HOẠT ĐỘNG đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại VIỆN NĂNG LƯỢNG

Đề bài:
Hãy phân tích thực trạng về hoạt động: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
tại tổ chức mà các anh/ chị đang làm việc. Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn
chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

BÀI LÀM
PHẦN I - GIỚI THIỆU VỀ TỔ CHỨC
Tổ chức tôi hiện đang công tác là Viện Năng lượng - một đơn vị nghiên cứu và
tư vấn chuyên ngành điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam - được thành lập năm
1989 trên cơ sở hợp nhất Viện Nghiên cứu khoa học kỹ thuật điện và Viện Quy hoạch
điện. Chức năng chính của Viện Năng lượng bao gồm: lập Quy hoạch phát triển điện
lực quốc gia theo các giai đoạn, quy hoạch phát triển điện lực các vùng, miền, địa
phương; nghiên cứu khoa học - kỹ thuật điện; tư vấn kỹ thuật các công trình nguồn
điện (điện hạt nhân, nhiệt điện, thuỷ điện nhỏ), các công trình đường dây truyền tải và
trạm biến áp; nghiên cứu, quy hoạch các nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo
v.v...
Cơ cấu tổ chức của Viện bao gồm Ban lãnh đạo (Viện trưởng, các Phó Viện
trưởng) các đơn vị phòng (chuyên môn, nghiệp vụ) và các trung tâm nghiên cứu, tư
vấn. Tổng số cán bộ công nhân viên của Viện khoảng 200 người. Trong đó, đơn vị nơi
tôi đang công tác – Phòng Điện Nguyên tử, Nhiệt điện và Môi - có nhiệm vụ chính là
thực hiện công tác tư vấn kỹ thuật cho các dự án nhà máy điện hạt nhân và nhiệt điện.
Về cơ bản, Viện vẫn giữ mô hình tổ chức của một viện nghiên cứu khoa học kỹ
thuật truyền thống xác lập từ thời kỳ bao cấp trước đây. Tuy nhiên trong những năm
gần đây, nhất là từ khi Viện được chuyển đổi thành doanh nghiệp khoa học kỹ thuật
hoạt động theo cơ chế tự chủ về tài chính, không còn nhận lương từ nguồn ngân sách
nhà nước, hình thức hoạt động của Viện dần trở nên đa dạng, linh hoạt theo hướng cơ
chế thị trường.
Những yêu cầu trong tình hình mới đòi hỏi Viện phải có những thay đổi mang
tính cơ bản từ định hướng, tầm nhìn cũng như nếp nghĩ, cách làm để có thể tồn tại và
phát triển trong môi trường cạnh tranh khá gay gắt hiện nay, trong đó có mảng công
tác đào tạo – phát triển như trình bày dưới đây.

PHẦN II - HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Các hình thức Đào tạo – phát triển hiện đang được áp dụng


Với đặc thù là một đơn vị nghiên cứu và tư vấn khoa học kỹ thuật, lực lượng
cán bộ và nhân viên của Viện hầu hết là trí thức có trình độ đại học và trên đại học.
Điều này nhìn chung là ưu thế lớn trong các mảng công tác chuyên môn, tuy vậy lại
mang một sức ỳ khá lớn trong những lĩnh vực đòi hỏi phải có sự thay đổi, đặc biệt là
mảng công tác đào tạo – phát triển vốn thiếu tính bài bản, mang nặng truyền thống tự
phát, hình thức và phương pháp còn khá ít, nghèo nàn.
a. Đào tạo tại các lớp học: bao gồm
❖ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: trong đó chủ yếu là cử đi học các lớp
đào tạo sau đại học (tiến sĩ, thạc sĩ) trong và ngoài nước. Đặc thù của công tác
này là không theo một chương trình bài bản, có kế hoạch dài hạn mà phụ thuộc
vào số lượng chỉ tiêu được phân bổ từ các cơ quan quản lý cấp trên (Bộ Công
Thương, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN). Một ví dụ cụ thể trường hợp
của cá nhân tôi khi tham gia khoá đào tạo MBA này: EVN thông báo xuống
Viện có hai chỉ tiêu đào tạo; Viện sau đó tổ chức tuyển lựa sơ bộ các cán bộ có
khả năng tham gia khoá học và gửi danh sách đề cử lên EVN.
Một hướng khác trong dạng đào tạo này là các cá nhân tự chủ động, tự liên hệ,
thi tuyển hoặc nộp hồ sơ cho các trường, tổ chức đào tạo. Khi được các trường,
tổ chức đào tạo chấp nhận rồi mới về đề xuất với lãnh đạo, “xin” được đi học.
Các cá nhân xin đi học kiểu này có thể phải chịu rủi ro là lãnh đạo kiên quyết
không bố trí cho đi học (vì ảnh hưởng đến công tác), do vậy có trường hợp phải
xin nghỉ không lương để được đi học.
❖ Các khoá đào tạo ngắn hạn phục vụ yêu cầu công việc như đào tạo về các văn
bản quy phạm mới ban hành của Nhà nước và các cơ quan quản lý cấp trên, các
lớp học bắt buộc để được cấp các văn bằng, chứng chỉ liên quan đến công tác
chuyên môn. Ví dụ: các kỹ sư tư vấn thiết kế để được hành nghề một cách
chính quy cần phải có Chứng chỉ hành nghề thiết kế do Bộ Xây dựng cấp.

Trưởng các đơn vị trên cơ sở nhu cầu của đơn vị mình chủ động làm đề xuất
đào tạo lên lãnh đạo Viện. Viện sau đó liên hệ với tổ chức chuyên đào tạo và
cấp chứng chỉ để tiến hành các lớp đào tạo ngắn hạn, tập trung.
❖ Lớp Đào tạo về thực hành, sử dụng các chương trình, phần mềm máy tính phục
vụ cho công việc.
❖ Đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài liên quan đến các chương trình, đề án về hợp
tác nghiên cứu, triển khai - ứng dụng các vấn đề liên quan đến ngành năng
lượng và điện ... với các tổ chức quốc tế, công ty nước ngoài.
❖ Đào tạo về chính trị (các lớp chính trị cao, trung cấp cho cán bộ kế cận; ...)
b. Tự đào tạo trong công việc: có thể coi là cách thức chủ yếu để các nhân viên trẻ, ít
kinh nghiệm có cơ hội và điều kiện học tập, nâng cao kỹ năng chuyên môn khi được
phân giao vào các nhóm Dự án, đề tài. Cách thức đào tạo này hầu hết mang tính “tự


nhiên”, “tự phát”, phụ thuộc nhiều vào ý thức học hỏi của cá nhân và tinh thần chỉ
bảo, “truyền kinh nghiệm” của các nhân viên lớn tuổi, có kinh nghiệm hơn.
c. Cố vấn- huấn luyện: khá ít, thường được áp dụng một cách tuỳ hứng, không bài
bản. Một số trưởng đơn vị (phòng, ban) cũng nhận thức được nguyên tắc: “Anh muốn
được đề bạt lên vị trí cao hơn phải đào tạo được người kế cận vào vị trí của mình”, do
vậy cũng áp dụng hình thức cố vấn, huấn luyện cho cán bộ dưới quyền có năng lực, có
khả năng đảm trách được vị trí quản lý. Tuy vậy, hình thức này không bài bản, mang
tính kinh nghiệm cá nhân, không có tính đúc kết, kế thừa.
d. Luân chuyển công việc: cũng có nhưng rất ít và cũng không bài bản; thường áp
dụng cho trưởng một đơn vị chuyên môn (theo ngành nghề hẹp như hệ thống điện,
thuỷ điện...) khi chuyển sang làm trưởng một đơn vị nghiệp vụ (kế hoạch, tổ chức...)
f. Tập sự: tương tự như các cơ quan đơn vị khác, hình thức đào tạo này được áp dụng
cho các kỹ sư, cử nhân trẻ, mới ra trường được tiếp nhận vào Viện. Quá trình tập sự
kéo dài khoảng 1 năm sau khi đã kết thúc khoảng 3 tháng thử việc. Trong quá trình
tập sự, nhân viên mới được giao thực hiện một số công việc mang tính thường ngày
dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo cấp phòng, ban.

2. Hạn chế
Như trên đã trình bày, công tác đào tạo – phát triển của Viện còn khá nhiều hạn
chế, đặc biệt từ giác độ quản trị nguồn nhân lực hiện đại hiện nay. Có thể chỉ ra một
số hạn chế điển hình như sau:
1. Nhận thức của ban lãnh đạo thì có, tuy nhiên do nhiều lý do, cả khách quan và
chủ quan, một phần cũng do quá bận rộn về công tác chuyên môn, hành chính
v.v..., cấp quản lý cao nhất chưa xác định quan điểm rõ ràng, có tầm chiến lược
về công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, trong đó có mảng đào tạo và
phát triển;
2. Do “lịch sử để lại”, trong cơ cấu tổ chức của Viện không có lãnh đạo chuyên
trách về quản trị nhân lực, không có một bộ phận chuyên trách về công tác đào
tạo và phát triển.
3. Chưa có sự cam kết, ủng hộ của các nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung
(đặc biệt ở mức lãnh đạo phòng, ban, trung tâm): hầu hết chú trọng tới công
việc hiện tại vốn đều đòi hỏi tiến độ rất khắt khe, lo ngại nhân viên đi đào tạo
sẽ ảnh hưởng đến công việc. Một số không nhỏ các cán bộ quản lý, cả từ cấp
cao nhất đến cấp trung gian, đều có tâm lý lo ngại khi cử cán bộ, nhân viên cấp
dưới đi đào tạo nâng cao trình độ sẽ tạo điều kiện cho họ có cơ hội và tâm lý
muốn chuyển việc đến những cơ quan, tổ chức khác có các điều kiện tốt hơn,
cơ hội phấn đấu nhiều hơn, hoặc thu nhập cao hơn.


4. Công tác đào tạo – phát triển còn thụ động, không bài bản, chủ yếu còn mang
tính thời vụ, “đối phó”, chưa thể hiện một tầm nhìn cần có đối với một tổ chức
thực hiện dịch vụ khoa học - kỹ thuật hiện đại, linh hoạt.
5. Chưa có mục tiêu đào tạo theo định hướng, đào tạo phát triển với mục tiêu
nghề nghiệp lâu dài của nhân viên; đặc biệt, công tác phát triển nguồn nhân lực
theo hướng làm cho nhân viên cảm thấy “thoả mãn” với môi trường và điều
kiện làm việc, với văn hoá của tổ chức, có xu hướng gắn bó lâu dài với cơ
quan... còn chưa được quan tâm chú trọng, dẫn đến tình trạng cán bộ lãnh đạo,

quản lý nhiều khi phải chạy theo “giữ chân” nhân viên, nhất là những nhân
viên có năng lực, trình độ đã được cử đi học tập, đào tạo.
6. Việc phát triển nguồn nhân lực chủ yếu dựa trên việc tuyển lựa các nhân viên
mới từ ngoài vào, mang tính “may rủi”: nếu nhân viên đó có năng lực, tư chất
tốt thì tự họ sẽ tìm được hướng phát triển, phấn đấu đi lên trong chuyên môn;
ngược lại thì phải chấp nhận như một điều tất yếu trong công tác nhân sự, cán
bộ.
7. Cuối cùng, công tác đào tạo – phát triển chưa xây dựng được một quy trình
đánh giá hiệu quả đào tạo, do vậy vô hình chung xem nhẹ tầm quan trọng và
tính thiết thực của công tác đào tạo, làm cho tâm lý nhân viên coi nhẹ việc nỗ
lực tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.
PHẦN III – ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC
Theo tôi, Viện cần thực hiện một số cải tiến, thay đổi có tính cốt lõi trước khi xác định
mục tiêu và thực hiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
1. Lãnh đạo ở cấp cao nhất cần xác định, ý thức rõ được tầm quan trọng của công
tác quản trị nguồn nhân lực chính là điều kiện sống còn của tổ chức trong
tương lai, đặc biệt đối với Viện khi yêu cầu về nguồn nhân lực chủ yếu là trí
thức.
2. Cấp quản lý cao nhất cần yêu cầu thực hiện và ủng hộ, hỗ trợ tối đa việc thực
hiện và duy trì văn hoá của tổ chức theo định hướng một tổ chứa học tập, cầu
tiến, biết tiếp thu và chấp nhận những thay đổi phù hợp với tình hình mới trong
khi vẫn đảm bảo duy trì những nếp truyền thống tốt đẹp vốn có, đặc biệt trong
mắt các nhân viên cao tuổi, có kinh nghiệm.
3. Cải tổ bộ máy tổ chức theo hướng có một vị trí lãnh đạo chuyên trách việc
quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển.
4. Tổ chức một phòng chuyên trách công tác đào tạo phát triển, trước mắt có thể
mở rộng chức năng của phòng Tổ chức nhân sự để đảm nhiệm thêm nhiệm vụ
này, tuyển mộ thêm một số nhân viên (hoặc cán bộ quản lý) có kinh nghiệm

trong công tác quản trị nhân lực và đào tạo – phát triển; đảm bảo mức lương
(thu nhập) thoả đáng cho các nhân viên mới này.
5. Lãnh đạo chuyên trách công tác tổ chức - nhân sự, trên cơ sở chỉ đạo và phối
hợp với phòng chuyên trách - lập kế hoạch định hướng phát triển nguồn nhân
lực có tính dài hơi, đáp ứng chiến lược phát triển của cơ quan trong dài hạn.
6. Trên cơ sở kế hoạch dài hạn đã được thống nhất, lập và thực hiện các chương
trình, kế hoạch đào tạo – phát triển có tính ngắn hạn, phù hợp với từng giai
đoạn phát triển của cơ quan và các điều kiện sẵn có như nguồn nhân lực, kinh
phí, cơ sở vật chất.
7. Ở mức độ nào đó, các chương trình đào tạo cần phải được tài trợ từ nguồn kinh
phí cho đào tạo và phát triển của Viện.
8. Từng bước xây dựng một quy trình đánh giá tính hiệu quả của công tác đào tạo
phát triển, qua đó tổ chức đúc kết, rút kinh nghiệm để nâng cao chất lượng
công tác đào tạo.

--------------------------

Tài liệu tham khảo
1. Tài liệu slide giảng dạy môn học “Quản trị nguồn nhân lực”, 10/2009, ĐH Griggs
2. Tài liệu “Quản trị nhân sự”, tác giả: Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động – Xã hội,
2008
3. Một số tài liệu, số liệu chuyên môn của Viện Năng lượng - Tập đoàn Điện lực Việt
Nam