Dự án đổi mới mô hình quản lý ban tổ chức tại sở giao dịch chứng khoán hà nội

BÀI LÀM
1. Giới thiệu về tổ chức đang làm việc
Hiện tại Tôi đang công tác tại Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội
Sở GDCK Hà Nội tiền thân là Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội
(TTGDCKHN) được thành lập theo Quyết định số 127/1998/QĐ-TTg ngày
11/7/1998 của Thủ tướng Chính phủ là đơn vị sự nghiệp có thu, được chuyển đổi
theo Quyết định số 01/2009/QĐ-TTg, ngày 02/01/2009 của Thủ tướng chính phủ.
Theo các Quyết định trên Sở GDCK Hà Nội được tổ chức hoạt động theo mô hình
công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước và hoạt động
theo Luật Chứng khoán và Luật Doanh nghiệp. Bộ Tài chính đã ban hành Điều lệ Tổ
chức và hoạt động cho Sở tại Quyết định số 1354/QĐ-BTC ngày 29/5/2009.
Về tổ chức, bộ máy quản lý điều hành: bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Kiểm
soát, Tổng giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc. Bộ Tài chính là đại diện chủ sở hữu
Nhà nước đối với Sở và ủy quyền cho Hội đồng Quản trị thực hiện một số quyền và
nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nước tại Sở; TGĐ là đại diện theo pháp luật của Sở.
Về cơ chế tài chính: Sở là một đơn vị hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính, thực
hiện chế độ tài chính, chế độ báo cáo thống kê, kế toán, kiểm toán và nghĩa vụ tài
chính theo quy định của pháp luật như một doanh nghiệp.
Chức năng, nhiệm vụ: Trên cơ sở kế thừa các chức năng cơ bản trước đây của
Trung tâm (mà thực chất là chức năng của một Sở GDCK), Sở tổ chức các hoạt động
niêm yết, giao dịch chứng khoán trên Sở, giám sát các hoạt động của thành viên giao
dịch, các tổ chức niêm yết, các tổ chức đăng ký giao dịch, các nhà đầu tư khi tham
gia giao dịch chứng khoán, hỗ trợ phát triển thị trường thông qua việc cung cấp hệ
thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật, thông tin, đào tạo, tuyên truyền và phổ biến kiến thức.
Ngoài ra, để hỗ trợ quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước và huy động
vốn cho đầu tư phát triển, Sở còn chịu trách nhiệm tổ chức đấu giá cổ phần hóa, đấu
giá tài sản tài chính và đấu thầu trái phiếu Chính phủ trên hệ thống của mình. Trong
bài viết này, tôi xin trình bày dự án đổi mới mô hình quản lý Ban tổ chức đấu giá
tại Sở GDCK Hà Nội.
2. Phát triển tầm nhìn, đổi mới
1

Ban Tổ chức đấu giá cổ phần được thành lập từ năm 2005 theo Quyết định số
01/QĐ-TTGDHN ngày 10/01/2005 của Giám đốc Trung tâm GDCK Hà Nội. Ban Tổ
chức đấu giá có chức năng chính là tổ chức đấu giá cổ phần hóa, đấu giá tài sản tài
chính. Sau gần 6 năm thực hiện đến nay Ban đã tổ chức đấu giá khoảng 250 doanh
nghiệp với tổng giá trị cổ phần chào bán khoảng 15,5 nghìn tỷ, tổng giá trị cổ phần
trúng giá thu khoảng 29,5 nghìn tỷ.
Hiện nay, nhân sự của Ban gồm 17 thành viên trong đó 02 Lãnh đạo Ban và 15 thành
viên được phân theo 05 nhóm nghiệp vụ; trong đó: Trưởng Ban là 01 Phó Tổng
Giám đốc, Tôi phụ trách Phòng Quản lý Niêm yết kiêm Phó Ban tổ chức đấu giá cổ
phần. Toàn bộ các thành viên của Ban tổ chức đấu giá là kiêm nghiệm hoạt động ở
các phòng nghiệp vụ điều này gây rất nhiều khó khăn trong công tác tổ chức, điều
hành. Hoạt động đấu giá chỉ thực hiện theo sự vụ mà chưa có các cán bộ chuyên
trách để nghiên cứu, cải tiến phương pháp tổ chức hoạt động để nâng cao hiệu quả
làm việc
Từ thực tế đó, dẫn đến cần thiết phải kiện toàn hoạt động đấu giá để phục vụ cho
công tác chuyên môn, bổ sung một số cán bộ trẻ vào Ban, tạo cơ hội làm việc tại các
mảng nghiệp vụ khác nhau để mở rộng kiến thức, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, đồng
thời vẫn đảm bảo nguồn nhân sự có kinh nghiệm trong hoạt động đấu giá từ các
phòng nghiệp vụ để trường hợp cần thiết Ban TGĐ có thể điều động, phục vụ các
cuộc đấu giá lớn.
Việc đổi mới mô hình quản lý Ban tổ chức đấu giáđược lập dựa trên cơ sở một số lý
thuyết OB có liên quan (Xây dựng nhóm hiệu quả; cấu trúc và thiết kế tổ chức; và
thay đổi tổ chức) và sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Hệ thống hóa, phân
tích hiện trạng, đối chiếu so sánh mô hình; thảo luận trong và ngoài nhóm; tổng hợp
và lựa chọn ra quyết định. Quá trình thực hiện dự án diễn ra theo các bước chính
sau: Thống nhất ý tưởng với thành viên Ban tổ chức đấu giávà lập dự án khả thi; báo
cáo Tổng Giám đốc dự án. Nếu dự án khôndg được phê duyệt thì quay lại bước 1;
nếu được phê duyệt thì tiếp tục các bước sau: Thử nghiệm dự án; báo cáo kết quả thử

nghiệm; hoành chỉnh dự án; thực hiện; và báo cáo đánh giá kết quả sau 6 tháng hoạt
động theo mô hình mới.
3. Phân tích những vấn đề cần phải thay đổi trong hoạt động của Ban tổ chức
đấu giá của phần tại Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội
2


Dự án nghiên cứu của chúng tôi được phân tích dựa trên lý thuyết OB như xây dựng
nhóm hiệu quả, cấu trúc và thiết kế tổ chức và thay đổi tổ chức. Theo lý thuyết OB
thì Nhóm là một hệ thống gồm ít nhất hai người trở lên, tương tác lẫn nhau; được lập
ra để cùng nhau hành động đạt được mục tiêu chung xác định; và nhóm được nhìn
nhận như một thực thể trong xã hội. Các đặc điểm này hoàn toàn đúng với Ban tổ
chức đấu giácủa Sở GDCK Hà Nội. Ban tổ chức đấu giáđược lập ra để giúp Tổng
Giám đốc thực hiện chức năng nhiệm vụ của Sở là tổ chức các hoạt động đấu giá cổ
phần, gắn kết công tác cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước với huy động vốn từ
công chúng đầu tư qua hoạt động đấu giá cổ phần và niêm yết giao dịch, góp phần
thúc đẩy việc sắp xếp khu vực doanh nghiệp nhà nước theo tiến trình cải cách kinh tế
của Chính phủ, xóa bỏ cơ chế cổ phần hóa khép kín, đồng thời tạo lượng hàng hóa
cho thị trường chứng khoán. Ngoài ra, Ban tổ chức đấu giácũng phối hợp với SCIC,
DATC trong việc đấu giá, tham gia quá trình sắp xếp DNNN.
Các quyết định của nhóm bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: Thời gian; sự đánh giá của
các thành viên khác; sự hoà nhập vào môi trường nhóm; quyết định chung của
nhóm; và quyết định từ sự phân cực trong nhóm. Dưới góc độ cá nhân, các thành
viên đều lo ngại sự đánh giá tiêu cực của các đồng nghiệp khi đưa ra các ý kiến.
Dưới sức ép hoà nhập vào nhóm, các thành viên không dám bảo vệ quan điểm của
mình, dễ thoả hiệp với ý kiến chung. Sự phân cực dẫn đến các quyết định thái quá
của nhóm. Quyết định chung của nhóm thường không phải là quyết định tối ưu nhất
bởi nó dựa trên sự đồng thuận từ các thành viên. Quyết định của Ban tổ chức đấu
giáthường mất thời gian so với cũng nhiệm vụ đó nhưng giao cho một cá nhân cụ thể
do cần thời gian để tổ chức thực hiện và cần sự đồng thuận của đa số các thành viên.

Trước tình hình hoạt động không hiệu quả đó cộng với việc thiếu một cá nhân cầm
trịch, chịu trách nhiệm trước các quyết định của nhóm. Các thành viên của Ban tổ
chức đấu giánhận thấy cần phải có sự thay đổi trong Ban. Trên cơ sở vận dụng hầu
hết các phương pháp trong lý thuyết OB như: (i) Khắc phục hai nguyên nhân gây ra
thất bại trong xây dựng nhóm là không để nhóm trưởng có ảnh hưởng quá lớn đến
nhóm và mọi thành viên đều có quyền phản biện; (ii) Cải thiện việc ra quyết định
của nhóm bằng cách chấp nhận các xung đột mang tính xây dựng và khuyến khích
sự sáng tạo ở mọi thành viên; và (iii) Thực hiện chiến lược xây dựng nhóm theo
đúng chức năng, nhiệm vụ. Nhưng kết quả thu được trong hai năm là không đáng kể.
Thỉnh thoảng vẫn có việc chậm tiến độ. Các Chương trình, Báo cáo thường phải sửa
3


lại tới lần thứ 2 mới được thông qua. Mỗi thành viên đều đã cố gằng, chúng ta đã tìm
cách thay đổi trong nhóm nhưng kết quả vẫn không như mong muốn ? Chúng ta có
thể chuyển công việc kiêm nhiệm của Ban về các phòng nghiệp vụ được không?
Chúng ta thành lập Phòng đấu giá riêng liệu có hiệu quả hơn không? Sau nhiều lần
thảo luận chúng tôi thống nhất chuyển hoạt động của Ban tổ chức đấu giáthành
Phòng Đấu giá. Phong đấu giá sẽ chuyên trách hoạt động tổ chức đấu giá cổ phần và
chịu trách nhiệm trưc tiếp trước Tổng Giám đốc, như vậy mới tăng trách nhiệm của
các thành viên trong hoạt động đấu giá cổ phần.
Cấu trúc tổ chức đề cập tới sự phân chia lao động cũng như mô hình phối hợp,
truyền đạt thông tin, lưu lượng công việc và quyền lực chính thức, định hướng cho
hoạt động tổ chức. Các cấu trúc tổ chức phân chia lao động thành các nhóm có
nhiệm vụ riêng và phối hợp lực lượng lao động đó để hoàn thành mục tiêu chung. Sự
phân chia lao động- phân chia công việc chính là sự chuyên môn hoá; và sự phối hợp
trong công việc- là sự liên kết giữa các mắt xích trong một hệ thống để đảm bảo hệ
thống đó vận hành theo mục tiêu chung. Bốn yếu tố cơ bản của cấu trúc tổ chức là
mạng lưới kiểm soát, tập trung hoá, hình thức hoá và phòng ban hoá. Trong đó cấu
trúc theo phòng- ban chức năng sắp xếp người lao động theo phạm vi kiến thức, kỹ

năng... nhất định; hoặc theo các chức năng cụ thể của Tổ chức. Mô hình này tỏ ra
phù hợp ở các Tổ chức lớn, có tính chuyên mốn hóa cao và đặc biệt phù hợp với cơ
quan quản lý như Sở GDCK Hà Nội.
Trên cơ sở nhận thức về cấu trúc tổ chức cộng với việc tham khảo các mô hình quản
lý của các Tổ chức tương tự tại Việt Nam cũng như ở một số nước khác, tôi nhận
thấy nếu chuyển thành Phòng Đấu giá thì sẽ có một số ưu điểm: Hỗ trợ tính chuyên
môn hóa cao hơn trong quản lý điều hành hoạt động đấu giá của Sở; Trưởng phòng
sẽ là người giám sát trực tiếp thay vì Trưởng Ban tổ chức đấu giálà cán bộ kiêm
nhiệm. Điều này giúp cho công tác giám sát hiệu quả hơn bởi Trưởng phòng có đủ
kỹ năng, kiến thức chuyên biệt và dành toàn bộ thời gian cho Phòng Đấu giá; các
quyết định có thể sẽ tối ưu hơn và nhanh hơn do Phòng Đấu giá đã có người chịu
trách nhiệm và là người đưa ra quyết định cuối cùng. Tuy vậy mô hình Phòng Đấu
giá cổ phần cũng tạo ra nhược điểm là nhân viên tập trung vào lợi ích cục bộ của
phòng thay vì lợi ích chung của Sở từ đó có thể nẩy sinh mâu thuẫn giữa các bộ phận
trong Sở, dẫn đến sự phối hợp kém trong thực hiện mục tiêu chung của Sở. Điều này
đòi hỏi Ban Lãnh đạo phải tăng cường kiểm soát, phối hợp. Tuy nhiên chúng tôi
4


nhận thấy việc chuyển thành Phòng Đấu giá cổ phàn sẽ giải quyết được vấn đề quan
trọng nhất đối với Ban tổ chức đấu giá trước kia là nâng cao tính chuyên môn hóa,
tăng tính hiệu quả trong công việc.
Như vậy chúng tôi đã nhận thức được các vấn đề về nhóm, cấu trúc và thiêt kế tổ
chức và quan trọng là nhận thức được sự cần phải thay đổi mô hình tổ chức hiện tại
bằng mô hình khác hiệu quả hơn. Mô hình phân tích Force field của Lewin trong lý
thuyết OB cho thấy sự thay đổi Ban tổ chức đấu giácổ phần diễn ra theo đúng quy
trình làm tan băng, thay đổi và đóng băng trở lại. Ban tổ chức đấu giáchính là trạng
thái cân bằng ban đầu của chúng tôi. Tự thân trạng thái này qua 6 năm đầu tồn tại
(2005-2011) đã cho thấy sự không hiệu quả như mong muốn. Các thành viên đã
cùng nhau thay đổi. Điều này đã cho thây động lực làm tan băng lớn hơn trở lực

(phân tích chi tiết về động lực, trở lực chúng tôi đã phân tích ở trên, xin không đề
cập lại). Thực tế thì quá trình thay đổi của Ban tổ chức đấu giáđã sang giai đoạn thứ
2, giai đoạn thay đổi. Ý tưởng lập Ban tổ chức đấu giácủa chúng tôi đã được Tổng
Giám đốc quan tâm. Chúng tôi đang hoàn chỉnh Dự án thay đổi mô hình tổ chức của
Ban tổ chức đấu giáđể trình phê duyệt chính thức. Khi Dự án được phê duyệt chính
thức thì chúng tôi sẽ triển khai thực tế và khi đó quá trình thay đổi tổ chức sẽ sang
giai đoạn đóng băng trở lại. Trạng thái cân bằng mới được xác lập, có tên là Phòng
Đấu giá. Như vậy việc thay đổi tổ chức của Ban tổ chức đấu giádường như diễn ra
thuận lợi.
Kế hoạch thực hiện và Bài học rút ra
Sau khi đã cùng nhau chia sẻ ý tưởng, lập Dự án, Ban tổ chức đấu giá đã lập Kế
hoạch thực hiện Dự án như sau:
Stt

Hoạt động

Người thực
hiện

1

Thống nhất ý tưởng với thành viên Ban tổ Lãnh đạo Ban
chức đấu giávà lập dự án khả thi;
Đấu giá

2*

Báo cáo dự án;

Nhóm trưởng

và các thành
viên

Hoàn
thành
3/2012
10/4/2012

5


Nếu dự án chưa được duyệt thì quay lại bước 1; nếu được duyệt thì tiếp tục
bước 3
3*

Thử nghiệm, báo cáo kết quả thử nghiệm; Các thành viên

10/5/2012

4*

Hoành chỉnh dự án;

Ban Đấu giá

31/5/2012

5

Thực hiện;

Trưởng phòng
và các nhân
viên

01/6/2012

6

Báo cáo đánh giá kết quả sau 6 tháng hoạt Trưởng phòng
động theo mô hình mới.
và các nhân
viên

12/2012

* Giai đoạn thên chốt của dự án
Ngay sau khi đề xuất ý tưởng thay đổi với Tổng Giám đốc, Ban tổ chức đấu giá đã
nhận thấy rõ hiệu quả của việc thay đổi mô hình và cùng thốt lên “giá mà thực hiện
điều này sớm hơn”. Nếu sự thay đổi diễn ra sơm hơn thì chắc chắn Ban tổ chức đấu
giágiờ đã có vai trò lớn hơn. Đây chính là bài học lớn đối với Ban tổ chức đấu
giácũng như đối với từng thành viên.
4. Kết luận
Sự phân tích trên cơ sở lý thuyết OB và hoạt động thực tế của Ban tổ chức đấu giá
đã cho thấy mô hình Ban tổ chức đấu giácổ phần là không phù hợp đố với Tổ chức
thực hiện chức năng tổ chứ hoạt động đấu giá cổ phần tại Sở Giao dịch Chứng khoán
Hà Nội trong điều kiện mới. Phòng Đấu giá sẽ là lựa chọn đúng đắn hơn trong
trường hợp này. Nhận định này sẽ được khẳng định chắc chắn nếu Báo cáo đánh giá
sau 6 tháng hoạt động theo mô hình mới của Phòng Đấu giá cho thấy Phòng Đấu giá
đã hoàn thành công việc đúng tiến độ, với chất lượng cao hơn.

Dự án đạt kết quả tốt như nhận định sẽ mở ra hướng nghiên cứu tiếp cho chúng tôi.
Nghiên cứu chuyển đổi Phòng Đấu giá trở Trung tập đấu giá cổ phần trực thuộc Sở
GDCK Hà Nội, khi đó Trung tâm đấu giá cổ phần sẽ là một đơn vị độc lập có con
dấu và trụ sở riêng, chịu trách nhiệm của cơ quan giám sát là Sở Giao dịch Chứng
khoán Hà Nội./.

6


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức của Đại học Griggs, Hà nội tháng 8/2009;
2. www.hnx.vn
3. www.humanmetrics.com
4. Báo cáo thường niên năm 2010 Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội.

7