Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty xây dựng

Đặt vấn đề:
Thiếu nhân lực có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và để phát
triển cho tương lai là tình trạng phổ biến trong các tổ chức hiện nay. Không chỉ các
cấp lãnh đạo mà cả Giám đốc nhân sự cũng thường xuyên ca thán về tình trạng người
thì thừa nhưng người làm được việc thì thiếu và rất khó chọn được người cho công
việc mới hay vào những vị trí cao hơn. Khi thảo luận về vấn đề này người ta thường
đổ lỗi cho bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa chú trọng hoặc còn những hạn chế
trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Vậy phải đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực như thế nào?
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam định nghĩa: “Đào tạo là quá trình tác động
đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ
năng, kỹ xảo... một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc
sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào
việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người.”
Đối với một tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự nỗ lực liên tục để
nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đào tạo nhằm củng cố kiến thức cho nhân viên, tăng cường kỹ
năng, kỹ xảo làm việc và trang bị cho họ hệ thống kiến thức cần thiết để có đủ khả
năng thực hiện công việc hiện tại. Hoạt động của tổ chức thay đổi và phát triển liên tục
nên bên cạnh đào tạo còn phải phát triển nguồn nhân lực. Phát triển là việc trang bị hệ
thống kiến thức, các kỹ năng không chỉ cho công việc hiện tại mà còn hướng tới mục
tiêu lâu dài của tổ chức và cho từng nhân viên.
Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo, để được sở hữu những
nhân tài đó, trước hết phải biết cách đào tạo và phát triển họ, vì thế đào tạo và phát
triển cũng là một chiến lược hoạt động quan trọng của tổ chức. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực phải là hoạt động thường xuyên, liên tục và kinh phí dành cho đào tạo
và phát trển nguồn nhân lực là khoản đầu tư chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, khoản
đầu tư này chỉ có được hiệu quả trong môi trường của “tổ chức học tập”. Các nhà lãnh
đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho tổ chức của mình học tập chỉ là việc đặt ra một quan
điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên học tập rồi tổ chức thật nhiều khoá đào tạo. Quan

niệm này không đơn thuần chỉ là thiếu sót mà nó còn rất nguy hiểm trong bối cảnh sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công nghệ luôn biến đổi và nhu cầu của khách hàng
thay đổi nhanh chóng. Các tổ chức cần phải học nhiều hơn bao giờ hết nhưng phải là
học trong môi trường khuyến khích học tập, phải có những phương pháp hoc, thực
hành cụ thể và lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập. Một tổ chức như thế là tổ
chức học tập và kết quả là tầm nhìn chiến lược của tổ chức sẽ tạo nên những nhân viên
thành thạo trong việc tạo ra, thu thập và trao đổi kiến thức. Chính họ sẽ giúp cho tổ
chức trở nên thông thoáng, khuyến khích việc tranh luận một cách cởi mở, suy nghĩ
toàn diện và có hệ thống hơn. Điều quan trọng hơn cả là những tổ chức học tập có thể
thích nghi với những hoàn cảnh thay đổi bất ngờ một cách nhanh chóng và cũng sẽ thu
hút được nhiều lao động trình độ cao hơn.
Trong số các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì việc
tham gia và hỗ trợ của các cấp quản lý đóng vai trò quan trọng. Không chỉ là những
cam kết và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo và phát triển mà bản thân các nhà quản
lý, kể cả lãnh đạo cấp cao, cũng phải thường xuyên học tập. Hành vi của các lãnh đạo
sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức. Khi những nhà lãnh đạo chủ động
hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện
hay tranh luận – thì mọi người trong tổ chức sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi.
Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề,
trao đổi những kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì việc học tập sẽ
được thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những
quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được
khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới. Hiệu quả thực hiện công việc
được nâng lên do được đào tạo, và vì thế nhân viên được đánh giá cao hơn, sẽ cho họ
thấy rõ lợi ích của học tập, đồng thời nó cũng tạo ra động lực học tập cao hơn. Ngoài
ra, những tiến bộ về công nghệ như máy vi tính, internet đã tạo ra các công cụ hỗ trợ,
ảnh hưởng lớn đến thực hiện công việc cũng như cho hoạt động đào tạo.
Quá trình đào tạo và phát triển phải xuất phát từ việc xác định nhu cầu đào tạo.

Chiến lược hoạt động của tổ chức sẽ quyết định mục tiêu đào tạo, còn từ kế hoạch
nhân sự và chất lượng nhân viên sẽ xác định được nội dung đào tạo (đào tạo cái gì?),
đối tượng đào tạo cụ thể (đào tạo ai?), thời gian tổ chức đào tao (khi nào?) và phương
thức đào tạo và phát triển (ở đâu, như thế nào?).


Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần lựa chọn phương pháp và hình thức đào
tạo phù hợp. Có nhiều hình thức đào tạo nhưng tập trung ở ba hình thức phổ biến là (i)
mỗi cá nhân tự học tập, (ii) tổ chức đào tạo tại chỗ trong quá trình thực hiện công việc
và (iii) tổ chức các khóa đào tạo tập trung.
Không một người nào có đầy đủ mọi hiểu biết, kiến thức cho công viêc rồi mới bắt
đầu làm việc và trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt với tốc đô phát triển
như vũ bão của khoa học, công nghệ, không học đồng nghĩa với thụt lùi và luôn đối
mặt với nguy cơ bị sa thải. Mỗi cá nhân, bao gồm cả nhân viên và các cấp quản lý,
lãnh đạo, phải tự tìm ra những cái phải học và hình thức học tập phù hợp cho mình
trong từng điều kiện, từng khoảng thời gian cụ thể. Tự học không nhất thiết phải là
theo học tại các lớp học tập trung mà phải là học ở mọi nơi, mọi lúc. Đọc sách, tìm
kiếm những kiến thức cần thiết để giải quyết công việc đang vướng mắc hoặc cho tốt
hơn là tự học, rút ra kết luận từ những sai lầm, qua các cuộc trao đổi, thảo luận cũng là
tự học. Việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng là cách để nhân viên tự nâng cao
năng lực, nó đòi hỏi người thực hiện phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi
them những kĩ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, tự học tập phụ
thuộc nhiều vào ý thức cũng như năng lực của mỗi cá nhân, tổ chức cần có chính sách
khuyến khích và hỗ trợ cá nhân tự học như đi học vẫn được nhận lương, học tập tốt sẽ
được thưởng, được đánh giá cao, đồng thời người lãnh đạo của tổ chức phải làm
gương trong tự học để tỏ rõ quan điểm của mình về tầm quan trọng của học tập.
Đào tạo tại chỗ hay huấn luyện cho nhân viên bao gồm đào tạo nhân viên mới và đào tạo,
huấn luyện nâng cao năng lực cho nhân viên đương nhiệm. Sau quá trình tuyển dụng, bước
tiếp theo thực sự quan trọng đối với tổ chức là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với
công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả Quá trình đào tạo nhân viên mới sẽ ảnh hưởng rất

nhiều đến năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức sau
này và đào tạo nhân viên mới không chỉ về kỹ năng chuyên môn trong công việc của cá nhân
họ mà cả những mối quan hệ công việc khác để họ thấy được công việc của bản thân nằm
trong công việc chung của cả tổ chức. Những nội dung cơ bản cần đào tạo nhân viên mới vào
làm gồm: hướng dẫn quy trình làm việc để nhân viên mới làm quen, hình dung được những
công việc sẽ phải làm và tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc, trau dồi thêm kinh nghiệm ở
những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách nhằm chuẩn bị trước khả năng để
giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như mong muốn của cả nhân viên lẫn tổ
chức. Không chỉ nhân viên mới, nhân viên đương nhiệm cũng cần được đào tạo, huấn luyện


nâng cao năng lực làm việc. Các đợt tham quan, tập huấn, dự hội thảo… đem đến cho nhân
viên những kiến thức, thông tin cập nhật từ bên ngoài tổ chức. Tại nội bộ, đào tạo, huấn luyện
nhân viên thường được thực hiện dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử
nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng. Ưu điểm của phương
pháp này là công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián
đoạn; tổ chức có thể tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo
từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận thực tiễn". Khi bố trí nhân sự có trình độ cao hướng dẫn nhân viên còn yếu kém, người

học sẽ học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta
có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Ngược lai, đối với nhân
viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định của họ đối với
công việc và cho họ một cảm giác về vai trò quản lý.
Tổ chức cũng cần cử nhân viên theo học tại các cơ sở đào tạo chuyên môn hoặc tự tổ chức
các chương trình đào tạo tập trung thong qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp. Đội ngũ
giảng viên có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy, nhân viên được đào tạo tập trung
với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm
việc. Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần
làm việc với đội nhóm …

Công việc quan trọng sau quá trình đào tạo là đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá
không dừng lại ở việc kiểm tra xem đối tượng đào tạo học ra sao, đạt kết quả thế nào
mà còn phải là đánh giá quá trình làm việc sau khi được đào tạo xem việc vận dụng
những kiến thức được học vào công việc hang ngày ra sao, chất lượng, hiệu quả công
việc có được nâng lên không. Thảo luận, đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp cho
người lãnh đạo và tổ chức đúc kết kinh nghiệm đào tạo của mình, đánh giá được đúng
mức các chương trình đào tạo xem đã phù hợp hay chưa, nhân viên cần và thích được
đào tạo ở lĩnh vực nào…
Thực trạng hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Tôi làm việc tại một Tổng Công ty xây dựng mới chuyển từ doanh nghiệp nhà
nước sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và đã trở thành một công ty đại
chúng. Nhờ một tổ chức nước ngoài tư vấn, hiện Tổng Công ty đang tái cấu trúc, theo
đó, công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, trước đây do hai phòng chức năng
là Tổ chức lao động và Đào tao thi đua thực hiện thì nay tất cả các nhiệm vụ liên quan
đều do Ban Phát triển nhân lực thực hiện. Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty


cũng có sự thay đổi, từ đa doanh, đa dạng hoá sản phẩm đang chuyển dần sang tập
trung vào hai lĩnh vực chính là xây lắp và bất động sản. Yêu cầu phát triển của doanh
nghiệp đòi hỏi công tác quản trị nhân sự nói chung và hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nói riêng phải chuẩn bị được cho Tổng Công ty nguồn nhân lực chất
lượng cao, đáp ứng kịp thời những thay đổi về tổ chức và chiến lược kinh doanh, có
khả năng đối mặt với những yêu cầu, biến động của thị trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt.
Theo Báo cáo tổng kết công tác Tổ chức – Lao động – Đào tạo năm 2008, tổng số
lao động trong nước tại thời điểm 31/12/2008 của Tổng công ty là 41.684 người, trong
đó:
- Trình độ trên Đại học: 121 người
- Trình độ Đại học: 5.258 người
- Trình độ Cao đẳng: 720 người

- Trình độ Trung cấp và sơ cấp: 1.999 người
- Công nhân kỹ thuật: 23.604 người
- Lao động phổ thông: 9.982 người.
Chưa kể đến số lao động có thời hạn ở nước ngoài tại thời điểm đó là 5.053 người.
Trong khi đó, cũng theo báo cáo này, Về công tác đào tạo, năm 2008 đã thực
hiện:
-

Ký kết Thỏa thuận hợp tác với một số cơ sở đào tạo như Trường Đại học Giao
thông vận tải, Học viện cán bộ quản lý Xây dựng và đô thị…về việc đào tạo
nhân lực cho Tổng công ty.

-

Tiến hành thủ tục cử cán bộ tham dự lớp bồi dưỡng nghiệp vụ thi nâng ngạch
chuyên viên chính, kỹ sư chính cho các chuyên viên, kỹ sư đủ điều kiện theo
quy định. Phối hợp với các Trường nghiệp vụ tổ chức thi nâng bậc công nhân
ký thuật cho các đơn vị theo yêu cầu.

-

Triển khai 02 lớp bồi dưỡng ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên khối văn phòng
Tổng công ty; tiến hành thủ tục cử 198 cán bộ, chuyên viên, kỹ sư khối văn
phòng Tổng công ty và các đơn vị tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp
vụ trong các lĩnh vực: định giá xây dựng, đấu thầu và quản lý dự án, đánh giá
mức độ nguy hiểm của kết cấu nhà chung cư, xây dựng công trình ngầm và hạ


tầng đô thị, quản trị doanh nghiệp…với tổng kinh phí chi cho hoạt động đào tạo
khoảng 244.660.000 đồng.

-

Về hoạt động đào tạo của các Trường Trung cấp nghề: Trong năm 2008, tổng số
học sinh tốt nghiệp ra trường là 1.120 người (trong đó có 83 Trung cấp chuyên
nghiệp, 481 cônhân kỹ thuật hệ dài hạn, 528 công nhân kỹ thuật hệ ngắn hạn và
28 người đào tạo bổ túc văn hóa). Số học sinh tốt nghiệp ra trường được giới
thiệu về làm việc cho các đơn vị thành viên của Tổng công ty là 602 người
(chiếm 53,8% tổng số học sinh tốt nghiệp). Tổng kinh phí chi cho hoạt động
đào tạo của 02 trường năm 2008 là 4.357.973.000 đồng.

-

Về hoạt động đào tạo của các đơn vị thành viên: trong năm 2008, các đơn vị
thành viên đã phối hợp với Tổng công ty tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho 1.802 cán bộ nhân viên (trong đó đào tạo
trong nước là 1.630 người, đào tạo nước ngòai là 172 người) với tổng kinh phí
thực hiện là 4.383.137.218 đồng.

-

Tổ chức một số buổi nói chuyện chuyên đề về văn hóa doanh nghiệp, quản trị
doanh nghiệp nhằm nâng cao ý thức cá nhân của cán bộ công nhân viên Tổng
công ty trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu
VINACONEX.

Về mục tiêu trọng tâm năm 2009 của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, Báo cáo nêu:
-

Xây dựng quy chế phân cấp trong lĩnh vực đào tạo, đồng thời tiếp tục đẩy mạnh

công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ theo bốn hướng:
o Đào tạo đối với cán bộ thuộc diện quy hoạch của Tổng công ty về quản
trị doanh nghiệp, quản lý hành chính, lý luận chính trị…
o Đào tạo nâng cao trình độ đối với cán bộ nhân viên khối văn phòng
Tổng công ty về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, kỹ năng làm việc…
o Đào tạo lại người lao động tại các đơn vị phụ thuộc sau khi sắp xếp lại
o Phối hợp tổ chức các lớp đào tạo cho cán bộ lãnh đạo của các Công ty
con (theo đề nghị của các Công ty)


-

Đề xuất lãnh đạo Tổng công ty xem xét việc thành lập Quỹ đào tạo của Tổng
công ty nhằm tạo nguồn kinh phí phục vụ cho hoạt động đào tạo của khối cơ
quan Tổng công ty.

-

Làm việc với các Trường Đào tạo Công nhân kỹ thuật của Tổng công ty về việc
xây dựng cơ chế phối hợp đào tạo công nhân kỹ thuật theo yêu cầu giữa các
Công ty con và các Trường. Đồng thời, đề xuất giải pháp tổ chức lại các
Trường để nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo của các Trường.

Đọc Báo cáo trên cũng thấy được phần nào hạn chế trong hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty, hạn chế đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến
việc nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên và chuẩn bị điều kiện, phát huy khả
năng phát triển của họ.
Những hạn chế thể hiện ở, trước hết, Tổng Công ty chưa xác định được nhu cầu
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hay nói cách khác là chưa định hướng được cho

hoạt động này. Hàng năm có bao nhiêu nhân viên được tuyển dụng mới để đáp ứng
nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và thay thế cho số nhân viên thôi việc, sa thải,
nghỉ theo chế độ cần được huấn luyện làm quen với công việc. Chất lượng nhân viên,
hay tỷ lệ nhân viên đủ năng lực làm việc ra sao, những ngành nghề gì, nhóm trình độ
nào mà chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên còn yếu cần phải được tập huấn nâng
cao. Chuyên môn, nghiệp vụ nào cần được đào tạo để chuẩn bị và phục vụ cho việc
chuyển đổi cơ cấu kinh doanh theo định hướng chiến lược mới. Tại một cuộc họp gần
đây, phó Tổng Giám đốc phụ trách khu vực miền Trung đã phải yêu cầu Tổng Công ty
có quy chế bồi dưỡng để đề bạt cán bộ vì theo ông “tại khu vực miền Trung hiện nay,
tuyển dụng cán bộ ưng ý dễ hơn tìm được một người để đề bạt làm Giám đốc Công
ty”, mặc dù điều này có tính hiển nhiên nhưng nó cho thấy quy hoạch cán bộ thì có
nhưng kế hoạch đào tạo phát triển thì không. Các nhu cầu này lẽ ra phải được tổng kết
trong năm 2008 và lập kế hoạch cho năm 2009.
Phương thức đào tạo chưa phù hợp, không gắn liền với hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty. Cả năm 2008, không có một chương trình đào tạo nào được
xây dựng và thực hiện xuất phát từ đòi hỏi về chuyên môn của thực tế sản xuất kinh
doanh. Trong tổng số 1.630 người được đào tạo trong nước thì có tới 1.120 người là
đào tạo nghề tại hai trường đào tạo công nhân kỹ thuật, chỉ có 510 người được đào tạo
chuyên môn và chủ yếu cũng chỉ là học ngoại ngữ, lý luận chính trị hay tập huấn


hướng dẫn các quy định mới của ngành, còn đào tạo tại nước ngoài thì chỉ là các đợt
tham quan. Ngoài việc tổ chức hai lớp học ngoại ngữ và một số buổi nói chuyện
chuyên đề, Tổng Công ty không tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các khóa đào tạo
chuyên môn, kỹ năng làm việc cho nhân viên theo yêu cầu của riêng mình, đặc biệt,
khi một hướng chiến lược kinh doanh mới được mở ra là đầu tư bất động sản thì cũng
không có các khóa đào tạo về lĩnh vực này. Cán bộ quản lý học thêm về quản trị kinh
doanh xuất phát từ nhu cầu cá nhân, Tổng Công ty chỉ làm thủ tục hồ sơ mà không có
bất kỳ một định hướng hay hỗ trợ nào.
Không kiểm tra kết quả kiến thức thu nhận được của nhân viên được cử đi đào tạo,

trong quá trình công tác sau đó cũng không đánh giá xem năng lực làm việc của nhân
viên có được nâng lên không. Do không tiến hành tổng kết, đánh giá nên không thể
nhận biết được chương trình, hình thức đào tạo nào phù hợp, có tác dụng thiết thực,
chương trình, hình thức nào cần có sự thay đổi và cũng do không đánh giá nên không
có chế độ khuyến khích nhân viên học tập cũng như không lựa chọn được người để
phát triển theo năng lực chuyên môn.
Đề xuất một số giải pháp khắc phục
Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Căn cứ nhu cầu phát triển sản
xuất kinh doanh và tình trạng, chất lượng lao động để lập kế hoạch đào tạo, trong đó,
phải dự kiến số lượng và phương thức đào tạo cụ thể. Sẽ có bao nhiêu lao động cần
tuyển mới, trình độ nào, ngành nghề gì cần phải tổ chức tập huấn làm quen với quy
trình làm việc. Bao nhiêu lao động cần đào tạo lại, bao nhiêu lao động cần bổ túc kiến
thức, kỹ năng phục vụ công việc mới khi thay đổi chiến lược kinh doanh. Những vị trí
công việc nào cần có người thay thế, phát triển và những kỹ năng gì yêu cầu phải được
đào tạo. Dự kiến phát triển chuyên môn gì, trình độ nào, đối tượng là ai để đáp ứng
được yêu cầu công việc
Xác định phương thức đào tạo: Từ kế hoạch đào tạo và phát triển, thiết lập các
chương trình tập huấn tại chỗ, tổ chức các khóa đào tạo tập trung và cử nhân viên đi
đào tạo ở các cơ sở chuyên nghiệp. Huấn luyện cho nhân viên mới và bổ túc kỹ năng
làm việc nên thực hiện theo phương thức tập huấn tại chỗ dưới hình thức kèm cặp với
những chương trình đào tạo đơn giản, dễ hiểu, dễ tiếp thu. Phải giao nhiệm vụ đào tạo
tập huấn cho những người hướng dẫn như một nhiệm vụ công tác để có trách nhiệm
với người được đào tạo. Các chương trình đào tạo như kỹ thuật công nghệ cao, chuyên


sâu, bồi dưỡng nghiệp vụ hay hướng dẫn các văn bản pháp quy, chuyên ngành… cần
gắn liền,phù hợp với thực tế sản xuất, kinh doanh của Tổng Công ty và nên tổ chức
đào tạo tập trung với sự phối hợp của các cơ sở đào tạo. Đào tạo tập trung cũng phải
kết hợp, tạo điều kiện cho người học được tham gia thực tế công tác tại các đơn vị,
công trường trong nội bộ Tổng Công ty và tham quan trong hoặc ngoài nước. Cử nhân

viên đi đào tạo ở các cơ sơ chuyên nghiệp, Tổng Công ty phải lựa chọn những địa chỉ
tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên lĩnh vực chuyên
môn, khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng chứ không phải do
mức học phí thấp và cũng nên tránh các chương trình nặng tính hàn lâm, không thời
sự.
Đối tượng đào tạo: Lựa chọn nhưng người biết chủ động tìm kiếm cơ hội học tập,
biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực với việc học để đào tạo. Không nhất
thiết phải tổ chức đào tạo một cách đại trà, đào tạo cho cả những nhân viên không có
mục đích và ý thức học tập.
Đánh giá kết quả đào tạo: Thường xuyên tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc
chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc, từ đó, lãnh đạo Tổng Công ty có cơ
sở để quyết định sẽ tiếp tục hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo
hướng đã định hay tìm hướng khác thích hợp hơn. Tổ chức đánh giá kết quả đào tạo
cũng là dịp để lãnh đạo đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của nhân viên, lựa chọn
phát triển nhân viên theo quy hoạch.
Kinh phí đào tạo và việc hỗ trợ nhân viên học tập: Trong mục tiêu năm 2009, Ban
Phát triển nhân lực cũng đề nghị: “Đề xuất lãnh đạo Tổng công ty xem xét việc thành
lập Quỹ đào tạo của Tổng công ty nhằm tạo nguồn kinh phí phục vụ cho hoạt động
đào tạo…”. Tổng Công ty cần đầu tư vào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực một cách có kế hoạch cho chính lợi ích của doanh nghiệp, không để tình trạng tự
phát, thụ động như hiện nay kéo dài thêm nữa. Nguồn kinh phí này không chỉ để chi
cho cho việc tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng Công ty mà còn nên
để hỗ trợ tài chính cho cả nhân viên trong quá trình đâò tạo và khen thưởng, khuyến
khích những nhân viên có ý thức, đạt kết quả cao trong học tập.
Kết luận
Trong số các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng. Tuyển
dụng người có trình độ chuyên môn phù hợp từ bên ngoài, kể cả việc thu hút, tận dụng


lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm từ các tổ chức khác về làm việc cũng chỉ

giảm bớt được phần đào tạo kỹ năng ban đầu, muốn phát triển những nhân viên đó vẫn
phải tiếp tục đào tạo họ. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải là hoạt động
thường xuyên, liên tục và phải được thực hiện theo đúng quá trình của nó. Doanh
nghiệp nơi tôi làm việc không là một ngoại lệ, việc một thời gian dài không chú trọng
và còn nhiều hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã dẫn đến
tình trạng nhân lực không đáp ứng đủ theo yêu cầu công việc, không phát triển kịp so
với tốc độ phát triển quy mô của doanh nghiệp. Bằng sự quan tâm, định hướng đúng
đắn của lãnh đạo cùng với sự thay đổi trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, khả năng một nguồn nhân lực mạnh như đã từng là sức mạnh, là niềm tự hào
của doanh nghiệp sẽ sớm được tái lập.
Tài liệu tham khảo:
1/ Tập bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS. Vũ Hoàng Ngân.
2/ Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân/ NXB Lao động – Xã hội, 2008.
3/ Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp – Hà Nguyễn/ Doanh nhân 360.
4/ Công ty = tổ chức học tập – David A. Garvin, Amy C. Edmondson và Francesca Gino/ Harvard
Business Review, 3/2008, người dịch Vũ Minh Tuấn.
5/ Báo cáo tổng kết công tác Tổ chức – Lao động – Đào tạo năm 2008/ VINACONEX, 2/2009.