành tích đã đạt được về ứng dụng phát triển khoa họ kỹ thuật
hiện đại ngang tầm khu vực và trong một số lĩnh vực Bệnh viện đã dành được
vị trị ngang tầm thế giới( Phẫu thuật mổ nội soi). Ban lãnh đao nhận thấy khâu
yếu nhất có thể làm hỏng việc thực hiện tầm nhìn của bệnh viện là công tác
chăm sóc bệnh nhân của điều dưỡng. Đứng trước vấn đề này ban lãnh đạo khoa
đặt ra mục tiêu phấn đấu trở thành đơn vị chăm sóc tòan diện.
Điều dưỡng phải có tính chuyên nghiệp cao:
+ Kiến Thức: Chuyên môn và xã hội
+ Kỹ năng: Chuyên môn và giao tiếp( đồng nghiệp, nguời nhà bệnh
nhân)


3. Phân tích sâu về hành vi tổ chức
Khoa nhận thấy hoạt động theo cơ chế tổ chức cũ có hạn chế:
Trưởng khoa
Bác sỹ

Điều

Điều dưỡng

dưỡng trưởng

Nhân viên khác

+ Với 10 bác sỹ 40 điều dưỡng và 8 nhân viên khác
+ Không có sự kết hợp giữa hai thành phần chính trong công tác là bác sỹ và
điều dưỡng.
+ Điều dưỡng được quản lý trực tiếp từ điều dưỡng trưởng: công tác quản lý
không sát điều dưỡng trưởng chỉ có thể giao việc chứ không thể đánh giá kết
quả công việc hàng ngày.
+ Bác sỹ thụ động nhận việc chứ không chủ động được công việc
Thay đổi phương thức hoạt động
Một mô hình hoạt động lớn sẽ làm giảm khả năng chăm sóc đến từng đôi tượng
khách hàng. Với mục tiêu xây dựng mô hình quản lý nhóm nhỏ lấy bệnh nhân
làm trung tâm cơ cấu tổ chức thay đổi như sau


Ban lãnh đao
ng Trửơngkhoa, Phó
trưởng khoa, điều
dưỡng trưởng

Nhóm nội trú:
4 nhóm
Mỗi nhóm: 1 bác sỹ,
1DD trưởng nhóm.,
5điều dưỡng + 1 nhân

viên

Nhóm Ngoại trú
Mỗi nhóm 2 bác sỹ
2 1điều dưỡng trưởng
nhóm
6 điều dưỡng, 2 nhân
viên

Nhóm PR
1 nhóm trưởng
4 nhân viên

Mô hình nhóm mới tạo điều kiện cho mỗi nhân viên phát huy được sự chủ
động sáng tạo trong công việc làm tăng trao đổi giữa các cá nhân trong
nhóm, xóa đi khoảng cách giữa bác sỹ và điều dưỡng trong quá trình
chăm sóc bệnh nhân.
Để có thể áp dụng đựoc tốt mô hình này Ban giám đốc nhận nhận thấy rằng
cần phải áp dụng các biện pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Ban giám đốc công ty đã quyết định phải có một số sự thay đổi trong cơ chế
lương thưởng và các chính sách phúc lợi khác để áp dụng cho các nhân viên
quản lý cấp trung để họ có thể toàn tâm toàn ý gắn bó với công ty và để họ
không quan tâm đến những lời mời gọi từ các công ty khác. Thêm vào đó, công
ty cũng cần phát triển thêm mảng văn hóa công ty để họ cảm thấy thực sự
thoải mái khi làm việc tại công ty.


Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Chúng ta đều biết rằng có rất nhiều biện pháp để tạo động lực cho nhân viên
làm việc mà một trong số đó là biện pháp khuyến khích bằng tiền (tăng lương,

thưởng, thu nhập khác).
Ban giám đốc công ty đã họp để thống nhất về việc điều chỉnh lương cho các
nhân viên của công ty đặc biệt và các nhân viên quản lý cấp trung trên cơ sở
xem xét kế hoạch kinh doanh trong thời gian sắp tới. Công ty cũng đưa ra một
chính sách lương mới áp dụng cho các nhân viên quản lý cấp trung với mục
đích gắn kết giữa kết quả công việc mà họ thực hiện với tiền lương mà họ nhận
được. Đó là áp dụng hình thức tiền lương hỗn hợp giữa lương cố định và lương
kinh doanh. Họ càng làm nhiều thì thu nhập càng cao.
Trong lý thuyết quản trị hành vi tổ chức về tạo động lực thì tiền là một công cụ
tạo động lực rất hữu ích. Khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực thì
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là học thuyết đáng quan tâm nhất. Thuyết nhu
cầu của A.Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo
bậc thang từ thấp đến cao là: sinh lý, an toàn, xã hội, được công nhận và tự thể
hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước
khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. Nhu cầu ở mức thấp
nhất là nhu cầu sinh lý tức là họ phải có cái ăn, cái mặc, có chỗ ở, phương tiện
đi lại,… Để có thể đáp ứng nhu cầu này thì họ phải có tiền để trang trải. Và như
vậy trong điều kiện ở Việt Nam hiện nay thì tiền vẫn là động cơ quan trọng
nhất để thúc đẩy nhân viên.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp


Khoa mới được thành lập với phần lớn nhân viên trẻ tuổi thì việc phát triển văn
hóa công ty được Ban Giám đốc công ty rất coi trọng. Từ khi thành lập khoa
luôn cố gắng gây dựng nền văn hóa y tế với khẩu hiệu “Sự hài lonngf của các
bạn là niềm tự hào chủa chúng tôi”. Chúng tôi xây dựng văn hóa giao tiếp ứng
xử giữa nhân viên và người nhà bệnh nhân, giuẵ nhân viên y tế với nhau.
Chính những nét riêng biệt trong văn hóa trong khoa đã tạo nên sự lớn mạnh
của khoa và khiến cho các nhân viên gắn bó hơn với khoa. Trong công việc thì
mọi người luôn mang hết tâm huyết để cống hiến, các nhân viên sẵn sàng giúp

đỡ nhau trong công việc. Họ luôn cảm thấy mình là một phần không thể tách
rời trong sự thành công và phát triển của khoa. Khi nhân viên cảm thấy hứng
thú với công việc hiện tại, họ sẵn sàng làm việc quên thời gian. Chính sự đoàn
kết của nhân viên đã giữ chân được các nhân viên và thu hút được những người
giỏi đến làm việc cho công ty.
Y tế là một chuyên nghành đòi hỏi liên tục đào tạo và bổ xung kiến thức mới vì
vậy chúng tôi thường xuyên tổ chức các lớp tài đòa tạo.Kho cũng thường xuyên
tổ chức đào tạo kết hợp với vui chơi dưới hình thức off-site training. Ngoài ra,
mỗi năm một lần khoa tổ chức đi nghỉ mát cho toàn thể nhân viên cùng với gia
đình của họ. Đây chính là cơ hội để các nhân viên hòa nhập hơn với nhau tạo
thành một tập thể vững mạnh.
Do khoa có nhiều nhân viên trẻ nên Công ty cũng lập ra Đoàn thanh niên để tổ
chức các chương trình vui chơi, thành lập các câu lạc bộ bóng đá, cầu lông,
tennis, dancing, …
Tóm lại, chỉ khi kết hợp giữa việc khuyến khích bằng vật chất và tinh thần như
vậy thì công ty mới có thể giữ được các nhân viên giỏi, không bị chảy máu chất


xám và từ đó công ty ngày càng phát triển vì “nhân viên là tài sản quý nhất của
công ty”.
Khoa tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học nhằm phát triển chuyên môn cũng
như khả năng nghiên cứu của các cán bộ. Nhũng sáng kiến cải tiến kỹ thuật có
giá trị sẽ được ghi nhận và có phần thưởng xứng đáng.