Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ban quản lý dự án nông thôn thái bình

BÀI KIỂM TRA CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổ mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
BÀI LÀM
I- GIỚI THIỆU:

1- Chủ đề: Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
2- Tổ chức lựa chon nghiên cứu: Ban quản lý dự án giao thông nông thôn (GTNT)
– Sở giao thông vận tải Thái bình
3- Mục đích nghiên cứu: Nhằm tìm ra giải pháp đổi mới mô hình hoạt động của các
nhóm trong tổ chức này phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao.
4- Phương pháp nghiên cứu: Dựa vào lý thuyết của khoa học hành vi tổ chức, phân
tích biện chứng, lôgic vận dụng những kiến thức từ thực tiễn của bản thân tìm và ra
giải pháp.
II- NỘI DUNG:

1- Thông tin khái quát: Ban quản lý dự án GTNT – Sở giao thông vận tải Thái bình
được thành lập theo quyết định số 3178/QĐ-UBND tỉnh Thái Bình ngày 14 tháng 10
năm 2005; là Ban trực thuộc sự quản lý của Sở GTVT Thái Bình, cơ quan được Bộ
GTVT uỷ quyền làm chủ đầu tư thực hiện dự án giao thông nông thôn3 ( GTNT 3);
đầu tư phát triển mạng lưới GTNT và miền núi bằng nguồn vốn vay của Ngân hàng
thế giới giai đoạn 2005- 2011. Ban quản lý dự an GTNT Thuộc Sở GTVT Thái Bình
nhưng có trụ sở và con dấu riêng, hoạch toán độc lập, được mở tài khoản để tiếp nhận
vốn đầu tư từ Ban quản lý dự án 6 Bộ GTVT chuyển về để triển khai thực hiện dự án
1


tại địa phương. Chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án GTNT

được quy định trong Quyết định thành lập, theo thông tư số 03/2007/TT-BKH ngày
12/3/2007 của Bộ kế hoạch và đầu tư như sau:
a- Chức năng, nhiệm vụ:
* Nhiệm vụ quản lý đầu tư gồm: Nhiệm vụ lập kế hoạch tổng thể và kế hoạch
chi tiết hàng năm thực hiện chương trình, dự án (kế hoạch giải ngân, kế hoạch chi
tiêu, kế hoạch đấu thầu,…); Nhiệm vụ bước chuẩn bị thực hiện dự án (Thuê các tổ
chức tư vấn lập các dự án đầu tư nâng cấp đường xá, cầu cống GTNT theo kế hoạch
hàng năm được UBND tỉnh phê duyệt); Nhiệm vụ ở bước thực hiện các dự án: Tổ
chức đấu thầu theo luật và quy định; quản lý hợp đồng ký kết với nhà thầu về: tiến
độ, khối lượng, chất lượng, an toàn lao động và vệ sinh môi trường; theo dõi, giám
sát chất lượng thi công của nhà thầu; nghiệm thu sản phẩm; thanh quyết toán hợp
đồng; Lập báo cáo tình hình thực hiện chương trình, dự án theo quy định gửi định kỳ
hặc đột xuất theo yêu cầu của Bộ GTVT và UBND tỉnh Thái Bình.
* Nhiệm vụ quản lý tài chính, tài sản và giải ngân: Quản lý tài chính, tài sản
và thực hiện các thủ tục giải ngân theo quy định của pháp luật và phù hợp với các quy
định của nhà tài trợ.
* Nhiệm vụ hành chính, điều phối hoạt động của tổ chức: Thiết lập hệ thống
thông tin nội bộ, tập hợp, phân loại, lưu trữ tài liên quan đến chương trình, dự án;
công khai hoá nội dung tổ chức, tiến độ thực hiện dự án cho những địa phương biết là
đối tượng thụ hưởng trực tiếp của dự án biết; Cung cấp các thông tin chính xác và
trung thực cho các cơ quan pháp luật và nhà tài trợ khi có nhu cầu thanh tra, kiểm
tra; Là đại diện theo ủy quyền của Sở GTVT và UBND tỉnh Thái Bình trong các giao
dịch dân sự được xác định tại Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban QLDA và tại
các văn bản ủy quyền; Làm đầu mối phối hợp với các đơn vị chức năng của Cơ quan
quyết định thành lập Ban QLDA tham gia các hoạt động của chương trình, dự án.
b. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Ban QLDA: Số lượng 15 được bố trí các vị trí
như sau:

2

- 01 Giám đốc Ban là người đứng đầu của tổ chức này có nhiệm vụ lãnh đạo các nhân
viên hoạt động triển khai điều hành dự án.
- 01 Phó Giám đốc Ban giúp việc cho giám đốc và đảm nhiệm công việc giám đốc
phân công.
- Nhóm nhân sự hành chính, tổ chức, hỗ trợ: 3 người trong đó trình độ đại học 2
người, trung cấp 01 người.
- Nhóm nhân sự kế hoạch tổng hợp( kế hoạch, đấu thầu, tài chính, giải phóng mặt
bằng, môi trường và một số hoạt động cần thiết khác) : 5 nguời trong đó có 03 kỹ
sư cầu đường, 01 cử nhân kế toán, 01 trung cấp xây dựng.
- Nhóm nhân viên kỹ thuật( giám sát thiết kế, thi công)

: 5 người trong đó có 4

kỹ sư cầu đường, 01 trung cấp cầu đường.
2- Phân tích vấn đề.
Căn cứ vào cơ cấu tổ chức theo quyết định thành lập các lãnh đạo và nhân viên
của Ban này được phân công làm việc theo các nhóm công việc, nhưng không có
nhóm trưởng; các thành viên của từng nhóm công việc thực hiện chức năng nhiệm vụ
của mình theo quy chế hoạt động cuả Ban được xây dựng khi Ban đi vào hoạt động
và nhiệm vụ theo nhóm. Tuy nhiên sau 6 tháng, một số vị trí đuợc phân công nhiệm
vụ theo nhóm công việc có kết quả thực hiện nhiệm vụ chưa cao, các thành viên hoài
nghi lẫn nhau về khả năng thực thi nhiệm vụ; Giám đốc Ban thường chỉ trích rất gay
gắt những nhân viên trong các nhóm công việc đình trệ; sự phối hợp giữa các nhóm
chưa tôt; hệ quả dẫn đến tiến độ thực hiện dự án chung bị đình trệ. Qua chúng ta phân
tích sẽ làm sáng tỏ những điểm mạnh, những mặt còn hạn chế (điểm yếu), những
nguyên nhân tồn tại của tổ chức này để đưa ra giải pháp nhằm đổi mới nâng cao năng
lực hoạt động của tổ chức này đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
Vấn đề của tình huống liên quan đến lý thuyết về lãnh đạo trong môi trường tổ
chức, và những kiến thức của môn học quản trị hành vi tổ chức( OB). Như chúng ta

đã biết “Tổ chức là nhóm những người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau để đạt những
mục tiêu chung” [1.1]; và cơ cấu tổ chức là nói đến sự phân công công việc cũng như
các mắt xích trong một chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức, gồm công việc,
3


giao tip, phi hp v nhng quyn lc c cụng nhn. C cu t chc phn ỏnh
vn húa doanh nghip cng nh cỏc mi quan h
quyn lc. C cu t chc thng c coi l cụng c to ra s thay i, mt c cu
cú th h tr hoc kỡm hóm s giao tip v cỏc mi quan h trong mt cụng ty mt t
chc. Mi c cu t chc u vn hnh theo hai quy trỡnh c bn: l s phõn cụng
lao ng cho tng cụng vic c th; v s phi hp cụng vic sao cho cỏc nhõn viờn
cú th t c mc tiờu ú ra. Tỡnh hung ca Ban qun lý d ỏn GTNT Thỏi
Bỡnh c nghiờn cu hnh vi t chc nhng khớa cnh v lónh o ca t chc;
nng lc cỏc thnh viờn; s phi kt hp trong t chc; vn húa t chc; cựng vi
nhng lý thuyt v nhúm lm vic; quyn lc v xung t v thay i ca t chc.
1- V lónh o, qun lý cụng vic t chc ny:
Nh chỳng ta ó bit Lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy và tạo khả
năng để những ng-ời khác đóng góp cho sự hiệu quả và thành công của các tổ chức
mà họ là thnh viờn.[2.2] Về cách thức tác động, thúc đẩy và tạo khả năng cần kết hợp
nhiều yếu tố: Nh- vận động thuyết phục; sử dụng quyền lực; làm cho cấp d-ới có
động lực và hiểu rõ vai trò của mình. Cú nhiu cỏch tip cn khỏi nim lónh o khỏc
nhau: Tip cn theo nng lc; tiếp cận theo hành vi; tiếp cận theo tính thích ứng; tiếp
cận tính cải biến; tiếp cận theo tính tiềm ẩn. Theo ỏnh giỏ ca cp trờn hai v lónh
o ca Ban ny (cn theo nng lc) c ỏnh giỏ l ó hi t c phn no 7 c
im ca nh lónh o hiu qu l: Chỉ số cảm xúc tốt; Có tính trung trực; Có nghị
lực; Có động lực lãnh đạo; Có lòng tự tin; Có trí thông minh; Có kiến thức về kinh
doanh. Riờng Phú Giỏm c ng lc lónh o v lũng t tin cú phn kộm hn. V
phong cỏch lónh o cỏc nh nghiờn cu ó ch ra bn phong cỏch lónh o c bn
nht l: Chuyờn quyn; Quan liờu; Giy thụng hnh; Dõn ch. Trong Ban ny thỡ

Giỏm c c ỏnh giỏ thuc loi phong cỏch chuyờn quyn vi kiu lónh o ch
o; cũn Phú Giỏm c mang phong cỏch lónh o quan liờu, vi kiu lónh o tham
gia. hiu c vn tn ti ca Ban qun lý d ỏn ny, chỳng ta tỡm hiu thờm
khỏi nim v qun lý. Cỏc nh nghiờn cu cng a ra nhiu khỏi nim , theo cỏch
tip cn ca Fayel: "Qun lý l mt hot ng m mi t chc (gia ỡnh, doanh

4


nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo,
điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều
chỉnh và kiểm soát ấy”

[2.3].

Quản lý và lãnh đạo đều có mục đích là thực hiện mục

tiêu của tổ chức, nhưng chúng có điểm khác biệt rõ rệt như sau: Lãnh đạo và quản lý
không thuộc cùng một phạm trù. Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường
được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là
lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà những nhân viên trong Ban quản lý dự án này làm là
công tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo. Quản lý ở đây chỉ hành vi
quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động
nghiệp vụ khác.Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ
[1.1] SGK - Quản trị hành vi tổ chức chuơng trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế MBA. Trang 7 chưong1Giói thiệu về hành vi tổ chức. [2.2] SGK - Quản trị hành vi tổ chức chuơng trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc tế MBA. Trang 2 73 chưong14- Lãnh đạo trong môi trường tổ chức

giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Còn về quản lý, ngoài
quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm hợp đồng, chất lượng công
trình, tiến độ, tài chính v,v... Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với

lãnh đạo. Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm khác nhau song chúng lại có quan hệ
mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác
định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng
lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ
vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh
đạo đã xác định.
2- Các nhân viên thuộc các nhóm công việc: Theo đánh giá tại hội nghị sơ kết và
của lãnh đạo nhìn chung nhóm nhân sự hành chính, tổ chức, hỗ trợ ( 3 người) đã đẩm
nhận tốt các vị trí công việc phân công; song vấn đề tồn tại của tổ chức này lại do các
nhân viên thuộc nhóm nhân sự kế hoạch tổng hợp( kế hoạch, đấu thầu, tài chính, giải
phóng mặt bằng, môi trường và một số hoạt động cần thiết khác) và nhóm nhân viên
kỹ thuật (giám sát thiết kế, thi công). Hai nhóm này chiếm già nửa số lao động của tổ
chức. Điểm mạnh của các nhân viên hai nhóm này: Trẻ tuổi ( 2/3 số đó là kỹ sư mới
ra trường thâm niên dưới 5 năm công tác), năng động, hăng hái nhiệt tình, có trình độ
5


bằng cấp đồng đều, có ý thức trách nhiệm với công việc được phân công. Điểm yếu:
Giao tiếp, quan hệ xã hội còn hạn chế, kiến thức thực tế đặc biệt kiến thức về quản lý
dự án còn non kém; một số nhân viên đã bố trí công việc văn phòng không phù hợp
mà ưa hoạt động ngoài hiện trường.v.v.. dẫn đến bê trễ ngay từ khâu lập kế hoạch đến
việc không đảm nhận được nhiệm vụ phân công khác như công tác đền bù giải phóng
mặt bằng, tổ chức đấu thầu.v.v.. Không khí sau mỗi buổi họp giao ban hàng tuần rất
nặng nề do Giám đốc kiểm điểm công việc, các nhân viên này ai cũng lo ngại về khả
năng đáp ứng của mình trước công việc và luôn có tâm trạng lo ngại bị sa thải. Xung
đột đã dần hình thành trong các mối quan hệ giữa Giám đốc và phó Giám đốc, giữa
lãnh đạo Ban và các nhân viên. Bởi vì xung đột “ là một quá trình trong đó có một
bên nhận thấy quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi
bên kia” [2.4].

Vấn đề chính của xung đột trong tổ chức này là nó đã tạo ra sự căng thẳng
trong công việc, xung đột giữa các nhóm có nguyên nhân do làm chưa hết hoặc sai
chức năng nhiệm vụ của mình đã tác động xấu đến kết quả công vệc. Và các nguồn
gây ra xung đột ở đây cũng không loại trừ từ những mục tiêu xung khắc; những giá
trị và niềm tin khác nhau; sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ; những vấn đề giao tiếp
với người khác; và văn hoá khác nhau do khác biệt nhận thức trong một tổ chức mới.
Cũng cần nói thêm rằng vì đây là tổ chức mới thành lập nên văn hoá - hình mẫu cơ
bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động
của nhân viên với các vấn đề và các cơ hội cũng chưa được phát huy tốt; kể cả ba
chức năng chính của văn hoá tại tổ chức này là: chức năng hình thái kiểm soát xã hội;
“ Chất keo dính xã hội” gắn kết mọi người với nhau và khiến họ cảm thấy như một
phần trong tổ chức; giúp cho nhân viên gắn bó với nơi làm việc cũng chưa cao; mặc
dù đã có quy chế làm việc.
[2.3]. nhnhan***.com/Image.ashx/image=pjpeg/905c95228d1941e3ad4ae00e4da7c23fquanly5.jpg/quanly5.jpg[/IMG]. [2.4] SGK Q.trị HVT.C chuơng trình thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế trang 231

3- Những giải pháp thay đổi. Nghiên cứu mô hình phân tích Force fiedl của Lewin
6


ta nhận thấy cần lấy mục tiêu hướng tới nhiệm vụ phải hoàn thành theo yêu cầu chất
lượng công việc và tiến độ của tổ chức này làm động lực để thay đổi trong tổ chức;
giảm bớt trở lực xuất hiện từ các cá nhân hiện đang được phân công công việc trong
hai nhóm chức năng quan trọng của Ban này. Đó là trở lực khi nhân viên lo sợ điều
chưa biết khi phân công lại nhiệm vụ; sợ công việc mới có chế độ đãi ngộ không
bằng khi làm việc ở nhóm cũ; phá vỡ thói quen cũ, môi trường làm việc mới chưa
quen sợ không hiệu quả. Vì vậy những giải pháp được kiến nghị giải quyết như sau:
a- Đối với lãnh đạo của Ban:
+ Trước hết giữa Giám đốc và Phó Giám đốc cần có thảo luận kỹ lưỡng, đặc
biệt Giám đốc phải là người có tầm nhìn chiến lược định hướng trạng thái hoạt động
trong tương lai và là “cán bộ phụ trách quá trình thay đổi” trong tổ chức này.

+ Ban giám đốc tự kiểm điểm trung thực, đánh giá khách quan quá trình lãnh
đạo điều hành thời gian qua, chỉ ra những điểm mạnh, những điểm còn hạn chế để cả
hai cùng khắc phục. Phân công nhiệm vụ cho phó giám đốc cụ thể và rõ ràng hơn.
+ Phó Giám đốc chủ trì tổ chức cho các nhóm họp, kiểm điểm tự đánh giá và
tự phân loại mức độ hoàn thành từng vị trí công việc trên cơ sở đóng góp ý kiến thẳng
thắn của các nhân viên trong nhóm.
+ Tổ chức họp toàn thể Ban để lãnh đạo đưa ra ý kiến định hướng hoạt động,
ý tưởng thay đổi trong tổ chức, làm công tác vận động chuẩn bị tinh thần kiến các
nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi vị trí công việc giảm bớt các trở
lực gặp phải khi tiến hành thay đổi.
b- Với các nhóm chức năng:
+ Điều chuyển vị trí công việc của một số nhân viên giữa hai nhóm cho phù
hợp với năng lực sở trường ở hiện trường và văn phòng, giao tiếp, khả năng tổng hợp,
khẳng vận động quần chúng( làm công tác giải phóng mặt bằng..);
+ Hoàn thiện mô hình nhóm tự quản theo chức năng nhiẹm vụ của Ban mà
trong đó mỗi cá nhân tự quyết và chụi trách nhiệm trước lãnh đạo Ban về công việc
được phân công. Xây dựng nhóm theo vai trò: nhằm khuyến khích các thành viên
7


trong nhóm nhận thức rõ vai trò của mình, lợi ích của việc làm việc phối hợp cũng
như việc định hướng vai trò của nhóm mình.
+ Tăng cường sự kiểm tra, giám sát đôn đốc của lãnh đạo với các nhóm, Ban
cần duy trì chế độ họp hàng tuần, chế độ báo cáo của các thành viên, phát hiện những
cơ hội, thách thức và sớm có giải pháp giải quyết vấn đề phát sinh cụ thể; tăng cường
thông tin trong các nhóm và giữa các nhóm với nhau để có sự phối kết hợp giải quyết
nhiệm vụ chung của Ban.
a- Về môi trường của tổ chức:
* Tạo ra môi trường học tập tốt từ lãnh đạo đến nhân viên bất kỳ vị trí công
việc nào cũng cần phải học tập nâng cao trình độ vì đây là một tổ chức mới , nhiều cá

nhân chưa quen công việc; Mỗi cá nhân có tâm lý thoải mái tích cực khi tham gia học
hỏi lẫn nhau và đóng góp ý kiến; Chọn cử đào tạo ngắn hạn những chứng chỉ liên
quan đến nghiệp vụ đấu thầu; giám sát thi công; kiến thức và kinh nghiệm về giải
phóng mặt bằng....
* Tạo môi trường văn hoá tốt: Trước hết là rà soát bổ sung sửa đổi lại quy
chế hoạt động của Ban; sau đó đề cao các giá trị văn hoá cá nhân; làm cho văn hoá trở
thành chức năng“ Chất keo dính xã hội” gắn kết mọi người với nhau và khiến họ cảm
thấy như một phần trong tổ chức; giúp cho nhân viên gắn bó với nơi làm việc.
* Đảm bảo về điều kiện làm việc: Mua sắm và trang bị đầy đủ những trang
thiết bị, dụng cụ văn phòng, dụng cụ cầm tay, trang bị phòng hộ an toàn lao động,
phục vụ công việc. Có chế độ công tác phí, thưởng khuyến khích phù hợp, thời với
những cá nhân có những đóng góp ý tưởng sáng tạo, tích cực và xử phạt thích đáng
với những cá nhân vi phạm.
4- Các bước tiến hành. Thời gian thực hiện trong 1 tháng cụ thể như sau:
Tuần1: - Ngày đầu tuần thứ nhất lãnh đạo Ban họp thống nhất chủ trương, xác đính
sự cần thiết phải thay đổi trong tổ chức, định kế hoạch triển khai.
- Ngày thứ 2 đến thứ 3 trong tuần đầu yêu cầu các nhóm họp kiểm điểm và tự
đánh giá và tự phân loại mức độ hoàn thành từng vị trí công việc trên cơ sở đóng góp
8


ý kiến thẳng thắn của các nhân viên trong nhóm.
- Ngày thứ 4, thứ 5 lãnh đạo Ban họp tổng hợp ý kiến báo cáo và kết quả họp
của các nhóm, căn cứ vào kết quả phân loại các cá nhân ở nhóm gửi và nhận xét đánh
giá của lãnh đạo Ban trong 6 tháng công tác của từng cá nhân để phân loại, bàn bạc
định hướng xăps xếp lại vị trí công tác.
- Ngày thứ 6 họp toàn Ban Giám đốc nêu những vấn đề liên quan đến việc
cần thiết phải thay đổi, dự kiến kế hoạch nhân sự, thời gian tiến hành, dự thảo bổ
sung sửa đổi (nếu cần) quy chế hoạt động của Ban.
- Ngày thứ 7 trong tuần đầu, các nhân viên tự do trình bày ý kiến, nguyện

vọng và tham gia với lãnh đạo về phương án.
Tuần 2: - Ngày đầu tuần thứ hai, lãnh đạo Ban họp lần cuối về phương án đổi mới
thống nhất ra quyết định, dự kiến các chương trình đào tạo ngắn hạn.
- Ngày thứ 2 tuần thứ hai, Giám đốc Ban ra các quyết định điều chuyển, Ban
hành quy chế làm việc sửa đổi( nếu có).
- Ngày thứ 3 đến hết tuần thứ hai các vị trí nhân viên chuyển đổi nhận bàn
giao công việc mới.
Tuần 3: - Cử các nhân viên có nghiệp vụ chưa phù hợp đi học, tập huấn nghiệp vụ
ngắn hạn.
Tuần 4: Đánh giá lại các hoạt động của Ban sau chuyển đổi nhân sự và những vấn
đề liên quan đến hành vi tổ hành chức với cá nhân và tập thể Ban.
Kết luận: Từ những phân tích vấn đề thực tiễn tại Ban quản lý dự án GTNT
Thái Bình nêu trên, trên cơ cở lý luận của môn học OB, chúng ta thấy rằng để tổ chức
này phát huy hiệu quả được chức năng, nhiệm vụ của mình cần có giải pháp thay đổi
về hành vi cũng như con người trong tổ chức này. Những giải pháp và cách thức tiên
hành trên có thể còn chưa đầy đủ do thời gian, và phạm vi nghiên cứu bài tập và năng
lực bản thân còn hạn chế, nhưng nếu biết kết hợp thực hiện đồng bộ chắc chắn ít
nhiều sẽ tạo được bước chuyển và phát triển mới trong tổ chức này.

9


10