Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tai EVN

CHỦ ĐỀ:
Hãy phân tích thực trạng về một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà các
anh/chị đang làm việc:
1. Tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3. Đánh giá thực hiện công việc
4. Thù lao lao động
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

BÁO CÁO:
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
“Kể từ khi con người xuất hiện trên trái đất và kể từ khi con người biết
hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức
tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng
bấy nhiêu. Nhưng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị
con người” (TS Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Lao động
– Xã hội, năm 2008). Việt Nam hiện nay được đánh giá là một nền kinh tế năng
động và phát triển, quản trị nguồn nhân lực trong mỗi một tổ chức, doanh nghiệp
luôn là vấn đề phức tạp và khó khăn và riêng với bản thân tôi - ngay tại thời
điểm làm bài viết cá nhân này đang phải đối mặt với hậu quả của vấn đề nguồn
nhân lực trong chính tổ chức của mình. Tôi chỉ có thể bắt đầu viết bài cá nhân
vào buổi chiều trước đêm hết hạn nộp bài do không thu xếp được thời gian, điều
đương nhiên sẽ hạn chế đến chất lượng bài, đến những suy nghĩ mà Tôi dự định
trình bày.


Trước khi đi vào bài viết Tôi muốn giới thiệu sơ qua về tổ chức hiện tại
của mình – giúp người đọc dễ hình dung hơn những vấn đề mà mình đề cập.
Tôi đang làm việc tại một Công ty thuỷ điện hạch toán phụ thuộc và trực
thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Công ty là một đơn vị phát điện có
công suất nhỏ nhất EVN với 64 MW, lực lượng lao động dưới 100 người). Công

ty Thuỷ điện của chúng tôi được thành lập cách đây hơn 2 năm trên cơ sở tiếp
nhận bàn giao từ Ban quản lý dự án. Giám đốc công ty được EVN điều động và
bổ nhiệm từ một đơn vị phân phối điện trong ngành, đội ngũ những người làm
công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ của các phòng ban nghiệp vụ tại thời
điểm thành lập hầu như chưa có gì.
Tôi là người chuyển đến Công ty từ một chuyên viên tại đơn vị cũ (có
trình độ chuyên môn đào tạo không phù hợp với các chức năng công việc yêu
cầu) được giao phụ trách Phòng Tổ chức – Lao động với nhiều mảng nghiệp vụ:
tổ chức, lao động, tiền lương, đào tạo, thi đua khen thưởng, pháp chế, an ninh –
quốc phòng,... cùng vô số những trách nhiệm phải thực hiện của công tác Đảng,
Công đoàn, Nữ công khác, ...
Phòng do Tôi quản lý được thành lập khi Tôi chuyển về công ty, ban đầu
chỉ có 01 chuyên viên không có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với chức năng
của Phòng và Tôi, qua thời gian 2 năm với 07 lần biến động do việc tuyển
dụng, điều động, chấm dứt HĐLĐ, đào tạo,... đến nay Phòng có Tôi và 03
chuyên viên trong đó: 01 trường hợp đang thử việc, 01 đang được cử đi đào tạo
6 tháng, 01 đã trên 50 tuổi với quá nửa thời gian dành cho việc thực hiện các
công tác ngoài chuyên môn của Phòng như: Đảng, Công đoàn,... do vậy thời
gian qua, ngoài chức trách của Trưởng phòng, Tôi mang vai một nhân viên mẫn
cán gánh vác những công việc chi tiết từ nhỏ nhất đến những việc lớn nhất.
Đối với Tôi, vấn đề Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là chức năng
chính mà mình phải thực hiện đối với tổ chức lớn là Công ty mà còn là vấn đề
cấp thiết ngay đối với tổ chức nhỏ - Phòng do mình trực tiếp quản lý. Tôi cho


rằng Công ty nhỏ sẽ gặp khó khăn lớn trong công tác quản lý vì đội ngũ người
quản lý không được chuyên sâu do phải kiêm nhiệm nhiều chức danh công việc
trong khi bất cứ tổ chức nào đều phải thực hiện chức năng một cách bình đẳng,
đầy đủ theo pháp luật, quy định trên tất cả các lĩnh vực. Qua bài viết này Tôi
không có ý đi sâu vào phân tích một hoạt động cụ thể tại Công ty mà qua những

vấn đề tôi cho là liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty và tại Phòng
do mình quản lý để phân tích thực trạng, nêu lên những hạn chế và đề xuất một
số giải pháp để khắc phục phù hợp. Quá trình phân tích dựa trên cơ sở nắm bắt,
hệ thống được khái niệm cơ bản các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tiếp thu
qua môn học.
Tôi không có tham vọng nhiều chỉ mong bài viết của mình đi vào phân
tích một vài vấn đề đơn giản và thiết thực đối với tổ chức hiện tại trên quan
điểm Quản trị Nguồn vốn Con người - những nỗ lực nhằm khám phá xem cái
gì là tốt nhất cho tổ chức.
II. PHÂN TÍCH
1. Lực lượng lao động hiện nay tại công ty tương đương với lao động định
biên cho phép được xây dựng trên cở sở công suất, dây chuyền sản xuất của nhà
máy do vậy vấn đề tuyển mộ, tuyển dụng lao động trong thời gian tới đối với
công ty sẽ không đặt lên hàng đầu mà vấn đề là đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực hiện có như thế nào. Tuy nhiên tôi vẫn muốn phân tích một chút về
việc tuyển dụng lao động tại Công ty trong thời gian qua.
1.1. Khi thành lập Công ty lực lượng lao động được chuyển giao chủ yếu
là lao động trực tiếp đã được Ban quản lý dự án đưa đi đào tạo chuẩn bị cho sản
xuất (vận hành, sửa chữa nhà máy) và một số chức danh lao động gián tiếp còn
hầu như toàn bộ bộ máy quản lý và chuyên môn nghiệp vụ đều phải gây dựng
mới. Trong thời gian đầu, Giám đốc trực tiếp lựa chọn nhân sự để xây dựng bộ
khung trưởng các đơn vị trực thuộc (phòng, phân xưởng thuộc công ty) và một
số chức danh chuyên môn nghiệp chủ yếu nhằm ổn định tổ chức đảm bảo doanh


nghiệp có thể đi vào hoạt động ổn định ngay. Việc lựa chọn dựa trên quan hệ và
đánh giá con người qua quá trình công tác cùng nhau tại đơn vị cũ, xem xét sự
phù hợp với các vị trí cần tại công ty, cũng như tôn trọng các vị trí nhân sự sẵn
có được chuyển giao. Tôi cho điều đó là phù hợp vì các cá nhân ứng cử vào các
vị trí tuyển dụng của Công ty chắc chắn có kỳ vọng vào một nơi làm việc tốt đối

với họ, và một công ty được kỳ vọng tốt có thể thu hút được những người có
trình độ mà không cần phải tuyển dụng rộng rãi. Những công ty nhỏ hơn thường
tìm kiếm những nhân viên đã được đào tạo bởi các tổ chức lớn vì như vậy sẽ đỡ
chi phí, thời gian làm quen công việc, thời gian đào tạo và họ có thể sẵn sàng
đảm trách ngay vị trí mà họ được giao. Người tuyển dụng biết rõ về người được
tuyển dụng mà họ cho là phù hợp với tổ chức mình, trong quan hệ công việc đã
có sự hiểu biết, tin tưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên điểm bất cập là đội
ngũ những người được lựa chọn đó có kinh nghiệm thuộc lĩnh vực kinh doanh
bán điện chứ không phải trong lĩnh vực sản xuất điện, nên ban đầu họ khá lúng
túng thậm chí công ty và cá nhân đã phải trả giá cho nhưng sai lầm. Họ phải tốn
một thời gian nhất định để tìm hiểu bản chất và nắm bắt công việc. Qua đó, ta
rút ra một điều là, nếu công ty tuyển dụng một số vị trí quan trọng có kinh
nghiệm liên quan đến quản lý kỹ thuật nhà máy thuỷ điện sẽ giảm bớt những vấn
đề gặp phải (Công ty đã phân tích công việc nhưng cần chú ý thêm về yêu cầu
cá nhân cho công việc).
1.2. Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao
động có hiệu lực từ ngày 01/01/2009 thay thế cho các quy định trước đó, Quy
chế này quy định các tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục và phân cấp tuyển dụng lao
động để đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh và quá trình quản lý về số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực của EVN. Quy định thống nhất việc tuyển
dụng lao động phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của tất cả các đơn vị
trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, các công ty do Tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ
và cơ quan Tập đoàn.


Tuy nhiên quá trình bổ sung nhân lực sau đó cho một số chức danh thông
thường được công ty tuyển dụng mới mà không qua thi tuyển theo quy chế
tuyển dụng lao động, thậm chí một vài trường hợp tuyển dụng để giải quyết các
mối quan hệ nhạy cảm. Cho dù người lao động tuyển vào các vị trí đó đáp ứng
được những yêu cầu cơ bản nhưng để đạt được chất lượng, hiệu quả công việc

như kỳ vọng đối với công ty thì chắc là không.
1.3. Tuy mới hoạt động được thời gian ngắn nhưng trong năm 2008 Công
ty cũng đã đối mặt với việc thiếu hụt nhân lực khi 4/5 chức danh trưởng kíp gian
máy xin chấm dứt HĐLĐ trong cùng một khoảng thời gian để chuyển công tác.
Tại thời điểm đó Công ty đang đào tạo dự phòng một số lao động tại Công ty
Thuỷ điện Hoà Bình. Công ty đã phải thương lượng với người lao động chấm
dứt HĐLĐ dần dần để tránh thiếu hụt vào một thời điểm quá lớn, bố trí làm
thêm giờ (thậm chí có trường hợp vượt quá quy định của Nhà nước), điều chỉnh
chức danh trưởng ca đi thay trưởng kíp, sức khoẻ người lao động bị ảnh hưởng,
chi phí làm thêm giờ tăng cao không chỉ trong giai đoạn đó mà kéo sang quý
1/2009 (khi lực lượng lao động hoàn thành khoá đào tạo trở về để thay thế
nhưng vẫn cần có thời gian thực tập, thi công nhận chức danh theo quy trình,
quy định của nhà máy).
Trong một môi trường lao động cạnh tranh hiện nay (nguồn nhân lực có
chất lượng cao của EVN bị các doanh nghiệp ngoài ngành lôi kéo và thu hút rất
lớn nhất là trong lĩnh vực phát điện – vì các doanh nghiệp ngoài ngành chủ yếu
đầu tư vào lĩnh vực này) thì việc kiểm soát nguồn nhân lực chính hiện có và chủ
động nguồn nhân lực thay thế khi cần thiết là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp hơn là bằng cách tuyển dụng mới.
Một ví dụ minh chứng đối với chức danh quản lý vận hành nhà máy thuỷ
điện: người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật phù hợp được tuyển dụng
cho một chức danh nhất định, phải có thời gian đào tạo sau tuyển dụng khoảng
từ 1,5 - 2 năm mới được công nhận chức danh và bố trí làm việc, như vậy nếu
người lao động đang làm việc tại công ty xin chấm dứt HĐLĐ (người lao động


chấm dứt hợp đồng lao động đúng luật nếu không vi phạm thời hạn báo trước
cho người sử dụng lao động trong vòng 45 ngày nếu là hợp đồng lao động
không xác định thời hạn) công ty sẽ gặp ngay khó khăn đối với việc bố trí lao
động thay thế cho dù đã có ràng buộc người lao động bằng cam kết thời hạn làm

việc hoặc bồi thường kinh phí đào tạo chăng nữa thì thời gian cam kết vẫn
không thể quá dài hoặc nếu người lao động chuyển công tác đến các đơn vị trực
thuộc EVN (không phải bồi thường kinh phí đào tạo) thì công ty vẫn bị ảnh
hưởng lớn đến sản xuất: việc bố trí ca/kíp, làm thêm giờ,... có thể dẫn đến vi
phạm luật lao động. Nếu công ty tuyển dụng mới để bổ sung thì phải có thời
gian dài đào tạo để lao động đủ điều kiện bố trí vào chức danh đã khuyết đó,
trường hợp đã có sẵn chức danh cũng phải tốn thời gian từ 2-3 tháng để thực
hành lại mới có thể bố trí được. Có thể thay thế ngay về số lượng nhưng không
thể thay thế ngay về chất lượng. Thường thì các lao động chuyển đi đã có kinh
nghiệm, xử lý công việc thuần thục và có năng lực tốt (họ có khả năng được
tuyển dụng vào tổ chức mới, được tổ chức mới thu hút,...).
Do vậy công ty cần có chiến lược giữ lao động sản xuất chính thông qua
hệ thống: chế độ tiền lương, đãi ngộ, môi trường làm việc, đào tạo và phát
triển,... bên cạnh đó luôn đào tạo lao động dự phòng cho các chức danh cần đạt
được một tiêu chuẩn nhất định mới có thể đảm đương được theo quy trình sản
xuất (người lao động ở các vị trí khác trong doanh nghiệp vẫn được đào tạo
thêm các chức danh khác bằng các hình thức tự đào tạo: học việc, cầm tay chỉ
việc hay đào tạo bên ngoài về sử dụng máy móc thiết bị,..., dự phòng cho các
chức danh chính nhằm tạo sự ổn định, chủ động lâu dài trong doanh nghiệp cũng
như hạn chế sức ép không cần thiết từ phía người lao động).
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực – phải mất thời gian mới có thể thu hút
được những nhân viên tương lai với những kĩ năng cần.
2. Đào tạo và Phát triển - Cốt lõi của một nỗ lực liên tục nhằm nâng cao
năng lực của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.


Đào tạo là để cung cấp cho người học những kiến thức và kĩ năng cần
thiết cho công việc hiện tại của họ. Ngoài việc đào tạo đối với các chức danh
vận hành nhà máy thuỷ điện như đã nói trên, đào tạo còn rất quan trọng đối với
các chức danh chuyên môn nghiệp vụ của công ty trong môi trường làm việc đòi

hỏi không ngừng nâng cao kỹ năng, cập nhật kiến thức, đáp ứng được yêu cầu
quản lý,... thông qua việc thường xuyên cử người lao động tham gia các khoá
bồi dưỡng, tập huấn, huấn luyện,... ngắn hạn do EVN tổ chức hoặc dựa trên yêu
cầu nội tại của công ty.
Phát triển là việc học những kiến thức kĩ năng mà vượt lên trên giới hạn
của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn. Công ty thường xuyên cử cán
bộ quản lý hiện có hoặc trong diện quy hoạch tham gia các khoá đào tạo nâng
cao hoặc bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế, chính trị nhằm hỗ trợ hoặc chuẩn
bị cho năng lực thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao trong tương lai.
Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp đều có chiến lược phát triển hay nói cách
khác có sứ mệnh và tầm nhìn. Sứ mệnh mô tả các khả năng hiện tại của tổ chức
giúp tổ chức này đạt được Tầm nhìn của mình thông qua các mục tiêu. Công ty
tôi có định hướng trở thành một trung tâm đào tạo, sửa chữa, thí nghiệm hay
quản lý dự án cho các nhà máy điện nhỏ ở các địa phương lân cận thì phải có kế
hoạch đào tạo cho nguồn nhân lực sẵn có phù hợp với mục tiêu đặt ra, nếu
không sẽ mất cơ hội khi thời cơ đến, thậm chí kéo lùi sự phát triển của doanh
nghiệp.
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp, lãnh
đạo Công ty cần đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường bên trong doanh
nghiệp để từ đó: Xác định Nhu cầu Đào tạo và Phát triển => Xác lập Mục tiêu
Đào tạo và Phát triển => Lựa chọn Phương pháp Đào tạo và Phát triển và (các)
hệ thống thực hiện Đào tạo & Phát triển => Thực hiện Chương trình Đào tạo và
Phát triển => Đánh giá các Chương trình Đào tạo và Phát triển.


3. Bây giờ tôi muốn nói thêm một chút về vấn đề nhân sự ngay tại Phòng
Tổ chức – Lao động do tôi quản lý.
Như trên đã nói ban đầu Phòng chỉ có Tôi và 01 chuyên viên, trong quá
trình phát triển để ổn định tổ chức đơn vị tôi đã phải luôn luôn tìm kiếm nhân sự
cho chính phòng mình. Tôi được toàn quyền tìm kiếm nhân lực cho mình với sự

cho phép của Giám đốc. Thông qua sự giới thiệu của bè bạn tôi đã có đối tượng
để phỏng vấn, trao đổi kiểm tra sơ bộ và với kinh nghiệm của bản thân tôi tuyển
được 01 chuyên viên có trình độ đào tạo phù hợp, có kinh nghiệm, tự tin, có khả
năng tư duy, làm việc độc lập, nhanh nhẹn,... đồng thời khá đa tài trong các lĩnh
văn nghệ, thể thao. Chuyên viên này đang thử việc thì chuyên viên cũ xin
chuyển sang một Phòng khác mà anh ta cho là phù hợp (khi thành lập Công ty
anh ấy là người của đơn vị cũ và xin tôi về phòng – chắc ban đầu anh ấy tưởng
về phòng này sẽ rất nhàn nhã). Phòng lại trở lại 2 người, tôi đã phải luôn luôn là
người cố vấn, huấn luyện, hỗ trợ,... nhưng không can thiệp sâu mà luôn để anh
chủ động thực hiện công việc của mình với mong muốn anh ta có thể nhanh
chóng nắm bắt được công việc và thực hiện nó một cách độc lập, đỡ đần công
việc cho tôi để tôi có thời gian làm một điều gì đó lớn hơn là những nghiệp vụ
hàng ngày. Và anh ấy đã không phụ lòng tôi, anh ấy hiểu tôi và hoàn thành tốt
những gì mà tôi gửi gắm. Trong thời gian đó tôi cũng tuyển dụng thêm 02 vị trí
chuyên viên nữa cho các chức danh còn lại – nhưng cũng đều là những người
bắt đầu làm quen với công việc của Phòng – tôi đều phải chuyển giao dần công
việc, hướng dẫn, huấn luyện, động viên, trao đổi suy nghĩ của bản thân như đối
với trường hợp trên.
Tuy nhiên cách đây mấy tháng anh ấy xin chấm dứt HĐLĐ để chuyển đến
một chi nhánh của Tập đoàn Viettel với lý do muốn chuyển về gần cha mẹ già
để tiện chăm sóc khi cần, về trung tâm tỉnh để có điều kiện học tập thêm và khi
anh đi xa khỏi trung tâm anh mới cảm thấy điều kiện phát triển là quan trọng.
Anh nhờ tôi giúp đỡ để được chấm dứt HĐLĐ ngay vì bên đơn vị mới yêu cầu
nếu không họ sẽ huỷ bỏ việc tuyển dụng và anh sẽ mất cơ hội, tôi đã đồng ý


trong lúc bộn bề công việc cùng với việc học lớp MBA này dở dang. Sau đó tôi
lại phải tìm một người mới thay thế với kỳ vọng là người có kinh nghiệm nhưng
không thành công vì những người có kinh nghiệm thì tính cách lại không phù
hợp và hiện nay tôi có một sinh viên mới ra trường đang thử việc, và tôi lại phải

là người cố vấn, huấn luyện và không biết tôi có phải trả giá đắt cho những công
sức mà mình bỏ ra hay không nữa.
Qua câu chuyện tại phòng tôi tôi có mấy suy nghĩ sau:
- Tôi đã và đang sử dụng cách tư vấn, huấn luyện và bồi dưỡng để tạo ra
quan hệ thực tế nhằm phát triển sự nghiệp của cá nhân, sự trưởng thành và phát
triển về con người và về chuyên môn. Qua thời gian tôi thấy các chuyên viên
trong Phòng rất có trách nhiệm, định hướng công việc rõ ràng, làm việc nỗ lực
và tư duy. Từ thực tế trên tôi cho rằng mỗi trưởng đơn vị - cấp trên trực tiếp,
người trực tiếp quản lý lao động phải hiểu và thấm nhuần rằng đó là trách nhiệm
của mình, đó là sự cộng tác giữa những người giám sát và các nhân viên để đạt
được mục tiêu của tổ chức. Trưởng đơn vị giao các nhiệm vụ và đặt ra thách
thức, hỗ trợ về cá nhân, là người bạn, thể hiện sự chấp nhận, làm hình mẫu và
khuyến khích cách nhìn nhận tích cực của nhân viên và việc định hướng cần
phải được thực hiện sớm sau khi người mới được tuyển vào làm việc ở tổ chức.
Nếu làm được điều đó sẽ làm giảm tỉ lệ thay thế nhân viên, có hiệu quả trong
việc tạo động lực cho nhân viên, đóng góp cho thành công của cả người lao
động và cho tổ chức.
- Từ câu chuyện của Phòng tôi cũng nảy sinh một vấn đề đó là sự cân
bằng giữa công việc và cuộc sống. Anh nhân viên của Phòng tôi đã không tìm
thấy ở công ty mình đang làm việc sự hài hoà giữa công việc, hoàn cảnh gia
đình, khả năng phát triển và những mơ ước cá nhân. Do vậy công ty cần phải
xây dựng hệ thống chính sách phúc lợi hỗ trợ người lao động: xây dựng văn hoá
doanh nghiệp; xây dựng hệ thống các công trình phúc lợi, văn hoá thể thao, mở
các khoá đào tạo ngoại ngữ tại chỗ; các chính sách hỗ trợ khác về thù lao tài
chính gián ttiếp, nhà ở,...


4. Công ty phải xây dựng Quy chế về đào tạo phát triển nguồn nhân
lực nhằm: đào tạo phát triển đội ngũ CBCNV có chất lượng cao, đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh và gắn bó bền chặt với sự phát triển chung của EVN

phù hợp với tình hình của công ty; đảm bảo thống nhất quản lý hoạt động đào
tạo, tạo ra sức mạnh về nguồn nhân lực; thông qua cơ chế đào tạo để khuyến
khích CBCNV học tập, nâng cao trình độ, phát huy năng lực, khả năng của bản
thân, đồng thời nâng cao trách nhiệm với công ty sau khi được đào tạo.
Công ty phải xây dựng Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty trong từng giai đoạn nhất định từ khâu đầu – “Xác định Nhu cầu Đào
tạo và Phát triển” đến khâu cuối – “Đánh giá các Chương trình Đào tạo và Phát
triển”. Lãnh đạo phải nhận thức được công tác phát triển nguồn nhân lực hiện
đại đáp ứng được yêu cầu phát triển mới trong giai đoạn hiện nay của EVN, cử
các thành viên tham gia các khoá đào tạo về “Chương trình phát triển nguồn
nhân lực” như: thiết kế quy trình lập kế hoạch nhân lực, kỹ năng tuyển
dụng/tuyển chọn, phát triển hệ thống thấm định hiện đại, phát triển hệ thống
phân tích nhu cầu đào tạo hiện đại,...
Để ràng buộc, nâng cao trách nhiệm của người được cử đi đào tạo, công
ty phải nghiên cứu các chính sách liên quan để ban hành các mẫu văn bản cam
kết như: bản cam kết cá nhân, Thoả thuận đào tạo và Hợp đồng bảo lãnh,...
Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc nhằm đưa ra sự đánh giá
công bằng về sự đóng góp của một nhân viên đối với tổ chức. Việc xây dựng Hệ
thống đánh giá hiệu quả công việc này cho công ty sẽ tạo ra một môi trường mà
ở đó nhân viên biết rõ những gì được kỳ vọng ở họ và họ tự tin rằng lãnh đạo sẽ
hỗ trợ sự tiến bộ của họ trong tổ chức đó. Nhưng để làm được điều đó lãnh đạo
và các cán bộ tổ chức nhân sự chủ chốt của công ty phải được trang bị những
kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hiểu và triển khai hệ thống đánh giá
hiệu quả công việc – Một vấn đề khó đối với các công ty Việt Nam hiện nay.


Xây dựng Quy chế trả lương tiên tiến kích thích người lao động làm việc
năng suất, hiệu quả, tiền lương của người lao động phải tương xứng với chất
lượng lao động mà người đó mang lại, nó phải trở thành một công cụ quản lý
doanh nghiệp đắc lực.

Mỗi nhà quản lý công ty phải hiểu Năng suất là tỷ lệ giữa yếu tố đầu ra
(sản phẩm điện thương phẩm) với yếu tố đầu vào (các nguồn lực như lao động
và vốn). Sản lượng là tiêu chí đo lường đầu ra chứ không đo lường hiệu quả. Đối
với ngành phát điện, công suất nhà máy là cố định, việc tăng năng suất sẽ phụ
thuộc vào giảm yếu tố lao động. Tiền lương của doanh nghiệp hạch toán phụ
thuộc như Công ty tôi được xác định trên sản lượng điện thương phẩm, giá bán
và các chi phí, trong đó chi phí tiền lương là một yếu tố đầu vào chiếm tỷ trọng
lớn. Những yếu tố quan trọng làm tăng năng suất lao động:
+ Đào tạo cơ bản phù hợp cho người lao động;
+ Lực lượng lao động có chọn lọc;
+ Luôn có nguồn lực lao động sẵn sàng;
+ Duy trì và nâng cao kỹ năng lao động liên tục cho đội ngũ nhân viên
trước sự thay đổi của công nghệ và tri thức;
+ Kỹ năng người lao động rất quan trọng.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
III. KẾT LUẬN:
Quả thực trước khi bắt tay vào viết tôi cho rằng mình sẽ viết không khó
lắm những gì mình nghĩ nhưng rồi do sức ép về thời gian hoàn thành và càng
viết càng thấy khó phân tích riêng biệt từng chức năng của quản trị nguồn nhân
lực thông qua tình hình thực tế tại tổ chức mình vì các chức năng đều liên quan
tới nhau, mỗi chức năng đều có ảnh hưởng đến các chức năng khác. Rất mong
nhận được sự thông cảm của cô giáo.
Xin chân thành cám ơn!


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình MBA Quản trị nguồn nhân lực – Tài liệu lưu hành nội bộ;
Giáo trình Quản trị nhân sự của TS.Nguyễn Hữu Thân;
Các thông tin qua các bài báo, phân tích tại các trang websites: ,...