PHÂN TÍCH về đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG VIETTINBANK CHI NHÁNH bắc HANOI

CHỦ ĐỀ:
PHÂN TÍCH VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI (VIETINBANK – CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI )

Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từ khi Việt Nam
chính thức trở thành thành viên của WTO, vấn đề quản trị doanh nghiệp đã được đặt ra
như một yêu cầu cấp thiết và quan trọng trong sự phát triển chung của nền kinh tế. Các
doanh nghiệp phải đối mặt với sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính
chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên không những đối với các doanh nghiệp trong nước mà còn là với các doanh nghiệp
nước ngoài. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản
phẩm dịch vụ, chất lượng, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh
tranh là con người, yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị Việt Nam phải có
các quan điểm mới và nắm vững những kỹ năng mới về quản trị con người.
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm
và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
con người”
Vì vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu
được các doanh nghiệp phải quan tâm.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí.
Nhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.


Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
Doanh nghiệp nói chung và ở Vietinbank nói riêng tôi đã chọn đề tài: “Đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực tại Vietinbank – Chi nhánh Bắc Hà Nội”
Đề tài gồm 3 phần
I: Những lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

II: Thực trạng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank.
III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

I-

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khác nhau giữa các quốc gia:
- Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong
muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương hợp với nhau và
cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả
đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách
thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động mong muốn
nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh,
thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách
nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực.
- Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm
quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả
lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.


- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao

tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích thong qua những
người khác
3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích công việc là quy trình mang tính hệ thống để xác định các kỹ năng,
nhiệm vụ và kiến thức cần để hoàn thành công việc trong tổ chức. Quá trình thu thập
thông tin liên quan đến các đặc thù của một công việc. Xác định các nhiệm vụ thuộc
phạm vi một công việc đó. Xác định kỹ năng, năng lực cần có để thực hiện công việc một
cách thành công
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển them bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Do đó nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu


sản xuất kinh doanh thường niên. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Kích thích động viên

nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn
thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách
thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến, cải tiến kỹ
thuật có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp
v.v…….. là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành
nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp
dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng phúc lợi, phụ cấp đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của
chức năng kích thích động viên
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động , giải
quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thông tốt đẹp vừa
làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

4. Các khái niệm liên quan đến đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
- Đào tạo: Quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng cao kiến
thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại
- Phát triển: Là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho doanh
nghiệp hiện tại và trong tương lai.


- Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn
lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.
- Đào tạo Nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn
nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định.

- Phát triển nguồn nhân lực: Là những hoạt động học tập vượt ra khả năng vì
công việc trước mắt của người lao động, mở ra cho họ một công việc mới trên cơ sở
những định hướng tương lai của Tổ chức, nâng cao sự thích ứng của Tổ chức với sự thay
đổi của môi trường.
4.1 Nội dung về vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
Quá trình Đào tạo và phát triền Nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều các nội dung: từ
xác định nhu cầu đào tạo đến đánh giá chương trình đào tạo. Cụ thể như sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo phát triển
- Mục tiêu đào tạo
- Xây dựng các chương trình đào tạo – phát triển
- Chọn lựa phương pháp
- Chi phí đào tạo

- Đánh giá kết quả đào tạo phát triển
Quá trình Đào tạo và phát triền Nguồn nhân lực chịu sự ảnh hưởng của môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
4.2 Xác định và đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển
- Xác định những vấn đề hiện tại trong tổ chức
- Kiểm tra những vấn đề đó có thể được giải quyết thông qua đào tạo hay không Xác
định nhu cầu đào tạo dựa vào sự thay đổi của thị trường, thay đổi quy trình công nghệ….
- Cần phải phân tích cụ thể dưới 03 giác độ:
+ Phân tích nhu cầu tổ chức: Để xác định được bộ phận nào cần phải đào tạo


+ Phân tích nhu cầu công việc: Phân tích các bộ phận đó cần những kỹ năng nào,
số lượng người là bao nhiêu…dựa vào Bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện.
+ Phân tích nhu cầu nhân viên nguyện vọng và động cơ của người lao động.
Dựa vào năng lực của nhân viên, yêu cầu của công việc, yêu cầu của các bộ phận.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Nguồn nhân lực hiện tại trong mối quan hệ tương

quan với yêu cầu của công việc.
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu được thực hiện thông qua các phương pháp ( Phỏng vấn, phiếu
điều tra, kiểm tra, phân tích các vấn đề của nhom, phân tích các báo cáo ghi chếp, phân
tích công việc và đánh giá kết quả công việc)
4.3 Xác định mục tiêu đào tạo
- Phải xác định được các kết quả dự tính đạt được khi tiến hành một
chương trình đào tạo – phát triển.
Người lao động sẽ thay đổi như thế nào sau đào tạo?
Tổ chức thu được gì?
- Mục tiêu đào tạo phải xây dựng trên cơ sở của nhu cầu, phải lượng hoá
được, phải cụ thể và rõ ràng. Các đơn vị dùng các phương pháp thu thập để xác định
nhu cầu của đơn vị mình sau đó phòng nhân sự tổng hợp lại
Cần xác định 3 nhóm tiêu chí chính:
+ Kiến thức chuyên môn
+ Kỹ năng thực hành
+ Quan điểm, lối sống, văn hóa, hành vi đối với công việc
- Yêu cầu của mục tiêu:
+ Người họ làmđược gì sau khóa học
+ Tiêu chuản mà người học cần đạt được sau khóa học
+ Các điều kiện mà người học đạt được định mức trên


4.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dựa vào mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của Doanh nghiệp để cân đối ngân
sách cho đào tạo với thứ tự ưu tiên của các nhu cầu dự tính chi phí cho chương trình
đào tạo.
* Đào tạo trong công việc
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn là dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các
công nhân sản xuất. Thông qua sự giói thiệu và giải thích, chỉ dẫn tỉ mỉ cách thức thực
hiện công việc.

- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo được thực hiện bởi người lãnh đạo trực tiếp, bởi 1 cố vấn
hoặc bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm về nhiều lĩnh vực khác nhau giúp họ thực hiện được công việc cao hơn trong
tương lai.
* Đào tạo ngoài công việc
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Học trường chính quy khi đó bạn được trang bị cả lý thuyết và kỹ năng thực
hành
- Phương tiện nghe nhìn
- Trò chơi doanh nghiệp
- …….
4.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo gồm:
- Chi phí cơ hội: Xác định khi nào là thời điểm đầu tư cho đào tạo là hợp lý nhất.


- Chi phí thực chi cho chương trình: Bao gồm Chi phí cho một người đi học, chi phí
cho người dạy, chi phí cho phương tiện dạy và học, chi phí cho người quản lý
chương trình đào tạo.
4.6 Các nhân tố cần xem xét khi lựa chọn phương pháp đào tạo
- Học từ kinh nghiệm hay từ sách vở
- Học kỹ năng hay kiến thức
- Quan điểm thái độ của người học
- Sử dụng kết quả khóa học
- Khả năng của người hướng dẫn
- Quy mô của lớp học
- Khả năng của học viên

- Thờ gian khóa học
4.7 Đánh giá chương trình đào tạo
Thông qua đánh giá chương trình đào tạo để xác định được kết quả thu được
sau đào tạo.
Thông thường sau đào tạo có 2 giai đoạn đánh giá kết quả đào tạo phát triển
Học được gì sau khóa đào tạo?
Áp dụng các kiến thức và kỹ năng được học trong thực tế cong việc như thế
nào?
* Đánh giá đào tạo:
- Người học nghĩ gì về khóa đào tạo?
- Người học học được gì
- Áp dụng kết quả học tập
- So sánh muc tiêu và kết quả đào tạo
- So sánh lợi ích thu được từ đào tạo với chi phí bỏ ra.


II. THỰC TRẠNG VỀ MẶT HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK – CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
Trong phạm vi bài viết này, tôi muốn chia sẻ, trao đổi về phương pháp tổ chức công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm hướng tới tính hiệu quả trong hệ thống ngân
hàng công thương Việt Nam ( Vietinbank – Chi nhánh Bắc Hà Nội)

Thực trạng về tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank

Mặc dù Vietinbank nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhưng trong thực tế, công tác này còn chưa phát huy tốt vai trò trong hoạt
động kinh doanh. Một trong những nguyên nhân cơ bản là Vietinbank chưa có phương
pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống;
phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy
theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan. Công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực còn bất cập, lực lượng lao động thừa về số lượng song còn
thiếu về chất lượng, các nghiệp vụ mới và lĩnh vực công nghệ cao còn thiếu cán bộ
chuyên gia giỏi. Ý thức của một số cán bộ chưa cao còn hạn chế trong sự phối hợp xử lý

2.1 Sự cần thiết của việc Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đối với sự phát triển
của Vietinbank Chi nhánh Bắc Hà Nội

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố có một vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung và hoạt động của các ngân hàng thương mại
nói riêng. Là một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực rất đặc biệt, nhạy cảm, có
ảnh hưởng đến hoạt động của toàn xã hội, nhân lực của các ngân hàng thương mại đòi hỏi
ngày càng cao. Chính vì vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên ngân hàng
ảnh hưởng không chỉ đến hoạt động ngân hàng, hiệu quả của ngân hàng, mà còn ảnh


hưởng đến toàn xã hội. Đội ngũ cán bộ công nhân viên ngân hàng hiện nay được yêu cầu
không những có trình độ tiếp nhận kiến thức mói, ứng dụng được các kiến thức đó vào
hoạt động thực tiễn, có khả năng thích ứng nhanh với các sự thay đổi, mà còn phải có
phẩm chất đạo đức nghề nghiệp.
Thời gian này, khi hàng loạt các ngân hàng ngoại sẽ ồ ạt "đổ bộ" vào Việt Nam, đòi hỏi
về công tác quản trị ngân hàng sẽ càng gay gắt hơn đối với ngân hàng nội. Vì vậy, việc
đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu được ban lãnh
đạo phải quan tâm.

Để đứng vững và phát triển ngân hàng đòi hỏi những điều kiện nhất định: mạng lưới rộng
khắp, chi phí cố định (thuê địa điểm, đầu tư hạ tầng công nghệ) lớn, đội ngũ nhân lực
chuyên nghiệp phù hợp. Trong ba điều kiện chủ yếu nêu trên, hai điều kiện đầu có thể
nhanh chóng thiết lập nếu có đủ nguồn lực vật chất. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba lại không
dễ dàng tạo ra bởi chúng liên quan đến yếu tố con người – nhân tố quan trọng nhất cho
quá trình cải cách và phát triển. Nhân lực tốt không những làm chủ mạng lưới, công nghệ

mà còn là nhân tố quyết định việc cải tiến mạng lưới, công nghệ, quy trình… và điều
quan trọng hơn là tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với khách hàng. Một ngân
hàng thương mại chỉ có thể phát triển bền vững nếu có một nền tảng khách hàng bền
vững. Máy móc, công nghệ, thiết bị không thể làm thay con người trong lĩnh vực này.

Nếu các ngân hàng thương mại có chính sách cung cấp ra thị trường nhiều sản phẩm,
dịch vụ phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, hoạt động của ngân hàng sẽ hiệu
quả hơn bởi việc gia tăng các nguồn thu từ việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thông
qua chính sách này.
Việc tổ chức hoạt động, bố trí, tuyển dụng nhân sự, hướng dẫn kiểm tra trong hoạt động
kinh doanh ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh ngân hàng. Thông
qua việc tổ chức hoạt động có khoa học, bố trí sắp xếp lao động đúng người đúng việc
phù hợp với chuyên môn, khả năng của lao động, tăng cường hoạt động hướng dẫn, kiểm
tra kiểm soát nội bộ sẽ nâng cao năng suất lao động, phát huy năng lực nội tại, giảm thiểu
sai sót, do vậy nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngân hàng thương mại.


2.2 Sơ lược về quá trình hình thành, phát triển, và cơ cấu tổ chức của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội ( Vietinbank – Chi
nhánh Bắc Hà Nội)
Về tư cách pháp nhân: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nhánh Bắc Hà Nội Là
một đơn vị thành viên trực thuộc ngân hàng Công thương Việt Nam . Được thành lập
năm 2003 Có tư cách pháp nhân phụ thuộc thực hiện theo sự uỷ quyền của Tổng giám
đốc ngân hàng Công thương Việt Nam trong tất cả các hoạt động kinh doanh, có con dấu
riêng.
Thực hiện chế độ hạch toán kế toán đầy đủ chi phí và thu nhập.
Về mô hình tổ chức: Chi nhánh Bắc Hà Nội thực hiện theo mô hình tổ chức của ngân
hàng Công thương Việt Nam bao gồm: Ban giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám
đốc về hoạt động kinh doanh và tổ chức cán bộ tại chi nhánh. Tính đến 31/12/2011
Số lượng lao động: Có 165 người

Dư nợ đat: 4.787 tỷ đồng
Nguồn vốn đạt: 4.621 tỷ đồng

BAN
GIÁM ĐỐC

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

KHÁCH

KHÁCH

KẾ TOÁN

TIỀN

QUẢN

KIỂM

TỔNG

HÀNG

HÀNG CÁ

TÀI
CHÍNH

LÝ

TRA

DOANH

NHÂN

TỆ KHO
QUỸ

RỦI RO

NGHIỆP

ĐIỆN
TOÁN

5 PHÒNG

GIAO
DỊCH
LOẠI II

HỢP

PHÒNG

PHÒNG

TỔ

GIAO

CHỨC
HÀNH
CHÍNH

DỊCH
LOẠI I


2.3 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở Vietinbank –
Chi nhánh Bắc Hà Nội
Trong những năm qua công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Chi
nhánh Bắc Hà Nội đạt được một số kết quả sau:
2.3.1. Đánh giá chung:
a. Ưu điểm:
+ Nhìn chung trong những năm vừa qua với sự quan tâm của lãnh đạo Chi nhánh
thì công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đã mang lại hiệu quả tương đối

tốt. Điều đó được thể hiện ở sự phát triển của chi nhánh trên thị trường. Nhiều năm
liền Chi nhánh Bắc Hà Nội được công nhân là chi nhánh xuất sắc trong hệ thống
Ngân hàng Công thương Việt Nam. Năm 2009 Chi nhánh Chủ tịch nước trao tặng
Huân chương lao động Hạng Ba
+ Chi nhánh đã phân định trách nhiệm rõ ràng cho các bộ phận để thực hiện chương
trình đào tạo và phát triển. Chương trình này đã được áp dụng thống nhất cho mọi
cán bộ nhân viên.
+ Thực hiện tốt công tác hàng năm tổ chức thi nghiệp vụ qua đó giúp cho toàn thể
cán bộ có dịp ôn lại và củng cố kiến thức từ cơ bản cho đến các phần hành nghiệp
vụ chuyên sâu.
+ Lực lượng lao động của Chi nhánh có tuổi đời còn rất trẻ tỷ lệ cán bộ nhân viên có
độ tuổi lao động dưới 35 cao được đào tạo bài bản ở các trưởng Đại học chuyên
ngành chính quy ( Yêu cầu tuyển dụng cao).Do vậy việc tiếp cận công nghệ thông
tin nhanh, nắm bắt tiếp thu kịp thời các kiến thức mới. trên cơ sở đó áp dụng các
phương pháp đào tạo phù hợp.
+ Bố trí cán bộ cũ có trình độ và kinh nghiệm giúp đỡ đào tạo nhân viên mới giúp
các em nhánh chóng nắm bắt được các công việc mới tạo môi trường làm việc tốt
đê các em phát huy được hết năng lực sở trường của mình.


b. Hạn chế:
Bên cạnh những ưu điểm trên thì Công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
của Chi nhánh vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:
+ Chưa phát huy tốt vai trò đào tạo trong hoạt động kinh doanh.
+ Do lực lượng cán bộ được cử tham gia vào các khóa đào tạo do chi nhánh tự tổ
chức không có kiến thức sư phạm nên đôi khi không truyền tải được hết kiến thức
cho học viên gây nên tâm lý mệt mỏi cho người học. có thể hưỡng dấn học viên
không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường hợp học viên vô tình học
thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này khó sửa.
+ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn bất cập, lực lượng lao động

thừa về số lượng song còn thiếu về chất lượng, các nghiệp vụ mới và lĩnh vực công
nghệ cao còn thiếu cán bộ chuyên gia giỏi. Ý thức của một số cán bộ chưa cao còn
hạn chế trong sự phối hợp xử lý các tình huống mang tính chất sự vụ.
+ Do quy mô còn chưa lớn, chưa thể xây dựng một bộ phận chuyên phụ trách về
Đào tạo và phát triển. Vì vậy công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực chưa
thực sự mang lại hiệu quả cao.

Nguyên nhân:
- Chi nhánh Bắc Hà Nội chưa có phương pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống; phần lớn hoạt động đào tạo còn
mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường,
thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan.
- Công tác đánh giá tổng kết chương trình Đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà
không thực hiện ngay sau mỗi khóa học. Do đó không khắc phục được sai sót một
cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả Đào tạo và phát triển chỉ dừng lại
mức khái quát chung chung.
III.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC


1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn giỏi là điều kiện để nâng cao hiệu quả trong
mọi hoạt động của ngân hàng thương mại. Một cán bộ được coi là có trình độ chuyên
môn giỏi khi có kiến thức cơ bản vững chắc, hiểu biết về công việc, có khả năng phản
ứng và thích ứng nhanh với nhiều tình huống khác nhau có thể xảy ra trong kinh doanh,
ngoài ra sự nhiệt tình và tâm huyết với nghề là không thể thiếu với mỗi cán bộ ngân
hàng. Chính vì vậy, trong thời gian tới, để nâng cao hiệu quả trong mọi hoạt động kinh
doanh của chi nhánh, công tác cán bộ cần được xem xét thực hiện: nhằm nâng cáo chất

lượng phục vụ khách hàng.
Để phục vụ tốt đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi thực hiện giao dịch trước hế các cán
bộ phòng khách hàng, giao dịch viện tại các phòng trực tiếp tiếp xúc khách hàng phải
nắm chắc quy trình nghiệp vụ, có kỹ năng bán hàng thông thạo các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng trên cơ sở đó mới có thể tư vấn và thực hiện tốt công việc được giao.
Đối với cán bộ quản lý cần đào tạo và nâng cao kỹ năng quản lý, phát triển khả năng lãnh
đạo, kỹ năng kích thích nhân viên. Cần bồi dưỡng cán bộ có phẩm chất, kỹ năng, có khả
năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm có thể đảm lãnh
cương vị, trách nhiệm mới là người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào
tạo.
Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, chi nhánh cần chuyển nhu cầu đào tạo sang mục
tiêu đào tạo hoặc mong đợi đối với kết quả đào tạo
Thực hiện quá trình đào tạo

- Tổ chức lớp học cho các nhân viên mới hoặc kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.

+ Đào tạo tại chỗ: ( Cầm tay chỉ việc) Khi có nhân viên mới lãnh đạo phòng ban
nghiệp vụ thực hiện lên kế hoạch đào tạo nhân viên mới rõ rang, có thời gian, các bước
thực hiện và công việc cụ thể trong khoảng thời gian nhất định sau đó giao cho cán bộ


phụ trách trực tiếp thực hiện. Nhằm đáp ứng nhu cầu nagyf càng tăng của khách hangfvaf
yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu
VD: Nội quy lao động, cách thức làm việc, cách thức phối hợp thực hiện công việc theo
nhóm, cách thức tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết vấn đề
Văn hóa doanh nghiệp
Các quy trình nghiệp vụ liên quan đến công việc mà nhân viên đó được phân công
Quy trình thực hiện sắp xếp văn bản, hồ sơ tài liệu,cách thức thực hiện theo đúng
quy chuẩn ( ISO 9001-2008)
Sau khi kết thúc thời gian đào tạo yêu cầu nhân viên làm bản tự nhận xét đánh giá và cán

bộ quản lý trực tiếp thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới đó
chuyển cho lãnh đạo phong ban .

- Cử cán bộ tham gia đào tạo tập trung ngắn hạn tại trung tâm đào tạo của ngân hàng
Công thương Việt Nam nhằm cập nhật những kiến thức mới, những quy định mới trong
hoạt động của ngành ngân hàng cũng như của ngân hàng Công thương Việt Nam. Tổ
chức cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại
học, trung tâm tư vấn.
- Khuyến khích tự học: Hiện nay các trung tâm và loại hình đào tạo rất phát triển, phù
hợp với nhiều đối tượng khác nhau. Chi nhánh nên tiếp tục duy trì việc khuyến khích cán
bộ công nhân viên tự học thêm các lớp học nhằm nâng cao kiến thức, bổ trợ kiến thức
chuyên môn phục vụ nghiệp vụ hằng ngày như các lớp học vi tính, thanh toán quốc tế, kế
toán, tín dụng, ngoại ngữ, luật… thông qua việc hỗ trợ học phí tham gia các lớp học này.
- Tự tổ chức các lớp học tại chi nhánh vào ngoài giờ cho cán bộ công nhân viên như các
lớp học về ngoại ngữ, kế toán, thẩm định phân tích tài chính doanh nghiệp, thẩm định
phân tích dự án đầu tư, tài trợ thương mại. Đây là một hình thức có hiệu quả giúp cán bộ
nghiệp vụ các phòng ban có điều kiện bổ sung những kiến thức mới.
Chi nhánh nên xem xét để có một chế độ khen thưởng hợp lý, kịp thời để động viên cán
bộ có thành tích trong hoạt động kinh doanh, đồng thời là chế độ kỷ luật thích hợp với
những sai phạm.


- Luân phiên thay đổi công việc: Cán bộ được bố trí luân chuyển từ bộ phận này sang bộ
phận khác nhờ đó cán bộ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các phòng ban khác trong chi
nhánh tránh được tình trạng trì trệ nhờ đó phối hợp của các phòng ban có hiệu quả cao
hơn trên cơ sở đó có hướng đào tạo và quy hoạch phát triển nhân viên. Có lực lượng kế
cận sãn sàng thay thế khi cần.
- Trên cơ sở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên,
chi nhánh nên xem xét để có sự bố trí vị trí cán bộ trong các phòng ban cho phù hợp

nhằm sử dụng đúng người, đúng việc, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả
kinh doanh tại chi nhánh.
Tiêu chuẩn hoá và nâng cao công tác tuyển dụng cán bộ mới nhằm tạo một nguồn lực có
đủ trình độ, có đủ sức khoẻ, tâm huyết với công việc.
Chi nhánh nên xem xét để có chế độ tiền lương, tiền thưởng cho các phòng ban, cho các
vị trí cán bộ phù hợp với đóng góp nhằm kích thích, nâng cao chất lượng công việc.
Để thực hiện tốt công tác Đào tạo và phát triển thì nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ kỹ
thuật cũng là một nhân tố quan trọng. Chi nhánh có thể tận dụng những cơ sở vật chất mà
Chi nhánh hiện có và áp dụng những phương pháp đào tạo phù hợp như: Phương pháp
kèm cặp, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp hội nghị… Tuy nhiên trong
một số yêu cầu đào tạo mà cơ sở vật chất hiện có không thể đáp ứng được thì Chi nhánh
phải cử người lao động đi học tập ở những trường lớp chính quy.
2 Nguồn lực tài chính
Khi lập kế hoạch Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực thì kế hoạch về tài chính là
không thể thiếu, kế hoạch đào tạo phải phù hợp với nguồn lực tài chính của Chi nhánh.
Hàng năm Chi nhánh đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển.
3. Bộ máy làm công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực


Cơ cấu bộ máy làm

công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân
Giám đốc

Trưởng Phòng TC - HC

Bộ phận phụ trách đào tạo

Các phòng, ban có liên quan

Trong việc chỉ đạo vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực thì Giám đốc luôn là
người đứng đầu.
Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Chi nhánh về lĩnh
vực đào tạo, lập kế hoạch quy hoạch công tác cán bộ đào tạo; lập kế hoạch về chương
trình đào tạo và phát triển, kinh phí đào tạo, tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh.
Trong đó Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc,
chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về quản lý điều hành chung, tổ chức thực hiện mọi
công tác về Hành chính nhân sự.
5. Tổ chức và sử dụng lao động sau đào tạo
Sau mỗi khoá học cần có đánh giá, nhận xét đối từng học viên, từ đó sắp xếp bố trí
lao động vào công việc phù hợp với khả năng của từng người. Người lao động sau khi
đào tạo họ được nâng cao về trình độ, kỹ năng và tiếp thu được những kiến thức mới để
có thể đảm nhận được những công việc mới đòi hỏi trình độ kỹ năng cao hơn. Do đó,
việc sắp xếp bố trí người lao động hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao như: tăng năng suất
lao động, tăng chất lượng lao động. Mặt khác, khi sắp xếp bố trí đúng chức năng, trình độ


chuyên môn người lao động sẽ có điều kiện phát huy hết năng lực của mình vào kinh
doanh góp phần đưa Chi nhánh ngày càng phát triển vững mạnh.
6. Mục tiêu, chiến lược
Với mục tiêu kế hoạch vượt kế hoạch Hàng năm Ngân hàng Công thương Việt Nam
luôn bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới do đó rất cần phải có một đội ngũ lao động
có trình độ cao và được đào tạo kỹ năng để có thể thực hiện và bán các sản phẩm cho
khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo sự khác biệt so với các ngân
hàng khác nhằm nâng cao vị thế của Vietinbank. Vì vậy cần phải không ngừng đào
tạo để nâng cao trình độ cho người lao động.
7. Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả Đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực

- Đối với Vietinbank – Chi Nhánh Bắc Hà Nội
Thực tế công tác Đào tạo và phát triển của chi nhánh bên cạnh những ưu điểm thì còn
có các hạn chế. Để thực hiện tốt công tác này, mang lại hiệu quả cao thì Chi nhánh
cần thực hiện như sau:
-

Xác định nhu cầu đào tạo:
+ Không nên chỉ căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm và lực lượng lao động
hiện có, không nên để việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chỉ do Phòng Tổ
chức – hành chính xác định. Mà việc xác định này phải được xác định từ cơ sở
nghĩa là: Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển phải do cán bộ ở từng bộ phận
đảm nhiệm sau khi đã thăm dò ý kiến của người lao động. Bởi khi đó sẽ biết được ở
từng khâu, từng công việc cần có những lao động như thế nào và người lao động
mong muốn mình được đào tạo cái gì.
Tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong toàn Chi nhánh và đưa
cho từng cá nhân theo mẫu như sau:
Họ và tên

Nghề nghiệp, bậc hiện tại

Nhu cầu đào tạo

…

.....

…


Sau đó trưởng các bộ phận sẽ tiến hành tổng hợp các yêu cầu của các cá nhân người

lao động theo mẫu sau:
TT

Họ và tên

Nghề, bậc hiện tại

Nhu cầu đào tạo

….. ……

Ghi
chú

Sau khi tổng hợp thì trưởng các bộ phận gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính để
các cán bộ của Phòng tổng hợp.
-

Xác định mục tiêu Đào tạo:
Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo thì việc xác định mục tiêu Đào tạo cũng
cần phải xác định cụ thể.
Ví dụ: Cần xác định rõ đối với lao động quản lý thì phải đủ 100% được đào tạo sử
dụng thành thạo các phần mềm tin học, chuyên môn nghiệp vụ, Đối với lao động là
lao động phổ thông thì 100% được cấp chứng chỉ học nghề và đảm đương công
việc được đào tạo.

-

Xây dựng chương trình Đào tạo và đa dạng hoá các chương trình đó.
Sau khi đã xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thì cán bộ Phòng Tổ chức – Hành

chính cần soạn thảo lịch học cụ thể trong đó ghi rõ: Đối tượng học, thời gian học,
nội dung khóa đào tạo, số tiết học, địa điểm học, giáo viên giảng dạy…
Cùng với phương pháp Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực mà Công ty đang áp
dụng như hiện này thì cần áp dụng đồng thời cùng với các phương pháp khác như:
Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận để trao đổi kinh nghiệm, phương pháp mô
hình hoá hành vi để tăng sự giao lưu trong công việc…

-

Xác định quỹ đào tạo và phát triển
Với mô hình không lớn, vì vậy lợi nhuận hàng năm thu được không phải là cao.
Bên cạnh trích lợi nhuận để lập Quỹ đầu tư phát triển thì còn rất nhiều Quỹ khác
như: Quỹ khen thưởng phúc lợi, Quỹ Dự phòng tài chính. Chính vì vậy chi nhánh


cần có sự hạch toán, phân bổ một cách hợp lý để Công tác Đào tạo và phát triển
luôn đảm bảo thực hiện mang lại hiệu quả cao.
-

Chi nhánh cần sớm có chương trình đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản
lý, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên

-

Cần phải có bộ phận Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nội bộ mới chuyên trách
hoạt động hiệu quả hơn nữa.

-

Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lược kinh

doanh của Chi nhánh, phù hợp với từng vị trí công việc và đảm bảo không làm ảnh
hưởng đến công tác kinh doanh.

-

Lập kế hoạch đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo.

-

Hoàn thiện nội quy, quy chế lao động và tạo điều kiện cho quá trình quản lý phát
huy chất lượng lao động của Cán bộ nhân viên

-

Tích cực đa dạng, đa dạng hoá sản phẩm và tìm kiếm đối tác; đầu tư cho vay, huy
động vốn đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.

-

Trong quá trình đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo. Cụ thể:
+ Đối với lao động gửi đi học ngoài Chi nhánh: Cần chú trọng vào chuyên môn Chi
nhánh cần đào tạo
+ Đối với hình thức đào tạo trong Chi nhánh Cần áp dụng những hình thức đào tạo
hiện đại để dễ dàng cập nhật kiến thức và đem lại hiệu quả cao sau khoá đào tạo.

-

Cần củng cố lại mặt quản lý, đặc biệt là quản lý chất lượng lao động, có biện pháp
tăng cường chất lượng lao động vì hiện nay chất lượng lao động là yếu tố quan
trọng hàng đầu ảnh hưởng lớn tới quá trình phát triển của.

-

Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết. Cần có biện pháp
đo lường kết quả đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực cả về định tính và định
lượng. Cụ thể như sau:
+ Trao đổi với những người mới được đào tạo, tìm hiểu suy nghĩ của họ về kết quả
và tác dụng của hoạt động đào tạo.


+ Trong quá trình đào tạo cần quan sát trực tiếp những người lao động mới được
đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại.
+ Tiến hành so sánh những người vừa được đào tạo với những người chưa qua đào
tạo để thấy rõ sự chênh lệch.
+ Phân tích chi phí lợi ích, tính toán định lượng hiệu quả kinh tế của đào tạo (Nếu
có) dựa vào các chỉ tiêu như: Chí phí đào tạo một nhân viên, mức tăng giá trị hiệu
quả của nhân viên đó.
- Chăm sóc sức khoẻ, nâng cao thể lực cho người lao động, thực hiện đúng quy
định.
Đối với người nhân viên
Bên cạnh những kiến nghị đối với Nhà nước và đối với Chi nhánh thì để công tác Đào
tạo và phát triển Nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn nữa thì phải có sự phối hợp tốt
đối với người lao động. Cụ thể như sau:
-

Người lao động cần tự ý thức được tầm quan trọng của vấn đề đào tạo và đào tạo lại
là để nâng cao nghiệp vụ của mình nhằm giúp mình có thể đáp ứng được yêu cầu
của công việc hiện tại và tương lai. Vì vậy người lao động cần hăng hái thực hiện
khi được cử đi đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ.

-

Người lao động phải tự trang bị cho mình những nghiệp vụ cần thiết như: vi tính,
ngoại ngữ… nhằm phục vụ cộng việc đem lại kết quả cao.

-

Phải tham gia tích cực các phong trào vệ sinh phòng bện, giữ gìn môi trường làm
việc trong sạch, tạo điều kiện làm việc an toàn, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

KẾT LUẬN

Là một Doanh nghiệp còn khá non trẻ, sau 9 năm thành lập Vietinbank, với nỗ lực phấn
đấu làm việc của Cán bộ nhân viên, hiện nay Chi nhánh cũng đã đạt được nhiều kết quả
đáng khích lệ. Với mục tiêu phấn đấu trở thành một trong những chi nhánh làm ăn có


hiệu quả, để mở rộng quy mô mạng lưới kinh doanh và để hướng đến Ngân hàng Công
thương Việt Nam trở thanh tập đoàn chính lớn
Tuy nhiên, qua quá trình nghiên cứu thực tế công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực của Chi nhánh cho thấy bên cạnh những ưu điểm thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế
cần phải được khắc phục để mang lại hiệu quả Đào tạo cao nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO :
1. Giáo trình “”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc thế - Đại học
Griggs 12/2010.
2. Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh(
PGS.TS Trần Kim Dung”
3.. Http: / / Tailieu.vn
4. Http://Vietinbank.vn