Định vị giá trị văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Câu hỏi: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan
đến chủ đề của môn học hành vi tổ chức/ Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính
thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
I. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP:
Công ty cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 là đơn vị thành viên,
trực thuộc Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt nam. Tập đoàn được thành lập
với mục tiêu thúc đẩy thị trường bất động sản Việt Nam phát triển theo định hướng
thị trường xã hội chủ nghĩa, có nhiệm vụ tham gia điều tiết thị trường bất động sản
ở Việt Nam; đồng thời nhân rộng mô hình khu đô thị mới đã thành công tại thủ đô
Hà Nội về các địa phương trong cả nước.
- Trụ sở chính: Lô CC2 - Mỹ Đình 2 - Từ Liêm - TP Hà Nội.
- Lĩnh vực hoạt dộng chính của Công ty: Đầu tư xây dựng các khu nhà ở,
khu đô thị và kinh doanh bất động sản.
- Vống điều lệ 100 tỷ đồng trong đó nguồn vốn nhà Nước chi phối chiếm
51% (Tập đoàn phát triển nhà và đô thị HUD), còn lại 49% là vốn từ các cổ đông
là pháp nhân, cá nhân cán bộ công nhân viên trong Công ty.
- Tình hình hoạt động: Với chức năng nhiệm vụ đầu tư xây dựng các khu
nhà ở, khu đô thị mới, kinh doanh bất động sản theo giấy phép sản xuất kinh
doanh. Công ty cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị được thành lập và cấp phép
cổ phần hoá từ năm 2007. Từ năm 2007 đến nay Công ty HUD8 đang thực hiện
đầu tư dự án Khu đô thị mới Vân Canh, Hoài Đức, Hà Nội với quy mô 68,421ha
đã cơ bản hoàn thành kết cấu hạ tầng giao thông, hạ tầng xã hội… và đầu tư xây
dựng các lô đất có chức năng theo quy hoạch: Nhà ở cao tầng; nhà Biệt thự; nhà
1


Liờn k ó c bn xõy xong phn thụ, hin ang trong giai on hon thin

chun b ún cỏc c dõn u tiờn v sinh sng v lm vic. Theo k hoch trong
nm 2011 v cỏc nm tip theo Cụng ty HUD8 s trin khai u t cỏc d ỏn mi
nh: Khu nh Thng mi ti thnh ph Lo Cai (quy mụ 11,7ha); d ỏn 449A
Ngc Lõm, qun Long Biờn, thnh ph H Ni v mt s d ỏn khỏc trờn a bn
th xó Sn Tõy, H Ni.
Hin ti theo quyt toỏn k hoch sn xut kinh doanh ca Cụng ty nm
2010 vn ó tng 150 t VN, lói sn xut kinh doanh 35 t ng, Cụng ty ó np
v lm trỏch nhim v thu vi nh nc, np y bo him xó hi, bo
him y t v cỏc ngha v khỏc, m bo tng bc nõng cao v thu nhp v cuc
sng cho cỏn b cụng nhõn viờn trong ton Cụng ty.
- T chc nhõn s ca Cụng ty: (Cn c theo ngh quyt v kt qu ca i hi
c ụng Cụng ty)

đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị

BAN GIM C CễNG TY

Phòng Tổ

Phòng

Phòng

Phòng

phòng

chức

tài chính

quy

quản lý

kinh tế kế

hành

kế toán

hoạch

Hoạch
dự án

Ban

&
chính

quản lý
Pt dự án
dự án

2

Nhìn chung sau bốn năm chuyển đổi hoạt động sang mô hình cổ phần hoá
Công ty cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 đã dần dần đi vào ổn định,
sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ.
II. PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI:
Như đã nêu ở trên, từ khi thành lập công ty chỉ thực hiện đầu tư dự án Khu
đô thị mới Vân Canh, đến nay công tác đầu tư dự án này sắp hoàn thành. Vì vậy,
Nghị Quyết của Hội đồng quản trị, của chi bộ cũng như ý kiến chỉ đạo của Ban
giám đốc công ty đều tập trung vào công tác tìm kiếm, phát triển các dự án mới
nhằm tạo ra nguồn việc gối đầu của công ty trong năm 2011 cũng như trong 05
năm tới, coi đó là nhiệm vụ trọng tâm nhất của công ty tại thời điểm hiện nay, nó
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian tới. Trong khi đó
năng lực, kinh nghiệm của bộ phận thực hiện nhiệm vụ là rất yếu. Đứng trước tình
hình mới đòi hỏi Ban lãnh đạo công ty phải những thay đổi về mặt tổ chức cũng
như đưa ra những chiến lược mới về sản xuất kinh doanh để phù hợp với tiến trình
phát triển của công ty.
III. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC:
Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự
ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế
giới WTO. Công ty cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 cũng không
tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Doanh thu
của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức
quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân
trong Công ty. Đây là một trong những vấn đề cần thay đổi.
1. Phong cách lãnh đạo:
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, khích lệ và khiến cho người khác
đóng góp cho sự hiệu quả của tổ chức trong đó họ là thành viên. Phong cách lãnh
đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng
tới hoạt động của những người khác; là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo; là hệ
3

thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy
định bởi các đặc điểm nhân cách của họ; là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân
và sự kiện, được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi
trường.
Quản lý là hành động đưa các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để
thực hiện, hoàn thành mục tiêu chung. Công việc quản lý bao gồm 5 nhiệm vụ
(theo Henry Fayol): xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát.
Trong đó, các nguồn lực có thể được sử dụng và để quản lý là nhân lực, tài chính,
công nghệ và thiên nhiên.
Theo một số nhà phân tích thì sự khác nhau cơ bản giữa lãnh đạo và quản lý
là: Người lãnh đạo có những người đi theo họ một cách tự nguyện, họ giữ vai trò
thủ lĩnh tinh thần, lôi cuốn được những người dưới quyền, tạo dựng lòng trung
thành ở những người dưới quyền nhưng cũng luôn giữ một khoảng cách, một tách
biệt. Người lãnh đạo luôn sẵn sàng đương đầu với rủi ro và coi đó là cơ hội trong
cạnh tranh. Người quản lý trước tiên phải có cấp dưới, một nhà quản lý luôn đi
kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Người quản lý sẽ nói cho nhân viên
của mình biết phải làm gì và cấp dưới phải làm đúng như thế. Những nhà quản lý
thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống “thường thường”
và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các
xung đột nếu có thể.
Trên đây là những khác biệt cơ bản giữa người lãnh đạo và nhà quản lý. Đối
với Công ty HUD8 sự khác biệt đó được thể hiện ở cấp phòng. Trưởng các phòng,
ban công ty mới đơn thuần chỉ là một người quản lý. Vì lý do tuổi trẻ, thiếu kinh
nghiệm trong quản lý, điều hành nên các trưởng phòng chưa thật sự trở thành thủ
lĩnh tinh thần cho các nhân viên của mình, họ chưa biết gây ảnh hưởng và khuyến
khích các nhân viên của mình trong công việc. Đặc biệt với việc liên quan đến sự
tồn tại của công ty hiện nay là tìm kiếm, phát triển dự án mới (nhiệm vụ chính của
phòng Quy hoạch & Phát triển dự án), áp lực của nhiệm vụ này mới chỉ được nhận
thấy ở đội ngũ quản lý của công ty, chưa được truyền tải đến từng nhân viên.

Tuy nhiên, với Ban giám đốc công ty, họ là những người lãnh đạo thực sự, ở
họ khả năng lãnh đạo vượt lên khả năng quản lý. Ngoài việc là lãnh tụ tinh thần,
4


biết cách gây áp lực và cũng biết cách động viên, khuyến khích để cấp dưới đóng
góp hiệu quả cho công việc, họ cũng là những nhà quản lý giỏi. Họ có khả năng tổ
chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả
năng làm việc hiệu quả.
Quan trọng nhất trong tổ chức là:
- Sự đoàn kết nhất trí từ trong Hội đồng quản trị, Ban giám đốc đến các
phòng ban chức năng của Công ty.
- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển ngành
sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất
kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên của Công
ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực để học hỏi kinh nghiệm thực tế
của các tổ chức khác.
- Nâng cao thu nhập, có chế độ đãi ngộ với các cá nhân có thành tích xuất
sắc, bồi dưỡng để bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo quan trọng. Tạo điều kện để cán
bộ nhân viên Công ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến khích. Khích lệ cán bộ
công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc sống với sự thành bại của Công ty.
2. Văn hoá doanh nghiệp:
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, văn
hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh
nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng

nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm
trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn
hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

5


Với một doanh nghiệp mới thành lập thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
là yếu tố rất quan trọng trong thành công của doanh nghiệp. Với HUD8, sau 4 năm
hoạt động, văn hóa doanh nghiệp đã dần được hình thành, nó góp phần giúp cho
các thành viên trong Công ty hiểu nhau, gắn bó và đoàn kết. Những đặc trưng cơ
văn nhất trong văn hóa doanh nghiệp của HUD8 là:
- Không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau
chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay
cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con...
cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Tổ chức hàng năm ngày thành lập Công
ty, ngày lễ hội đầu năm, tham quan nghỉ mát…để mọi người trong Công ty hiểu,
tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa của Công ty, qua đó thấy
được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với Công ty của mình. Các
hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được tổ chức như: tenis, đá bóng, văn
nghệ quần chúng, karaoke, và các lĩnh vực xã hội bao gồm hiến máu nhân đạo, làm
từ thiện … điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường
kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao
lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo
Công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.
- Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai yếu tố
quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp HUD8. Trong đó, ban lanh đạo công ty
luôn đặc biệt chú trọng đến vấn đề đào tạo con người. Trong 4 năm hoạt động, một
đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo và bổ nhiệm giữ những chức vụ quan trọng của

công ty. Công ty cũng không ngừng thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay
từng phòng chức năng để góp những sáng kiến nhằm nâng cao năng suất và chất
lượng công việc như xây dựng các quy trình quản lý, làm việc nội bộ của công ty
để, xây dựng các phương án, biện pháp để phát triển các dự án một cách hiệu quả
nhất, ít tốn kém nhất.
- Tính tổ chức kỷ luật cũng là một đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh
nghiệp ở HUD8. Trong thời gian làm việc đòi hỏi tất cả mọi người đều tuyệt đối
tuân thủ nội quy của công ty về giờ giấc làm việc, phong cách ăn mặc…

6


- Để tìm kiếm và phát triển được một dự án, các phòng ban chức năng trong
công ty phải có sự kết hợp một cách hiệu quả nhất. Mỗi phòng phải hoàn thành tốt
công việc chuyên môn của mình theo yêu cầu đối với từng dự án và phối hợp giúp
đỡ các phòng ban khác hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi cá nhân của từng phòng ngoài
khả năng làm việc theo nhóm thì phải có năng lực hoạt động một cách độc lập, có
khả năng ứng biến linh hoạt trong những hoàn cảnh đòi hỏi tính quyết đoán.
3. Quyền lực và xung đột.
Trong một doanh nghiệp, quyền lực là công cụ của nhà quản lý. Nghệ thuật
sử dụng quyền lực đồng thời là nghệ thuật của sự thành đạt đối với một nhà quản
lý nói riêng và đối với doanh nghiệp nói chung. Ở HUD8, quyền lực lớn nhất thuộc
về Đại hội đồng cổ đồng và Hội đồng quản trị. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt
động, Ban giám đốc là người quản lý điều hành chính, có những quyết định ảnh
hưởng đến sự phát triển của công ty nhất là trong giai đoạn hiện nay.
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của
mình đang bị xâm hại hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác. Xung đột - mâu
thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh
nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa
đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh

nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải
quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất.
Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm. Đối
với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ
về tính cách và giao tiếp, có thể trong bất đồng ý kiến trong công việc . Khi các cá
nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình
thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ
thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ,
quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột
giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ, các thành viên trong nhóm khác nhau
về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội.

7


Đối với Công ty HUD8, số lượng phòng ban, số lượng nhân sự ít nên các
xung đột mang tính cá nhân, không có lợi trong nội bộ gần như không có, những
mầm mống nảy sinh các xung đột bất lợi được Ban giám đốc công ty kiểm soát tốt
và giải quyết một cách kịp thời. Bên cạnh đó, Ban giám đốc cũng là người tạo ra
các xung đột trong công việc giữa các nhóm nhằm tạo sự cạnh tranh, thúc đẩy năng
suất lao động của các nhóm, đem lại lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp.
Để xử lý các xung đột, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo những
điểm sau đây:
Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có
lợi cho Công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá
hoại Công ty. Có như vậy người lãnh đạo Công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán
giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải
đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột
đó. Có những lúc Ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc

xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột.
Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản
lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo phải hiểu quan
điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang
nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và
trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết.
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Những nhân viên trung thành, tích cực là một vốn quý của công ty. Nhưng
làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho công ty lại một việc
không dễ. Để làm được điều này, lãnh đạo công ty HUD8 đã áp dụng các biên
pháp cụ thể như sau:
- Môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến:
Môi trường làm việc thoải mái về không gian đáp ứng nhu cầu tối thiểu của
cán bộ nhân viên. Thường xuyên tổ chức khảo sát thăm dò ý kiến của người lao
động trong Công ty để cải thiện môi trường là việc.
8


Một môi trường làm việc năng động, hiệu quả và đầy áp lực. Các nhân viên
của công ty phải làm việc với áp lực thường xuyên bởi kết quả công việc của mỗi
nhân viên đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, những nhân viên có năng lực, chịu được áp lực công việc sau một thời
gian thử thách sẽ được bổ nhiệm giữ những vị trí quan trọng của công ty đặc biệt là
những cán bộ trẻ. Những cán bộ quản lý sau một thời gian bổ nhiệm nếu không
hoàn thành tốt chức trách được giao sẽ bị miễn nhiệm. Có thể nói đó là một môi
trường làm việc công bằng và nhiều cơ hội cũng như thử thách cho các cán bộ có
năng lực.
- Lương thưởng và chế độ khen thưởng, đãi ngộ:
Các nhân viên luôn được khuyến khích động viên kịp thời tại mọi thời điểm
có thể để họ thấy tầm quan trọng của họ trong Công ty, từ đó họ thấy trách nhiệm

và nghĩa vụ của mình. Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm
là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu
hậu quả mình gây ra.
Công ty áp dụng các chế độ lương thưởng phù hợp theo năng suất làm việc
của các nhân viên. Những nhân viên có năng suất làm việc cao hơn thì thu nhập
hàng tháng cao hơn. Những nhân viên đạt được thành tích cao trong công được
khen thưởng một cách phù hợp kịp thời.
Tuy nhiên, với công tác phát triển dự án, hiện nay công ty chưa có các chế độ
kịp thời và nguồn kinh phí phục vụ công tác này.

IV. CÁC ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI:
- Thành lập bộ phận phát triển dự án trực thuộc phòng Quy hoạch & Phát
triển dự án. Thành phần tham gia bộ phận này là các cán bộ có năng lực tốt, phù
hợp được tăng cường từ các bộ phận khác. Ban giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo
bộ phận này. Vì đây là nhiệm vụ quan trọng nhất của công ty, nó liên quan đến sự
tồn tại trong giai đoạn hiện nay cũng như sự phát triển trong tương lai của công ty
nên mọi nguồn lực của công ty nên tập trung cho nhiệm vụ này. Việc thành lập bộ
9


phận phát triển dự án chuyên trách sẽ chấm dứt tình trạng hoạt động dàn trải để tập
trung vào các dự án thật sự đem lại hiệu quả. Sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám
đốc đối với bộ phận này là cần thiết bởi công tác phát triển dự án phụ thuộc rất
nhiều vào các yếu tố khách quan trong khi ban giám đốc là những người lãnh đạo
thực sự, giàu kinh nghiệm trong việc phân tích các tình huống để đưa ra quyết định
kịp thời và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để có cơ hội đầu tư.
- Xây dựng nhiệm vụ cụ thể, mục tiêu chiến lược của bộ phận trong thời gian
tới. Cần xác định rõ các địa bàn có thị trường thuận lợi, có các mối quan hệ tốt để
phát triển dự án.
- Xác lập nguồn kinh phí phục vụ công tác của bộ phận, các quy chế làm việc,

chế độ khen thưởng đối với bộ phận khi thành công trong việc phát triển một dự
án.
- Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên của bộ phận bao gồm nhiệm
vụ xác định vị trí, quy mô dự án, quy hoạch khu vực lân cận dự án, phân tích đánh
giá thị trường, tính toán hiệu quả của dự án…
- Lấy ý kiến đóng góp của hội đồng quản trị và cán bộ trong công ty về việc
thành lập bộ phận phát triển dự án.
V. CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG CHI TIẾT:
TT

Nội dung thực hiện

Thành phần tham gia

Thời gian
thực hiện

Buổi họp

Tổ chức họp lãnh đạo

mang yếu

công ty để xác định

tố

nhiệm vụ trọng tâm của Hội đồng quản trị, Ban
1

công ty, nêu ra sự cần giám đốc và các trưởng,

1 ngày

thiết phải thành lập bộ phó các phòng ban
phận phát triển dự án để
thông qua HĐQT
2

Xây dựng bộ máy tổ Ban giám đốc, phòng tổ

Ghi chú

quyết

định

có

thành lập
bộ

phận

mới

hay

không
15 ngày

10


chức, quy chế hoạt động chức hành chính, phòng
và kinh phí cho bộ bận tài chính kế toán, phòng
phát triển dự án

quy hoạch & phát triển
dự án

3

Xây dựng mục tiêu chiến
lược cho bộ phận mới
Phân công nhiệm vụ, xây

4

dựng quy trình làm việc
nội bộ trong bộ phận mới

Hội đồng quản trị, Ban
giám đốc, bộ phận phát

7 ngày

triển dự án.
Ban giám đốc, bộ phận
phát triển dự án

7 ngày

Báo cáo kết quả thành lập Hội đồng quản trị, Ban
5

và bộ phận mới bắt đầu đi giám đốc và các trưởng,
vào hoạt động

1 ngày

phó các phòng ban

Để thành công, tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản
lý và các cán bộ công nhân viên trong Công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến
xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về cơ chế hoạt động, qui trình hoạt động của
bộ phận mới. Các thành viên của bộ phận phải tham gia tích cực trong việc xây
dựng mục tiêu chiến lược của bộ phận mình, phân công nhiệm vụ đối với từng
thành viên trong bộ phận và tận dụng các mối quan hệ của bản thân tại các địa bàn
đã được xác định phát triển dự án để hoàn thành nhiệm vụ được lãnh đạo giao phó.
KẾT LUẬN
Hoạt động từ khi thành lập đến nay được 4 năm, sau những thành công đã đạt
được, hiện nay Công ty cổ phần Đầu tư phát triển nhà và đô thị HUD8 đang phải
đối mặt với những khó khăn về việc tìm kiếm phát triển dự án nhằm tạo ra nguồn
việc gối đầu trong thời gian tới. Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận
thức đã học được về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn
đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và
hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng như đưa ra ý tưởng đề xuất về xây dựng
nhóm làm việc mới đáp ứng tình trạng hiện nay của công ty nhằm.
11

Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu và
phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Là người viết tiểu luận tôi hy vọng
được các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi hoàn thiện hơn
những gì mình đã có.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
2. Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 30 tháng 3 năm
2011.(“ ao.279293.html”).
3.

www.ceocenter.vn/2011/04/06/sự-khac-biệt-giữa-lanh-dạo-va-quản-ly

(ngày

6/4/2011)
4. (www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly)
5. Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 31 tháng
3 năm 2011. ( />6. />7.www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang360/Quyen_luc_dia_vi_va_quyen_luc_ca_nhan/

12