Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần gạch men viglacera thăng long

Đề tài lựa chọn: Phân tích thực trạng về công tác Đào tạo và Phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần Gạch men Viglacera Thăng Long.
Phần I - Giới thiệu.
Phần II - Phân tích.
Phần III - Hạn chế
Phần IV - Giải pháp khắc phục.

Bài làm
I. Giới thiệu.
1. Khái quát về Công ty.
Công ty cổ phần Gạch men Viglacera Thăng Long là đơn vị chuyên sản
xuất kinh doanh các sản phẩm gạch ốp lát ceramic. Sản phẩm của Công ty hiện
đang khẳng định được vị thế về chất lượng và uy tín trên thị trường. Công ty bắt
đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000, đến nay đã được 10 năm.
2. Về mô hình quản lý.
Hội đồng Quản trị.
Giám đốc.
Phó Giám đốc phụ trách sản xuất.
Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh.
1


Kế toán trưởng.
Phòng Tổ chức hành chính.
Phòng Kế hoạch sản xuất.
Phòng Kỹ thuật - KCS.
Phòng Kinh doanh.
Phân xưởng sản xuất.
Phân xưởng Cơ điện.

Các phòng ban, Phân xưởng đứng đầu là Trưởng bộ phận điều hành, sau đó

là nhân viên và công nhân trực thuộc.
Các phòng ban, phân xưởng và Trưởng bộ phận được phân công chức
năng, nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng.
Công ty áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2000 từ năm 2001.

3. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Những năm đầu đi vào sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không được quan tâm đúng mức do các lý do sau:
+ Tập trung mọi nguồn lực vào các nhiệm vụ cụ thể trong hoạt động sản
xuất kinh doanh trong giai đoạn bắt đầu đi vào hoạt động.
+ Nhận thức của Lãnh đạo công ty về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
còn hạn chế.
+ Yếu tố chi phí đào tạo được xem xét nặng nề tại thời điểm đó.
Sau khi sản xuất đi vào ổn định vào khoảng giữa năm 2001, Công ty đã
thực sự nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
2


lực và đến nay, việc lập kế hoạch và triển khai đào tạo/phát triển nguồn nhân lực
được quan tâm hàng đầu.
Có thể khẳng định: Hiện nay, Công ty cổ phần Gạch men Viglacera Thăng
Long là đơn vị sản xuất kinh doanh quan tâm, thực hiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực một cách nghiêm túc, khoa học và có hệ thống.

II. Phân tích.
1. Các tiêu chí quyết định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Căn cứ vào đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty, căn cứ
vào nhiệm vụ, kế hoạch của năm và chiến lược kinh doanh dài hạn. Công ty định
hướng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở 5 tiêu chí:

+ Thích ứng với các điều kiện thay đổi do sự bùng nổ công nghệ, bùng nổ
thông tin gây tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến
nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong Công ty.
+ Giữ gìn bản sắc, văn hóa của Công ty.
+ Không ngừng học hỏi.
+ Sản phẩm gạch ốp lát nói chung ngày càng đa dạng về chủng loại, mẫu mã
đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng do đời sống người dân ngày một nâng
cao. Do đó, việc phát triển các sản phẩm mới, sản phẩm chất lượng cao và chất
lượng dịch vụ phải được quan tâm hàng đầu và luôn đi tiên phong.
+ Nâng cao trình độ quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý tài chính cho cán
bộ quản lý. Nâng cao tay nghề, hiểu biết cho công nhân.

2. Tiến trình thực hiện.
3


2.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển.
Dựa trên Tiêu chí quyết định công tác đào tạo phát triển (mục 1) và kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Công ty lập kế hoạch Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nằm trong Kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.
2.2. Ấn định các mục tiêu cụ thể.
Không nằm ngoài Tiêu chí quyết định công tác đào tạo phát triển (mục 1),
xin đi sâu vào phân tích rõ hơn một số vấn đề:
+ Học tập, tiếp cận công nghệ mới để triển khai sản xuất sản phẩm mới đáp
ứng chiến lược kinh doanh.
+ Các cấp cán bộ quản lý luôn thấu hiểu mục tiêu, hiệu quả của sự thay đổi
trong chiến lược kinh doanh.
+ Chủ động trong mọi hành động, giảm thiểu rủi ro trong sản xuất kinh
doanh.
+ Cuối cùng là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng

đời sống và thu nhập cho toàn thể CBCNV Công ty.

2.3. Lựa chọn các phương pháp đào tạo phát triển thích hợp.

Trên cơ sở các điều kiện thực tế kết hợp phân tích tính phù hợp thời điểm
hiện tại, Công ty lựa chọn một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đơn giản, chi phí thấp và dễ triển khai, cụ thể:
Đối với các cấp cán bộ quản lý: 5 phương pháp.
+ Phương pháp dạy kèm.
+ Phương pháp thảo luận.
+ Phương pháp sinh viên thực tập.
4


+ Phương pháp luân phiên công tác.
+ Phương pháp khuyến khích học các chương trình đào tạo.
Đối với công nhân: 3 phương pháp.
+ Phương pháp đào tạo tại chỗ.
+ Phương pháp đào tạo học nghề.
+ Phương pháp thuyết trình trong lớp.

2.4. Lựa chọn các phương tiện thích hợp.
Ngoài các phương tiện thông thường (sách, giáo trình, trao đổi trực tiếp…),
hiện nay chương trình đã được nâng cấp áp dụng máy chiếu, băng hình video…

2.5. Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển.
Đào tạo, phát triển cấp cán bộ quản lý.
+ Phương pháp dạy kèm.
Công ty đã và đang triển khai theo phương pháp này. Đây là phương pháp
phù hợp và hiệu quả, đặc biệt với việc đào tạo và phát triển cán bộ nguồn. Dưới

Giám đốc có các Phó Giám đốc giúp việc và thay mặt điều hành lĩnh vực của
mình phụ trách khi Giám đốc đi công tác. Có quyền quyết định các vấn đề được
phân công trong Chức năng nhiệm vụ, xin ý kiến chỉ đạo Giám đốc Công ty về
các vấn đề khó khăn trong việc quyết định.
Như vậy, người được đào tạo sẽ học tập và hoàn thiện kỹ năng quản lý tổng
hợp và phản ứng với các tình huống khó khăn, đột xuất.
+ Phương pháp thảo luận.
Khi có một vấn đề khó khăn (sự cố sản xuất, chính sách tiêu thụ sản
phẩm…), hoặc khi triển khai một chương trình mới. Giám đốc hoặc Phó Giám
5


đốc được ủy quyền tổ chực họp đưa ra giải pháp khắc phục. Tất cả các ý kiến
được mổ xẻ, phân tích chi tiết (các ưu điểm, nhược điểm) và đi đến thống nhất
giải pháp và cách thức thực hiện.

Thông thường thứ 2 đầu tuần, Công ty tổ chức thảo luận kết hợp họp tổng
kết công tác tuần định kỳ.
Như vậy, các cấp cán bộ quản lý sẽ học hỏi và đúc kết được nhiều hơn kiến
thức thông qua thảo luận.
+ Phương pháp sinh viên thực tập.
Công ty luôn tạo điều kiện thực tập cho sinh viên các trường Đại học, Cao
đẳng. Bố trí họ vào các vị trí thích hợp để thể hiện khả năng, cử cán bộ hướng dẫn
một số nét cơ bản, qua đó đánh giá tiềm năng của họ. Hàng năm, Công ty liên hệ
với một số trường đạo tạo để kết hợp hướng dẫn thực tập tại Công ty. Theo thống
kê trong những năm gần đây, khoảng 30 - 40% sinh viên thực tập sau này công
tác tại Công ty.
+ Phương pháp luân phiên công tác.
Đây cũng là phương pháp phù hợp và hiệu quả, đặc biệt với việc đào tạo và
phát triển cán bộ nguồn. Thông thường, các Phó Giám đốc phụ trách sản xuất

trước khi được bổ nhiệm phải qua công tác quản lý Phân xưởng sản xuất, Phòng
Kỹ thuật KCS. Ngoài việc người được đào tạo nắm bắt được công việc của từng
bộ phận thì một vấn đề quan trọng không kém, đó là họ hiểu và tìm ra sự phối kết
hợp hiệu quả giữa các bộ phận với nhau.
+ Phương pháp khuyến khích học các chương trình đào tạo.
Từ năm 2007, trong kế hoạch của Công ty luôn có 2 cán bộ được tham gia
chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế và thực tế đã có 4 cán bộ

6


tốt nghiệp Khóa đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế do đại học Griggs kết
hợp với Trung tâm công nghệ đào tạo và hệ thống việc làm tổ chức.
Chương trình này càng hiệu quả hơn đối với các cán bộ chuyên ngành kỹ
thuật công nghệ.
Công ty cử đoàn cán bộ đi thăm quan, học tập thời gian từ 1 đến 2 tuần
trong nước/ngoài nước mỗi khi có chương trình triển khai kế hoạch sản xuất sản
phẩm mới, hoặc có sự thay đổi về công nghệ sản xuất, hoặc có hội chợ triển làm
về thiết bị, công nghệ, giới thiệu sản phẩm.
Tổ chức các lớp học ngắn ngày hoặc ngoài giờ cho nhân viên các phòng ban
nghiệp vụ (vd: Tổ chức lớp, thuê chuyên gia đào tạo nhân viên Phòng kinh doanh
về nghiệp vụ bán hàng, đào tạo kỹ năng giao tiếp cho cán bộ, nhân viên nói
chung…).

Đào tạo, phát triển công nhân vận hành.
+ Phương pháp đào tạo tại chỗ.
Trên dây chuyền sản xuất, các công đoạn đã được thiết lập, các vị trí đã
được phân công kèm theo đó là hệ thống các hướng dẫn công việc, hướng dẫn vận
hành máy móc thiết bị, các yêu cầu về chỉ tiêu chất lượng bán thành phẩm và
thành phẩm… Dó đó, công nhân mới được tuyển hoặc công nhân được luôn

chuyển… sẽ được cán bộ quản lý, tổ trưởng các công đoạn đào tạo, hướng dẫn
mọi vấn đề liên quan đến công việc được phân công (trong đó có công tác an toàn
lao động).
Đây là phương pháp phố biến và hiệu quả, nắm bắt nhanh, tính thực tế cao,
chi phí thấp.
+ Phương pháp đào tạo học nghề.
7


Công ty cử công nhân đi đào tạo tại trường dạy nghề của Tổng công ty mỗi
năm một lần vào thời điểm cuối năm (khoảng 50 công nhân), thời gian này đúng
vào thời điểm dừng sản xuất để bảo dưỡng/sửa chữa thiết bị.
Ngoài kiến thức gắn với thực tế chuyên môn, họ hiểu hơn về lý thuyết cơ sở,
họ hiểu thêm được truyền thống của Tổng công ty và các giá trị khác…
+ Phương pháp thuyết trình trong lớp.
Phó Giám đốc phụ trách sản xuất tổ chức lớp học luôn phiên, thời gian từ 3
đến 5 ngày (2 lần/năm) cho công nhân mà giáo viên chính là Phó Giám đốc phụ
trách sản xuất hoặc Quản đốc Phân xưởng để giới thiệu công nghệ mới cũng như
tổng hợp đánh giá hiệu quả của các sáng kiến từ công nhân.

Kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2010 của Công
ty tính đến 15/10/2010.

Số lượng
Đối
tượng

(người)
Kế

Thực

hoạch

hiện

Chi phí
Phương pháp

(1.000 đ)

Diễn giải

đào tạo

Phương

pháp Tham

khuyến

khích chương

Kế

Thực

hoạch

hiện

gia
trình

học các chương đào tạo thạc sĩ
Cán bộ
quản lý

2

2

trình đào tạo

quản

trị

kinh

doanh quốc tế
do

đại

170.000 176.000

học

Griggs kết hợp

với Trung tâm
8


công nghệ đào
tạo và hệ thống
việc làm tổ chức

Nhân
viên

Phương

pháp Thuê Giáo sư

khuyến

khích trường

ĐH

học các chương Thương mại về
15

18

trình đào tạo

Công ty giảng

35.000

41.200

4.800

4.500

16.500

16.500

92.000

0

dạy 5 buổi về

PKD

nghiệp vụ bán
hàng.
Công
nhân
Công
nhân

34

28

183

177

Đào tạo tại chỗ
Thuyết
trong lớp
Phương
đào

Công
nhân

45

0

nghề

tạo

Các công nhân
mới tuyển

trình Tổ chức luôn
phiên
pháp Dự
học tháng

kiến

đầu

12/2010

thực hiện (khi
dừng sản xuất để
bảo dưỡng máy
móc thiết bị)

Tổng
cộng

279

234

318.300 226.300

Ghi chú: So với doanh thu năm là 420 tỷ đồng, chi phí đào tạo theo kế hoạch xấp
xỉ 0,076% doanh thu.

9


2.6. Đánh giá chương trình đào tạo, phát triển.
Không ai khác, các cấp quản lý là người trực tiếp đánh giá hiệu quả của
chương trình. Và thực sự, nó đã mang lại hiệu quả thiết thực. Hiện nay, Công ty
có đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu, được trang bị về kiến thức chuyên

môn và thực sự có tinh thần trách nhiệm trong công việc.
Công ty cổ phần Gạch men Viglacera Thăng Long được lựa chọn làm mẫu về
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Tổng Công ty.

III. Hạn chế.
1. Công ty chưa đa dạng hoá các loại hình, phương pháp đào tạo phát triển nguồn
nhân lực.
2. Cần phải tiếp cận các phương pháp đào tạo phát triển mới cũng như áp dụng
phương tiện hiện đại hơn.
3. Một số người lao động vẫn chưa tự nguyện, tích cực tham gia chương trình đào
tạo, phát triển do họ chưa ý thức được tầm quan trọng của công tác này.
4. Có thể về nội dung chương trình đào tạo và phát triển của Công ty còn nhiều
hạn chế, lạc hậu, chưa thực sự đáp ứng như mong đợi.
5. Trình độ ngoại ngữ của toàn Công ty thấp.
6. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đôi khi còn mang tính
chủ quan, định tính.

IV. Giải pháp khắc phục.
1. Trước tiên phải truyền đạt tới mọi người ý thức hơn nữa tầm quan trọng của
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

10


2. Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên tham gia vào chương trình
đào tạo và phát triển.
Trong vấn đề này, tính khách quan của người quản trị nhân sự phải được đặt
lên hàng đầu. Mọi người trong công ty đều có khả năng để phát triển. Vì vậy,
Công ty phải tạo điều kiện thuận lợi cho họ bằng cách đưa ra các chính sách, chế
độ nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên học tập để không ngừng nâng cao trình

độ chuyên môn và sự hiểu biết nói chung để tự khẳng định mình.
3. Luôn luôn đổi mới về phương pháp, sinh động về nội dung của chương trình
đào tạo và phát triển, chính yếu tố này cũng góp phần làm tăng sự nhiệt tình tham
gia của CBCNV vào công tác đào tạo, phát triển.
4. Lãnh đạo Công ty luôn luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới và phải là người
gương mẫu tham gia chương trình đào tạo phát triển.
5. Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả của chương trình, cố gắng cụ thể hóa bằng
số liệu, càng phân tích cụ thể càng tốt.
6. Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho đào tạo và phát triển.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Sách Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thành - Nhà XB Lao động.
2.Sách Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương – Nhà XB
Thống kê.
3. Tập bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của Đại học Griggs – Hoa Kỳ.

11