Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC VIÊN: NGUYỄN NGỌC THU
LỚP: GAMBA M0111

Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho Công ty cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin
Công ty cổ phần than Vàng Danh - Vinacomin mà tiền thân là Mỏ than
Vàng Danh được thành lập ngày 06/06/1964. Công ty chính thức trở thành Công ty
cổ phần từ ngày 01 tháng 07 năm 2008. Vốn điều lệ của Công ty tại thời điểm cổ
phần hóa là 123.340.000.000 đồng trong đó vốn Nhà Nước (Tập đoàn Công nghiệp
Than - Khoáng sản Việt Nam) nắm giữ 51,14%, cán bộ công nhân Công ty nắm
28,36%, Công đoàn Công ty nắm 0,5% và cổ đông bên ngoài nắm 20%. Ngành
nghề kinh doanh chính của Công ty là:
- Khai thác, chế biến, kinh doanh than và các khoáng sản khác;
- Bốc xúc, vận chuyển than và đất đá;
- Chế tạo, sửa chữa, phục hồi thiết bị Mỏ, phương tiện vận tải và các sản phẩm
cơ khí khác;
- Xây dựng các công trình Mỏ, công nghiệp, giao thông dân dụng, đường dây và
trạm.
Sản lượng khai thác than hàng năm trên 3 triệu tấn (năm 2010 đạt 3,3 triệu tấn
than nguyên khai), số lượng cán bộ công nhân 6.200 người, doanh thu năm 2010
đạt 2.300 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 88,4 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 65,9 tỷ
đồng.
Là một đơn vị khai thác than hầm lò lớn nhất trong Tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam. Trải qua bề dầy truyền thống trên 45 năm hoạt động
trong lĩnh vực khai thác than hầm lò Công ty đã xây dựng được nét văn hóa riêng
của doanh nghiệp đó là công tác khoán và quản trị chi phí và nét văn hóa này đã
giúp cho Công ty phát triển ổn định vượt qua thời kì khủng hoảng kinh tế toàn cầu
những năm gần đây.
Công tác khoán và quản trị chi phí ở Công ty đã được thực hiện từ nhiều năm,

đến nay hầu hết các khâu trong dây chuyền sản xuất chính của Công ty đều được
giao khoán về sản lượng, chi phí và giá thành. Chi tiết giao khoán như sau:

Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

1 of 8


* Đối tượng giao khoán chi phí: là các đơn vị trong dây chuyền sản xuất than
theo công đoạn của Công ty, các đơn vị phục vụ, phụ trợ trực tiếp cho sản xuất bao
gồm:
- Các phân xưởng đào lò;
- Các phân xưởng khai thác than;
- Các phân xưởng khối dây chuyển: Tuyển than, Vận tải lò;
- Các phân xưởng khối mặt bằng: Ô tô, Cơ điện lò, Gia công vật liệu.
* Chi tiêu giao khoán: là sản lượng, giá thành sản xuất và lãi định mức nội bộ
như giao khoán chi phí mét lò đào mới, chi phí khai thác tấn than nguyên khai,
giao khoán tài nguyên, chi phí tấn than thành phẩm sau khi sàng tuyển, chế biến,
phân loại, chi phí sản phẩm gia công mới và phục hồi tái chế.
* Công ty kiểm soát việc thực hiện sản lượng và chi phí các khâu trong quá
trình sản xuất thông qua quy chế khoán chi phí sản xuất, kế hoạch sản xuất và hệ
thống định mức kinh tế kỹ thuật. Quy chế, kế hoạch sản xuất và hệ thống định mức
kinh tế kỹ thuật này được công khai đến từng khâu trong quá trình sản xuất và
thường xuyên được hiệu chỉnh phù hợp với thực tế sản xuất. Công ty ban hành các
chế tài thưởng phạt dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu định mức giao cho các
khâu trong quá trình sản xuất.
Do đặc thù ngành khai thác mỏ hầm lò, là ngành lao động nặng nhọc, điều
kiện sản xuất ngày càng khó khăn hơn do phải khai thác xuống sâu, đi xa (hiện tại
Công ty đã triển khai dự án xuống mức -175), điều kiện địa chất ngày càng phức
tạp và thường xuyên thảy đổi, chi phí trên đơn vị sản phẩm luôn có xu hướng tăng,

tỷ lệ tăng giá bán than trên thị trường thấp hơn tỷ lệ tăng chi phí. Mặt khác, do khai
trường rộng, chia thành nhiều khu vực khai thác, công nghệ đào lò, khai thác chưa
tiên tiến vẫn chủ yếu là thủ công bán cơ giới hóa, hiện nay Công ty đã đưa vào áp
dụng áp dụng Cơ giới hóa đồng bộ trong đào lò và khai thác nhưng còn gặp nhiều
khó khăn. Với những lý do trên, ngoài việc đổi mới công nghệ thì việc hoàn thiện
công tác quản trị chi phí là một trong những biện pháp quan trọng nhằm tiết kiệm
chi phí, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng thu nhập
cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
Qua quá trình nghiên cứu thực tế sản xuất và tài liệu tại Công ty kết hợp với
những kiến thức môn học quản trị hành vi tổ chức đã được học, bản thân nhận thấy
công tác khoán và quản trị chi phí tại Công ty còn những khó khăn, tồn tại cần phải
thay đổi như sau:

Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

2 of 8


Công tác khoán và
quản trị chi phí

Không thực hiện được
định mức kinh tế kỹ
thuật

Điều kiện
sản xuất

Quyết định điều
chỉnh chưa kịp

thời

Người lao
động

Thông tin của bộ phận
quản lý tài nguyên,
vật tư - thiết bị
chuyên ngành

Theo dõi,
phân tích

Trao đổi
ngang

Báo cáo
lãnh đạo

Thông tin của bộ phận
khai thác tài nguyên, sử
dụng vật tư – thiết bị

Lãnh đạo đơn vị khai
thác tài nguyên, sử
dụng vật tư – thiết bị

Nhân viên theo dõi
chi phí của từng
khâu

Năng lực làm việc còn
hạn chế

Đãi ngộ của Công ty
chưa thật hợp lý

Hình 1: Sơ đồ công tác khoán và quản trị chi phí tại Công ty
- Chưa thực hiện được một số định mức kinh tế kỹ thuật nguyên nhân thứ nhất
do: điều kiện sản xuất là yếu tố khách quan không thể thay đổi được. Nguyên nhân
Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

3 of 8


thứ hai là do ý thức và khả năng của người lao động trực tiếp, đây là nguyên nhân
chủ quan có thể khắc phục được.
- Việc phân tích thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật chưa kịp thời vì vậy việc
ra quyết định sử dụng trực tiếp hoặc không sử dụng chủng loại vật tư còn chậm.
Hiện tượng này có hai nguyên nhân chính: Thứ nhất là do các phòng ban quản lý
thiết bị - vật tư chưa theo dõi sát sao và phân tích để báo cáo lãnh đạo kịp thời, Thứ
hai do chính người quản lý đơn vị trực tiếp sản xuất và nhân viên theo dõi chi phí
chưa đưa được ra hiện tượng để báo cáo lãnh đạo giải quyết ngay. Và còn một
nguyên nhân không kém phần quan trọng nữa đó là chưa có sự trao đổi ngang giữa
các phòng ban chức năng với các đơn vị trực tiếp sản xuất và sự trao đổi ngang
giữa các phòng ban, đơn vị sản xuất với nhau.
Bản chất của cả hai vấn đề trên đều là do yếu tố cá nhân và yếu tố phối hợp
trong công việc giữa các tập thể với nhau.
• Trước hết là về cá nhân người lao động:
Trong thời gian tiến hành thực hiện quản trị chi phí người công nhân trực tiếp

lao động sản xuất là những người tiến hành khai thác tài nguyên, sử dụng thiết bị vật tư đã biết được rằng nếu sử dụng lãng phí tài nguyên, chi phí quá mức thì sẽ bị
phạt trực tiếp vào lương, bị phạt và ngược lại nếu làm tốt thì sẽ được thưởng, do
vậy họ đã cố gắng nâng cao năng xuất lao động, giảm tổn thất tài nguyên, bảo quản
thiết bị, sử dụng vật tư tốt hơn, nâng cao ý thức thu hồi và sử dụng lại vật tư cũ, vật
tư tái chế, sử dụng vật tư đúng mục đích, đến kỳ tiểu tu, đại tu, sửa chữa thiết bị
thực hiện đúng thời gian và các công đoạn để mang lại hiệu quả lâu dài, chính họ
cũng lại là những người giám sát lại bộ phận sửa chữa không để làm ẩu làm thiếu.
Nhưng còn một phần không kém phần quan trọng: họ là những người trực tiếp sử
dụng vật tư, làm việc hàng ngày với máy móc thiết bị nên họ hiểu được công việc
của mình hơn ai hết, khi sử dụng cũng như thay thế một loại vật tư mới vào bản
thân họ sẽ là người đầu tiên nhận biết chất lượng vật tư này so với loại vật tư trước
tốt hay xấu, họ chưa có phản hồi lại với Quản đốc người lãnh đạo trực tiếp để có sự
điều chỉnh. Nếu mọi người lao động ý thức được điều này thì ta có thể chưa cần
loại vật tư ấy hỏng đã có thể biết được nó tốt hay xấu để có sự điều chỉnh kịp thời.
Nhân viên tại các đơn vị sản xuất là người theo dõi, quản lý tài nguyên, nhập
xuất tồn kho của tất cả các loại vật tư của đơn vị nên có thể nhận biết được rất sớm
tình hình thực hiện chi phí trong kỳ của đơn vị. Nhưng hiện còn hai vấn đề cần
khắc phục: một là năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên có một số người còn
thiếu sót, nguyên nhân có thể do kinh nghiệm làm việc hoặc do kỹ năng làm việc
với máy tính còn yếu. Hai là do chính suy nghĩ của bản thân chỉ cần làm xong việc
chứ chưa có được ý thức trong công việc chung, quá trình làm việc của mình
không quan tâm tới xung quanh, không đi sâu vào phân tích vừa mất công mà lại
chẳng được gì, đôi khi cũng là giữ cho riêng mình không muốn truyền kinh nghiệm
cho người khác.
Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

4 of 8


Nhân viên các phòng ban chức năng cũng như các phòng trực tiếp quản lý tài

nguyên, vật tư - thiết bị mới chỉ dừng ở mức theo dõi số liệu và tìm cách để đưa tài
nguyên, vật tư - thiết bị vào sản xuất nhanh không bị gián đoạn chứ chưa đi sâu
vào phân tích đưa ra phương án tối ưu để sử dụng hiệu quả tài nguyên, vật tư - thiết
bị.
Ngoài ra nếu phải đi sâu vào phân tích các vấn đề thì các cá nhân trên sẽ cùng
có suy nghĩ rằng tại sao cùng đi làm như nhau, cùng công việc như nhau vậy tại
sao mình lại phải làm nhiều hơn người khác.
• Về tập thể:
Các nhân viên theo dõi chi phí tại các khâu khác nhau chưa có sự trao đổi
thông tin lẫn nhau để cùng rút ra kinh nghiệm trong công việc cũng như cảnh báo
lẫn nhau về các nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra.
Đội ngũ nhân viên các phòng ban khác nhau hay ngay trong cùng một phòng
ai làm việc của người ấy chưa có sự trao đổi thông tin lẫn nhau hàng ngày, mà đôi
khi phải lấy nhiều số liệu của các bộ phận khác nhau, nhìn từ chiều hướng mới có
thể nhìn ra được hiện tượng đang diễn ra tốt hay xấu.
Sự trao đổi chéo giữa các nhân viên theo dõi chi phí của từng khâu và nhân
viên các phòng, ban chức năng về các hiện tượng phát sinh là chưa có, do nếu đưa
ra hiện tượng thì rất có thể sẽ phải làm rất nhiều việc mới có thể đưa ra được
nguyên nhân và các giải pháp khắc phục.
• Về lãnh đạo:
Chưa tạo được điều kiện để các bộ phận trên tích cực trao đổi công việc lẫn
nhau, chưa đưa ra được các hình thức và các mức khen thưởng kịp thời để nhân
viên có thể hứng thú tiếp tục làm các công việc trên.
Qua phân tích tình hình thực tế ở Công ty cần có một số đổi mới sau:
- Xây dựng chế độ khuyến khích, động viên kịp thời theo mức độ hoàn thành
các chỉ tiêu giao khoán, nâng cao ý thức làm việc để nhân viên phân tích thường
xuyên và sâu hơn về tình hình thực hiện chi phí của các đơn vị, kịp thời điều chỉnh
cho phù hợp tiết kiệm tối đa chi phí mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh
doanh.
- Tổ chức tuyên truyền, phổ biến để người công nhân lao động trực tiếp có

nhân thức sâu hơn nữa về chi phí, hiểu được sự tác động qua lại giữa chi phí vật tư
họ sử dụng với thu nhập của bản thân và đến thu nhập của toàn Công ty để từ đó
nâng cao trách nhiệm của bản thân đối với quá trình sử dụng vật tư của doanh
nghiệp mình.
- Có phân cấp quản lý và làm việc rõ ràng, tạo điều kiện tổ chức làm việc
nhóm nhiều hơn nhất là đối với các phòng ban chức năng với nhau để có sự trao
Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

5 of 8


đổi thông tin lẫn nhau thường xuyên hơn, cùng nhau đưa ra kinh nghiệm làm việc
để có thể trao đổi học hỏi lẫn nhau.
Tóm lại, có hai vấn đề lớn cần thay đổi ở đây là ý thức và phong cách làm
việc cần được nâng cao hơn nữa để đáp ứng được yêu cầu sản xuất trong điều kiện
ngày càng khó khăn hơn.
Để có thể thực hiện được các đổi mới như trên cần phải mất nhiều thời gian
và công sức, yêu cầu cụ thể đối với từng việc như sau:
1. Thông tin đến từng nhân viên trong Công ty:
Yêu cầu: Tuyên truyền tới từng cá nhân trong Công ty hiểu được những khó
khăn mà Công ty sẽ gặp phải trong thời gian tới, để khắc phục khó khăn đó thì việc
tiết kiệm được chi phí sản xuất là một trong những yếu tố then chốt, quyết định đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Lãnh đạo Công ty cũng như các lãnh đạo các đơn vị sản xuất, các tổ chức
Đảng ủy, Công đoàn, Thanh niên, Nữ công và các đoàn thể khác tập trung vào
công tác tuyên truyền cho cán bộ, đảng viên, người lao động nhận thức được vấn
đề một cách rõ ràng hơn.
Khó khăn sẽ gặp phải: thói quen làm việc lâu năm khó có thể thay đổi trong
một sớm một chiều được. Là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình đổi mới
này, dự kiến mất từ 2-3 năm mới có thể hình thành tác phong làm việc cho người

lao động.
2. Đào tạo:
Yêu cầu: giúp các nhân viên tiếp xúc nhanh với các cách truyền số liệu và làm
việc thông qua mạng Internet, kỹ năng làm việc tốt với máy tính, nâng cao trình độ
nghiệp vụ chuyên môn.
Phòng Tổ chức lao động, Kỹ thuật khai thác, Trắc địa – Địa chất, Cơ Điện,
Thống kê và Kế hoạch tổ chức lớp đào tạo kỹ năng về máy tính cũng như phần
nghiệp vụ (kỹ năng phân tích vấn đề) cho đội ngũ nhân viên trực tiếp theo dõi chi
phí các khâu.
Thời gian dự kiến mất 2 tháng đào tạo vào khoảng 2 quý để thành kỹ năng
trong công việc.
3. Nhân viên tham gia:
Xây dựng mô hình làm việc theo nhóm:
- Tạo điều kiện để đội ngũ nhân viên có thể thường xuyên tiếp xúc làm việc
cùng nhau để có thể trao đổi học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.

Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

6 of 8


- Hình thành các nhóm nhỏ, tạo mối liên hệ làm việc của từng nhóm các cá
nhân trong các phòng, ban khác nhau có thể trực tiếp trao đổi với nhau thường
xuyên (có thể hàng ngày, hàng tuần).
Hình thức: Thông qua các cuộc họp lớn, nhỏ để cùng nghiên cứu phân tích
một vấn đề, một số bộ phận thường trực về quản lý đơn vị thì tổ chức các buổi làm
việc trực tiếp với nhau để cùng tìm hiểu, phân tích đưa ra các ý kiến của cá nhân về
vấn đề đang diễn ra, các buổi làm việc này cần diễn ra thường xuyên và có thể
không cần lãnh đạo các phòng, ban để có sự trao đổi thẳng thắn hơn với nhau. Khi
đã hình thành được tác phong trao đổi trực tiếp và liên tục giữa các cá nhân với

nhau thì có thể thông qua mạng Internet để trao đổi và chuyển dữ liệu cho nhau khi
vấn đề không liên quan đến nhiều bộ phận.
Khi các phòng, ban là bộ phận cuối cùng thu thập số liệu và phân tích tình
hình sử dụng chi phí trong các kỳ đã có sự trao đổi thường xuyên với nhau thì sẽ
có được sự nhìn nhận đánh giá toàn diện nhất, đúng đắn nhất về tình hình sử dụng
chi phí trong kỳ, nhờ đó sẽ giúp lãnh đạo Công ty có được các quyết định đúng đắn
kịp thời.
4. Về phía lãnh đạo Công ty:
Việc đổi mới này chủ yếu là làm thay đổi quan niệm cũng như thói quen của
người lao động hiện nay không muốn làm thêm việc, không muốn làm nhiều việc
hơn người khác do đó cần có sự động viên khen thưởng kịp thời như: Tặng Bằng
khen, tuyên dương, thăm hỏi, thăng chức, tặng vé cho đi thăm quan du lịch, nghỉ
điều dưỡng... để nhân viên sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng tới mục tiêu chung
của Công ty trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của bản thân họ.
Thành lập hội đồng thẩm định sáng kiến, hàng quý, năm tổ chức theo dõi,
đánh giá và công nhận xét thưởng các sáng kiến tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu
quả sản xuất nhằm tuyên dương, khen thưởng kịp thời khi nhân viên tích cực làm
thêm các công tác phân tích nghiên cứu của mình mang lại hiệu quả trong sản xuất.
Thành lập hội đồng khoán chi phí của Công ty: Thực hiện giao khoán chi phí
cho các đơn vị. Định kỳ hàng quý tổ chức kiểm tra, nghiệm thu khoán chi phí cho
các đơn vị. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch giao khoán, kiến nghị các biện
pháp nhằm quản lý chặt chẽ chi phí. Kết thúc năm tổ chức nghiệm thu, quyết toán
thực hiện các chi tiêu giao khoán cho cả năm, đồng thời tổ chức đánh giá rút kinh
nghiệm thực hiện công tác giao khoán trong Công ty.
Thực hiện thật tốt trách nhiệm xã hội đối với người lao động, tạo đủ việc làm
đảm bảo thu nhập, thực hiện tốt các chế độ như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm lao động, chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần,
cải thiện điều kiện làm việc để người lao động thực hiện hoàn thành tốt chức trách
nhiệm vụ được giao.

Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức
7 of 8


Tất cả các công việc trên đều phải được tiến hành song song, đồng thời với
nhau để có thể nhanh chóng mang lại hiệu quả, hình thành một tác phong mới
trong công việc.
Hoàn thành xong dự án này sẽ nâng cao hiệu quả của công tác quản trị chi
phí, mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài
ra, khi kết thúc quá trình đổi mới này chính là sẽ mang lại một nét văn hóa mới
trong Công ty: tính tự giác cao trong công việc của bản thân mỗi cán bộ, đảng viên,
người lao động, thông tin được trao đổi thường xuyên và liên tục hơn giữa các bộ
phận, mỗi cá thể trong Công ty đều có thể làm việc trực tiếp với nhau không còn bị
giới hạn bởi các đơn vị phòng, ban khác nhau, nâng cao khả năng và hiệu quả của
việc làm theo nhóm. Đây sẽ là một trong những thay đổi rất quan trọng để giúp
Công ty phát triển ổn định, sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức vượt qua
khó khăn, thách thức trong điều kiện sản xuất ngày càng khó khăn hơn nhất là
trong cơ chế thị trường hiện nay.

Nguyễn Ngọc Thu – GaMBA M0111 - Quản trị hành vi tổ chức

8 of 8