Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí việt nam

Thảo luận
Trong mọi hoạt động xã hội nói chung và trong hoạt động kinh tế sản xuất nói
riêng, mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn phát triển có những đặc trưng và yêu cầu riêng đòi hỏi
phải có cơ chế chính sách phù hợp và ưu tiên đặc biệt trong xây dựng chiến lược và điều
hành hoạt động của cơ quan lãnh đạo, quản lý.
Nhà kinh doanh nổi tiếng người Nhật Abushi đã nói: “Trong thời đại ngày nay,
doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh tuyển dụng và đào tạo người tài thì
doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng trong cuộc chiến loại bỏ đối thủ cạnh tranh”. Quả đúng
vây, trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão ngày nay, cuộc cạnh tranh
giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ,
quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, ... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc
cạnh tranh là con người, bởi mọi sản phẩm, máy móc, công nghệ…dù hiện đại, tinh vi,
phức tạp đến đâu cũng đều là do bàn tay, khối óc con người tạo ra. Thực tế đã chỉ ra rằng
đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, ...
Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là các hữu hiệu nhất ngăn chặn các đối thủ cạnh
tranh sao chép bí quyết của mình.
A. Phân tích thực trạng tại đơn vị công tác:
Chúng ta hãy cùng xem xét thực trạng vấn đề này tại Tổng Công ty Tài chính cổ
phần Dầu khí Việt Nam ( tên giao dịch gọi tắt là PVFC) - một tổ chức tín dụng phi ngân
hàng được thành lập từ năm 2000, đến nay đã là một định chế tài chính mạnh của Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Tiến tới kỷ niệm 10 năm thành lập và hoạt động, đến
nay, ngoài trụ sở chính tại Hà nội, PVFC đã phát triển thành một hệ thống rộng lớn với
các Chi nhánh, các Phòng Giao dịch và các công ty thành viên trên khắp 3 miền Bắc,
Trung, Nam đất nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực ( NNL),
PVFC đã xác định đây là một nhiệm vụ mang tính chiến lược, gắn chiến lược đầu tư cho
đào tạo và phát triển nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, với những nỗ
1


lực liên tục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên.

Rất nhiều ưu tiên và sự quan tâm cả về tinh thần và vật chất được dành cho công tác quản
trị nhân sự, mà trong đó phải kể đến mức đầu tư đáng kể dành cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn lực con người - tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Theo mô hình của Ashridge, công tác tổ chức tiến hành hoạt động đào tạo và phát
triển được phân thành 4 cấp độ, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát,
cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan
trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định
nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác
đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Đánh giá thực tế cho thấy, công
tác này tại PVFC được xếp loại ở cấp độ thứ 4, mức cao nhất tương đương với nhiều công
ty và tổ chức ở nhiều nước phát triển trên thế giới.
Thực hiện nhiệm vụ chiến lược này, Trung Tâm Đào tạo được thành lập với chức
năng nhiệm vụ chính là đơn vị tổ chức, quản lý và giám sát công tác đào tạo và phát triển
đảm bảo tính thống nhất trên toàn hệ thống PVFC. Công tác này được thực hiện đồng bộ
với các công tác quản lý nhân sự chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển
chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi….
Dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo,
thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo, Trung Tâm Đào tạo đã phối hợp chặt chẽ với Ban Tổ chức nhân sự,
căn cứ các kết quả kiểm tra, đánh giá, xếp loại cán bộ nhân viên định kỳ được thực hiện
trên toàn hệ thống, thông qua quá trình khảo sát, tìm hiểu nhu cầu, từ đó xác định rõ các
mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm cần thực hiện đối với công tác đào tạo và phát triển NNL
tại PVFC như sau:
I. Mục tiêu:
1.

Luôn đổi mới công tác đào tạo, đảm bảo nội dung sát với yêu cầu thực tế, có chất
lượng và thống nhất trong toàn hệ thống.

2.

Thực hiện chương trình đào tạo chuyên gia theo đúng lộ trình, đảm bảo hình thành
đội ngũ chuyên gia chất lượng cao.
2


3.

Thực hiện đào tạo văn hoá giao tiếp, văn hoá kinh doanh và các kỹ năng quan hệ
khách hàng, chăm sóc khách hàng cho cán bộ nhân viên PVFC nhằm tạo dựng hình
ảnh chuyên nghiệp vì khách hàng, hướng tới môi trường làm việc văn minh thân
thiện, chuyên nghiệp và hiệu quả.

II.Nhiệm vụ trọng tâm:
1.

Phối hợp với Ban Tổ chức nhân sự để xây dựng và thực hiện các chương trình đào
tạo và phát triển nghề nghiệp đối với CBCNV.

2.

Tổ chức có chất lượng các khoá học, tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn và
các chương trình hội nghị, hội thảo cho cán bộ của PVFC và các đơn vị thành viên
PVFC theo kế hoạch đã được phê duyệt.

3.

Hướng dẫn các chi nhánh và công ty thành viên thực hiện kế hoạch đào tạo trong
phân cấp hiệu quả và đúng định hướng phát triển.

4.

Xây dựng và trình Tập đoàn Dầu khí Quốc gia VN phê duyệt chương trình và kinh
phí đào tạo trung và dài hạn bằng kinh phí tập đoàn.

5.

Tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ PVFC theo
định kỳ đảm bảo tính nghiêm túc và có chất lượng.

6.

Hoàn thiện hệ thống quy trình, quy chế đào tạo và các cơ chế liên quan nhằm nâng
cao chất lượng đào tạo.

7.

Thực hiện dứt điểm các chương trình đào tạo chuyên gia trên quan điểm mỗi lĩnh
vực kinh doanh trọng yếu của PVFC có từ 1-2 chuyên gia.

8.

Thực hiện lộ trình đào tạo dài hạn chương trình chuyên gia PVFC đảm bảo tối thiểu
10% CBNV (trừ cán bộ quản lý) là chuyên gia, có nhiệm vụ tư vấn, tham mưu và hỗ
trợ thúc đẩy các hoạt động kinh doanh tại PVFC;

9.

Quản lý và phát triển thư viện PVFC.

10. Thúc đẩy công tác tự đào tạo và đào tạo tiếng Anh trên cơ sở hỗ trợ kinh phí, được
tham gia đào tạo miễn phí do PVFC tổ chức hoặc cử đi đến các trung tâm đào tạo có
uy tín cho những đối tượng có kết quả tốt tại các kỳ kiểm tra định kỳ.
III. Tổng kết hoạt động năm 2009:
3


Nội dung

STT

Số lớp

Lượt người

Kinh phí

Tỷ lệ

(trđ)
Chương trình do TTĐT tổ chức

78

2.918

1

Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

33

2

Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung

2.060

40%

781

779

15%

5

145

384

8%

8

212

307

6%

và cấp cao
3

Đào tạo Kỹ năng chăm sóc khách
hàng

4

Văn hoá giao tiếp PVFC

19

1100

243

5%

5

Hội thảo

12

742

270

5%

7

Đào tạo Chuyên gia

1

1

77

2%

Các khoá do các đơn vị khác tổ

40

123

2.872

56%

chức
6

Các khoá cử đi

25

79

234

4.6%

9

Học tập chuyên đề tại nước ngoài

15

42

2618

51%

8

Hỗ trợ sau đại học

2

20

0,4%

165

3%

5.097

100%

Chi phí đi lại của học viên
Tổng cộng

119

3.104

Ngân sách 2009

5.517

Mức độ thực hiện ngân sách
Lượt đào tạo/người

92%
2,7

Từ các mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm cần thực hiện và báo cáo tổng kết kết quả
thực hiện của PVFC trong công tác đào tạo và phát triển cho thấy đây thật sự là một tổ
chức rất quan tâm và có tinh thần học hỏi, đó là một trong những lý do chính yếu thu hút
ngày càng nhiều nhân sự chất lượng cao và các sinh viên giỏi tốt nghiệp các trường đại
học mong muốn được làm việc tại PVFC.
4

Với mức chi phí dành cho cho công tác đào tạo và phát triển ngày càng tăng (tính
trung bình hơn 4,6 triệu đồng/người/năm 2009, và dự kiến khoảng 10,8 triệu
đồng/người/năm 2010), cùng với những chính sách qui hoạch cán bộ, bổ nhiệm chức vụ,
tạo các nấc thang thăng tiến rõ ràng đối với các cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc
trong công tác, PVFC đang từng bước vững chắc xây dựng một đội ngũ nhân viên thực sự
năng động, chuyên nghiệp, nhạy bén, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và chuẩn bị sẵn
sàng cho hội nhập quốc tế sâu rộng hơn, toàn diện hơn.
B. Các hạn chế:
Bên cạnh sự tích cực, những thành công và ưu việt thì mặt trái giống như rất nhiều
doanh nghiệp khác tại Việt Nam và thế giới, công tác đào tạo và phát triển NNL tại PVFC
cũng còn tồn tại một số hạn chế như sau:
- Trong quá trình đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo, phát triển, đã chú trọng
thực hiện nhưng chưa thật sự chi tiết, cụ thể và kỹ càng các bước cần thiết như: phân tích
công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
- Khâu đầu tiên trong thiết kế một chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu
đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát
được. Trên thực tế còn tồn tại một số chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và
chưa lượng hóa được. Các mục tiêu này thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn
thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu
không định lượng được thì khó có thể thực hiện tốt việc đánh giá sau này.

- Khâu Thiết kế nội dung và phương pháp giảng dạy cũng vẫn còn bất cập do một
số chương trình thuê thường có sẵn, không theo sát được nhu cầu của đơn vị, các nội
dung và phương pháp truyền tải cũ, chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị
phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên. Ở các chương
trình này, giảng viên theo phương pháp giảng dạy một chiều, chủ yếu truyền đạt lại cho
học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen
đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày cô. Rất ít thời gian dành

cho việc thảo luận, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động,
học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên, do
đó vừa không gây hứng thú học tập, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi.
5


- Các khóa đào tạo đều có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối
với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc
đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn. Bên cạnh
đó, việc đánh giá mức độ học tập của học viên đôi khi còn khá hình thức. Khi việc đánh
giá đào tạo không được chặt chẽ, chính xác thì công tác qui hoạch, phát triển cũng bị ảnh
hưởng và việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế.
C. Biện pháp thực hiện cụ thể
1.

Xem xét, đánh giá kỹ càng và lựa chọn các đối tác đào tạo chiến lược có uy tín và
phù hợp.

2.

Xây dựng lộ trình đào tạo chuyên gia trong đó làm rõ các tiêu chuẩn về chuyên gia,
định hướng các lĩnh vực khuyến khích đào tạo chuyên gia, quyền lợi, cơ hội thăng
tiến và trách nhiệm của các cá nhân được đào tạo chuyên gia.

3.

Phối hợp chặt chẽ hiệu quả giữa công tác tổ chức nhân sự với công tác đào tạo trên
cơ sở xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp của từng cá nhân. Xây dựng lộ trình
đào tạo cho từng nghiệp vụ và từng đối tượng. Công tác đánh giá cán bộ cần được
thực hiện đồng bộ với đánh giá sau đào tạo.

4.

Hoàn thiện quy chế đào tạo, các quy trình, hướng dẫn đào tạo và các cơ chế đòn bẩy
giữa trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người tham gia đào tạo.

5.

Bám sát các chương trình đào tạo của Tập đoàn để đề xuất được tham gia các
chương trình phù hợp với mục tiêu của PVFC.

6.

Phát động các phong trào thi đua và xây dựng cơ chế khen thưởng để khuyến khích
nghiên cứu khoa học, phát huy lao động sáng tạo tại từng đơn vị.

7.

Đa dạng hoá các hình thức đào tạo trong đó nghiên cứu hình thức đào tạo trực tuyến
cho các cá nhân.

8.

Xây dựng quy định và khuyến khích hình thức đào tạo kèm cặp ngay trong nội bộ
PVFC và tại nơi làm việc của các đối tác có uy tín.

9.

Cần phải đẩy mạnh đào tạo và tự đào tạo cho cán bộ làm công tác đào tạo để cán bộ
thực hiện công tác bài bản khoa học và hiệu quả: Ngoài kiến thức chuyên ngành về

6


đào tạo, các cán bộ đào tạo cũng cần có hiểu biết nhất định về các lĩnh vực chuyên
môn của PVFC để có thể xây dựng các chương trình đào tạo, lựa chọn đơn vị, giảng
viên phù hợp với nhu cầu của các đơn vị.
10. Bám sát nhu cầu đào tạo của từng đơn vị để nâng cao hơn nữa vai trò tư vấn đào tạo
và hỗ trợ hết sức cho công tác phát triển nhân lực trên toàn hệ thống đảm bảo nguồn
lực có chất lượng đáp ứng cho chiến lược phát triển của Tổng công ty.
Cơ chế phối hợp với các đơn vị
1.

Các đơn vị phối hợp tốt hơn nữa trong việc cử cán bộ đi đào tạo, giám sát, quản lý
và đánh giá cán bộ sau đào tạo để phát huy tối đa hiệu quả đào tạo.

2.

Ban TCNS phối hợp xây dựng lộ trình nghề nghiệp, các mục tiêu để các cá nhân có
kế hoạch hoàn thiện bản thân và hướng tới. Có các chính sách hợp lý về quyền lợi
cho cán bộ được đào tạo nếu cá nhân có kết quả và thành tích tốt sau khi được đào
tạo.

3.

Về công tác đào tạo chuyên gia, các đơn vị cần đề cử và đưa ra tiêu chí rõ ràng để
Trung tâm đào tạo xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên gia. Ban TCNS cần phối hợp
xây dựng lộ trình, chính sách và cơ chế ràng buộc nhân sự cụ thể phù hợp cho kế
hoạch đào tạo chuyên gia gắn liền giữa quyền lợi và trách nhiệm tránh tình trạng
chảy máu chất xám.

4.

Văn phòng và Trung tâm công nghệ tài chính hỗ trợ tối đa trong công tác tổ chức
lớp học về hệ thống âm thanh, máy chiếu, công nghệ và các cơ sở vật chất khác.

5.

Công đoàn và Đoàn thanh niên phối hợp với Trung tâm đào tạo để tổ chức câu lạc
bộ Tiếng Anh và phát động “Văn hóa đọc” tại PVFC.

7


6.
Kết luận

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng
mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ”. Nhận định trên đã được Alvin Toffler rút ra
từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ
thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt. Thời đại ngày nay là thời đại của nền
kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp
nào nắm trong tay NNL có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi
trường sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì
nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là khởi đầu của mọi nguồn lực vì
thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
Qua chương trình học MBA, với sự giảng dạy nhiệt tình, cùng với những trao đổi
từ kinh nghiệm thực tiễn của thày cô và các học viên cùng khóa giúp tôi hiểu rõ hơn tầm
quan trọng và cập nhật được những kiến thức khoa học tiên tiến nhất về chuyên ngành
đào tạo và phát triển NNL. Chính vì vậy, tôi đã quyết định chọn đề tài thảo luận về
chuyên ngành này tại Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam nơi tôi đang

công tác với mong muốn mang những kiến thức được học và kinh nghiệm của mình ứng
dụng vào thực tế công tác nhằm góp phần ngày càng hoàn thiện hơn công tác đào tạo và
phát triển NNL của đơn vị.

8


Tài liệu tham khảo

1. Tài liệu hướng dẫn Môn học” Quản trị nguồn nhân lực”- Griggs University
2. “ Quản trị nhân sự” – Tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động-Xã hội
3. “Khoa học tổ chức và quản lý” - NXB Thống kê, Hà nội.
4. Các Tài liệu và Báo cáo công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực - PVFC
5. Một số bài viết trên các báo và tạp chí.

9


6. Website: www.doanhnhan360.com

10