Bài kiểm tra môn hành vi tổ chức (10)

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Họ và tên: Hoàng Văn Hà
Lớp: V0111 – Nhóm 2
Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cho cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học
hanh vi tỏ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyết hanh vi tổ chức?
Trả lời:
I.Giới thiệu về doanh nghiệp
- Thông tin chung:
+ Tên công ty viết băng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
HẠ TẦNG MIỀN TRUNG
+ Tên công ty viết băng tiếng anh: CENTER REGION OF INFRASTRUCTURE
DEVELOPMENT AND INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY
+ Tên công ty viết tắt: HAD
+ Địa chỉ: Số 09, ngõ 152 đường Vũ Quang, Phường Thạch linh, Thành phố Hà Tĩnh,
Tỉnh Hà Tĩnh, Việt Nam.
+ Điện thoại: 0393 858879 Fax: 0393 858879
+ Mó số thuế: 3000304758
Chủ sở hữu hình thức: cổ phần
+ Người đại diện theo pháp luật: Ông Võ Văn Công giám đốc công ty
Vốn điều lệ: 15.000.000.000 đồng
+, Ngành nghề kinh doanh kinh doanh
- Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan. Chi tiết: Tư vấn thiết kế, tư vấn
giám sát, tư vấn lập dự án các công trình dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, cấp thoát
nước
- Xây dựng nhà các loại. Chi tiết: Xây dựng các công trinh dân dụng, giao thông,
thuỷ lợi, cấp thoát nước, nước sinh hoạt, trạm và đường điện 35Kv trở xuống.
- Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. Chi tiết: Kinh doanh vật liệu
xây dựng. Khai thác, chế biến nguyên vật liệu xây dựng.

- Kinh doanh phân bón, vật tư nông nghiệp, thương mại tổng hợp, đậi lý xe máy, gas,
bếp gas. Xuất khẩu hàng nông, lâm, thuỷ sản; hàng điện tử, điện lạnh. Kinh doanh
khách sạn, nhà hàng.
Theo báo cáo tài chính qua hàng năm , công ty đã phát triển trong hoạt động xây
dựng các công trình thực sự ổn định, tuy nhiên số lượng lao động có biến động, đầu tư
vào tài sản có sự gia tăng, nhìn chung lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như thu nhập
của lao động tăng lên. Trong dài hạn, tình hình hoạt động của công ty có xu hướng
tương đối ổn định, công ty nên duy trì phương thưc quản lý, nhưng phải tiếp cận các ý
kiến khách quan, không nên chủ quan. Phải kịp thời nắm bắt tình hình phát triển chung


của đất nước, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
Đây là doanh nghiệp của hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản cùng
với các nhân viên có tay nghề cao trong việc thực hiện các dự án cầu, đường, thiết bị
thực hiện đầu tư hàng năm để đáp ứng nhu cầu cao của các dự án trong nhiệm kỳ về
chất lượng, thẩm mỹ và tiến độ thực hiện. Với năng lực hoạt động và nguồn nhân lực
dồi dào công ty đã cho ra những sản phẩm mang tính thương hiệu trên địa bàn tỉnh và
đã đạt được kết quả tương đương với những thứ có sẵn. Là vì thực tế mà công ty đã sử
dụng mọi nguồn lực và phát huy tối đa mọi nguồn lực đó.
Ví dụ: Trong năm 2010 công ty có một đợt tuyển thêm lao động ở một số bộ
phận. Thì có một nam nhân viên được tuyển vào là tốt nghiệp đại học kinh tế quốc dân
Hà nội, nhưng trong quá trình làm ban đầu anh cũng rất bỡ ngỡ trong lĩnh vực xây dựng
này, song trong thời gian làm việc vừa qua anh ta đã không ngừng sáng tạo trong cách
làm việc, trong cách quản lý thi công công trình và đã đạt được quá chỉ tiêu mà công ty
đã đề ra, tất yếu cuối năm nay anh ta sẽ được công ty nâng lương và nhận được tiền
thưởng.
Điều này là do sự khuyến khích cách thức tổ chức làm việc hợp lý cho nhân viên.
Sau đó, nếu công ty muốn phát triển nhiều hơn thỡ phải cú sự thay đổi về hành vi tổ
chức có thể tạo ra động lực làm việc. Để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, tạo
động lực cho nhân viên để tăng cường năng lực của riêng mình là điều cần thiết cho

doanh nghiệp để đạt được kết quả kinh doanh dự kiến.
Là động lực làm việc gì? những gì có thể trở thành động lực mà làm cho người dân để
thu hút nhiều lợi ích. Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi sẽ tập trung vào bốn phương pháp
như sau: (1) đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, (2) loại thiết kế làm việc để thúc
đẩy sự quan tâm của nhân viên, (3) nâng cao sự tin tưởng rằng nhân viên sẽ khen như
mong đợi ( 4) đối xử bỡnh đẳng.
- Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp
Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng trong quản lý, lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lý giỏi. Cũng như việc thực hiện
những nhiệm vụ cốt yếu khác của quản lý tức là việc thực hiện trọn vẹn việc quản lý- có
một ý nghĩa quan trọng để đảm bảo rằng một nhà quản lý có thể trở thành một nhà lãnh
đạo có hiệu quả. Các nhà quản lý phải thực hành tất cả các yếu tố trong vai trò của họ để
kết hợp nguồn nhân lực và vật lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động, như một nghệ thuật,
hay là một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một cách lý tưởng, mọi người cần được
khuyến khích để phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc cũn làm việc với sự sốt
sắng và tin tưởng. Sự sốt sắng là sự nhiệt tình, nghiêm chỉnh và chăm chú trong thực
hiện công việc, sự tin tưởng thể hiện kinh nghiệm và khả năng kỹ thuật.
Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành động để
giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.
Họ không đứng đằng sau một nhóm để đẩy và thúc giục; họ đặt mình trước nhóm để tạo


sự tiến bộ và động viên nhóm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức sản xuất ( doanh
nghiệp).
Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng lực của họ đều có một người nào đó
với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong nghệ thuật lónh đạo. Kỹ năng này dường
như là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu tạo chính: 1. khả năng nhận thức được rằng
con người có những động lực thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và trong

những hoàn cảnh khác nhau, 2. khả năng khích lệ và 3. khả năng hành động theo một
phương pháp mà nó sẽ tạo ra một bầu không khí hữu ích cho sự hưởng ứng và khơi dậy
những động cơ thúc đẩy. Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong
cách của người lãnh đạo.
Một tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ), mỗi thành viên có vị trí, vai trò,
nhiệm vụ kóac nhau, thực hiện theo trách nhiệm được phân công, tạo nên hoạt động
chung của doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đó đề ra. Trong hoạt động của doanh
nghiệp các cán bộ quản lý và nhân viên quan hệ với nhau theo hai chiều: quan hệ theo
chiều dọc giữa cán bộ cấp trên với nhân viên dưới quyền, quan hệ theo chiều ngang
giữa các đồng nghiệp có cùng vị trí và vai trò trong doanh nghiệp. Vận hành mối quan
hệ gữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với nhân viên cấp dưới trong hoạt động của doanh
nghiệp chớnh là quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của người cán bộ quản lý. Các
quyết định, chỉ dẫn, điều kiển, điều chỉnh ... luôn theo các nguyên tắc, các chuẩn mực
nhất định và phụ thuộc vào thái độ, hành vi, cung cách ứng xử của họ đối với người
dưới quyền tạo nên phong cách lãnh đạo riêng.
Phong cách lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh chính là hệ thống các nguyên tắc,
các chuẩn mực, phương pháp, phương tiện, thái độ, hành vi và cách ứng xử, tư thể và
điệu bộ của người cán bộ quản lý sử dụng nhằm động viên, thúc đẩy tính tích của xã hội
của người dưới quyền, thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
- Văn hoá doanh nghiệp:
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thỡ “Cái gì còn lại khi tất
cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Cũn UNESCO lại có một định nghĩa
khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt
của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đó diễn ra trong quá khứ, cũng
như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đó cấu thành một hệ
thống các giỏ trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng
định bản sắc riêng của mình”.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phỏt triển của một doanh nghiệp, trở
thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của

doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.


Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng
biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một
doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị
được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các
giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ,
tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thỡ doanh nghiệp đó khó có thể đứng
vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một
doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều
lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh
nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số
300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong
cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông
Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh
giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa
trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của
doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng
suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây
dựng văn hoá doanh nghiệp cũng phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là
việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc
chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế
giới.
- Quyền lực và xung đột:

Quyền lực là một trong những nội dung khảo sát là quan niệm về khoảng cách quyền
lực trong tổ chức, doanh nghiệp. Tùy theo từng nền văn hóa, người ta sẽ chấp cao - thấp
(nhiều ít) khác nhau về khoảng cách quyền lực giữa thành viên cấp nhận những mức độ
dưới với cấp trên.
Từ quan niệm khác nhau dẫn đến những cách ứng xử khác nhau trong quan hệ chủ thợ: những người thuộc văn hóa quyền lực cao thường trước nhất tìm cách xây dựng
quan hệ tốt với chủ, trong khi người thuộc văn hóa quyền lực thấp chỉ tập trung làm tốt
công việc của mình, không chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ này.
Về cấu trúc của doanh nghiệp, các công ty thuộc văn hóa quyền lực cao thường tổ chức
theo dạng kim tự tháp mà đỉnh cao là giám đốc (hoặc tổng giám đốc). Giữa nhân viên
bình thường và giám đốc là nhiều tầng nấc trung gian (phòng, ban). Do vậy, quan hệ
giao tiếp giữa nhân viên cấp dưới và lãnh đạo công ty cũng rất hạn chế, khó khăn. Văn
hóa quyền lực cao cũng khiến cho người lãnh đạo dễ cảm thấy vị trí của mình bị "đe
dọa", bị "tiếm quyền". Nhiều khi chỉ vỡ cách xưng hô hoặc một cử chỉ thân mật mà một


nhân viên có thể làm cho “sếp” khó chịu. Chính tâm lý này đó khiến người lãnh đạo
luôn có xu hướng tăng cường kiểm soát đối với nhân viên cấp dưới. Cũn nhân viên cấp
dưới - nếu cũng thuộc văn hóa này" – thì cho là cần thiết, thậm chớ chờ đợi và yên tâm
khi có sự kiểm soát này. Ngược lại, với những người thuộc văn hóa quyền lực thấp thì
thọ lại khó chịu vì sự kiểm soát, từ đó nhiều khi xảy ra xung đột.
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên. Những con
người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến
xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.Tuy nhiên xung đột có
thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thỡ biết
đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản
nó đũi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa
ra hướng giải quyết hợp lý.
Khuyến khích người lao động
Bạn phải nhận thức được thực tế rằng nhiệm vụ là làm cho nhân viên cam kết gắn

với nhiệm vụ mà khụng kiểm tra.
Bạn phải chấp nhận rằng sự khuyến khích là một cam kết lâu dài cho bạn và công ty.
Công ty thực hiện các nội dung khuyễn khích dưới đây:
- Truyền tải định hướng chiến lược toàn diện.
- Đa dạng hóa các nhiệm vụ / mở rộng nhiệm vụ
- Sự tham gia của nhân viên
- Thành tích đạt được.
- Khen / thưởng
- Khuyến mãi
- Hỗ trợ môi trường làm việc
- Mức lương thanh toán
Chúng tôi không thể kết thúc phần này khi không đề cập đến tiền bạc như là một yếu tố
khuyến khích. Thật ngớ ngẩn để giả tiền đó không phải là một yếu tố khuyến khích.
Hầu hết chúng ta muốn có tiền mà không phải là một yếu tố khuyến khích dài hạn. Các
phương pháp khác có thể được hiệu quả hơn. nhớ câu rằng "nó có thể chắc chắn rằng
tiền bạc là yếu tố để làm cho mọi người làm việc nhưng nó không phải là để làm cho họ
làm việc nhiều hơn.
Thay vỡ kiểm soát, khuyến khích nhân viên cống hiến tự nguyện
II. Một số đề xuất trong công ty
Có rất nhiều phương pháp để khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên, làm thế nào để chọn
phương pháp với hiệu quả cao phù hợp với tình hình thực tế tại cụng ty mà khụng ảnh
hưởng đến ngân sách.
Thời gian thực hiện dự án là 1 quý (3 tháng), sau đó chúng tôi sẽ so sánh xem làm việc
hiệu quả cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó thay đổi tốt hơn trong dài của
mối quan hệ của các thành viên của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp ... ..


1. Xác định những gì từ người lao động.
Khi bạn quyết định để cung cấp cho chiến lược để khuyến khích nhân viên, bạn phải
xem xét làm thế nào để khuyến khích họ. Dành thời gian nói chuyện với nhân viên và

cho họ biết những gì bạn mong đợi từ họ, sẵn sàng giúp đỡ nếu nhân viên cảm thấy khó
khăn trong công việc, tuy nhiên, hãy nhớ rằng tất cả các thông tin phản ánh phải được
rõ ràng và chính xác.
Trước hết, thay đổi từ phong cách hàng đầu của người quản lý, phong cách hàng đầu
phải được dân chủ và cởi mở. Chúng ta có thể nói rằng động cơ làm việc cho người lao
động có nguồn gốc từ nhà lãnh đạo. Khuyến khích nhân viên là một nghệ thuật, nhà
lãnh đạo cho biết để thúc đẩy nó sau đó sẽ có một tổ chức đoàn kết, định hướng tương
tự và môi trường làm việc. Điều này có thể được thể hiện từ khi kỹ thuật đứng đầu văn
phòng nghỉ hưu và sau đó một nhà lãnh đạo trẻ thay thế anh ta có một điểm thu hút
mạnh mẽ đối với người lao động.
2. Cách sáng tạo và phù hợp
Công ty sẽ xây dựng một quy chế tiền lương phù hợp với lĩnh vực xây dựng cơ bản với
chỉ tiêu, trong đó tiền lương của người lao động sẽ được hưởng theo sản lượng của lao
động và sản lượng hàng tháng trong một tháng. Tăng thu nhập là để đáp ứng kỳ vọng
của thu nhập cho lao động tại cùng một thời gian, tăng sự tin tưởng trong tương lai của
công ty và định hướng đến mục tiêu của Ban lãnh đạo.
Hãy nhớ rằng tiền không phải là phương tiện duy nhất để khuyến khích nhân viên làm
việc hiệu quả hơn. Một cán bộ bán có thể được sẵn sàng làm thêm giờ mà không cần
tăng lương. Một nhân viên CNTT sẽ được sẵn sàng ở lại muộn cho một dự án chưa
hoàn thành mà không có bất kỳ lời hứa của đạo diễn.
Với sự nhiệt tình đó, chúng ta hãy chăm sóc cho họ theo cách khác, cho họ tiền bạc chỉ
là một phần của cuộc sống.
3. Trách nhiệm, nhiệm vụ của nhân viên
Nó có thể chỉ cho nhân viên tầm quan trọng của họ trong công ty sau đó chứng minh
nhiệm vụ riêng của họ, cho họ thấy rằng công ty là một tổ chức đoàn kết và mỗi thành
viên sẽ sẵn sàng chịu hậu quả.
Bố trí nguồn lực phù hợp với trình độ và nhu cầu của nhân viên, mỗi nhân viên có chất
lượng tư nhân, nền tảng cuộc sống khác nhau và trình độ chuyên môn. Bố trí nguồn lực
phù hợp với mong đợi, trình độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu cá nhân sẽ là động lực
cho nhân viên để phát triển năng lực của chính họ.

Bên cạnh các công ty sẽ tổ chức lớp tập huấn về kỹ năng chẳng hạn như phong cách
hàng đầu cho các nhà lãnh đạo cấp văn phòng làm việc theo nhóm, kỹ năng cá nhân làm
việc ...
Doanh nghiệp có bộ phận chức năng chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ cụ thể, nó
phụ thuộc vào sự phân biệt làm việc và nhu cầu văn phòng sẽ tổ chức làm việc theo
nhóm.
Làm việc theo nhóm sẽ có hiệu quả hơn cho dự án dài hạn tại thời điểm nó có
thể tạo ra các mối quan hệ mở giữa các nhân viên. Căn cứ vào nhu cầu làm việc và tài
nguyên sẵn có, người đứng đầu văn phòng sẽ chia nhóm để nguồn tài nguyên con người
trong mỗi nhóm là khá toàn diện. Nó bao gồm nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên
nam nữ, ... để cho nhân viên mới để học hỏi kinh nghiệm từ các nhân viên có kinh


nghiệm hơn sau đó nhân viên mới sẽ được đào tạo để nâng cao chất lượng và năng lực.
Thay vì tổ chức nhiệm vụ cá nhân, lãnh đạo của văn phòng sẽ được gần gũi với nhiệm
vụ của người lao động, phổ biến nhiệm vụ của Văn phòng tổ chức sẽ thực hiện theo
nhóm. Mỗi nhóm bao gồm 4 thành viên, sẽ thực hiện 2-3 dự án điều chỉnh dự án kể từ
khi bắt đầu với hồ sơ cá nhân ký kết hợp đồng và kết thúc kế toán. Trong nhóm, nhiệm
vụ được phân chia như sau: 2 thành viên sẽ thực hiện hồ sơ cá nhân của dự án nào đó
sau đó sẽ thực hiện qua các giai đoạn của dự án khác, sau đó nó sẽ tránh mang trong
nhiệm vụ chuyên môn và nhóm sẽ làm việc với nhiều nhà đầu tư thay vỡ các dự án thực
hiện sau đó nhân viên sẽ nghĩ rằng nhiệm vụ phong phú cùng một lúc nó sẽ buộc các
thành viên nhóm để nắm bắt dự án thực hiện.
4. Đảm bảo nhân viên một môi trường làm việc thoải mái
Làm việc vị trí không phải là chỉ cảm thấy thoải mái trong nhiệm kỳ của không gian,
nhưng đáp ứng nhu cầu tối thiểu của lao động, các dịch vụ phục vụ trong cơ quan, tổ
chức các chuyến dã ngoại cho nhân viên. Những thứ như vậy dường như không có liên
quan đến làm việc mà có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cũng như sản lượng của
người lao động.
Là lãnh đạo, ông phải tập trung vào môi trường làm việc của lao động thông qua thăm

dũ ý kiến của họ.
Nhân viên trung thành và tích cực là những tài sản có giá trị của công ty, nhưng
làm thế nào để giữ và khuyến khích họ cống hiến cho công ty.
III. Các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới.
(Quản Trị) Một tổ chức hỗ trợ chuyên nghiệp với kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm sẽ
giúp doanh nghiệp rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian tiến tới chứng nhận, giúp các
doanh nghiệp đi đúng hướng và tránh được những tác động tiêu cực do tiến hành những
hoạt động lãng phí, kém hiệu quả Áp dụng cho một tổ chức sẽ tiến hành theo 8 bước
như sau:
Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Lãnh đạo cần thấu hiểu ý
nghĩa trong việc phát triển tổ chức, định hướng các hoạt động, xác định mục tiêu và các
điều kiện áp dụng cụ thể
Bước 2: Lập ban chỉ đạo dự án. Việc áp dụng là một dự án lớn, vì vậy cần có một ban
chỉ đạo tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận trong
phạm vi áp dụng. Cần bổ nhiệm Đại diện lãnh đạo về chất lượng để thay lãnh đạo trong
việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt
động chất lượng.
Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp so với các yêu cầu của tiêu chuẩn. Cần
rà soát các hoạt động theo định hướng quá trình, xem xét yêu cầu nào không áp dụng và
mức độ đáp ứng hiện tại của các hoạt động trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này làm
cơ sở để xác định những hoạt động cần thay đổi hay bổ sung để từ đó xây dựng kế
hoạch thực hiện chi tiết


Bước 4: Thiết kế hệ thống và lập văn bản hệ thống chất lượng . Hệ thống tài liệu phải
được xây dựng và hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và các yêu cầu điều
hành của doanh nghiệp bao gồm: - Sổ tay chất lượng - Các qui trình và thủ tục liên
quan - Các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết
Bước 5: áp dụng hệ thống chất lượng theo các bước:
- Phổ biến để mọi nhân viên nhận thức đúng, đủ.

- Hướng dẫn nhân viên thực hiện theo các quy trình, hướng dẫn để xây dựng
- Xác định rõ trách nhiệm , quyền hạn liên quan đến từng quá trình, qui trình cụ thể
Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận .
Bước 7: - Đánh giá chứng nhận do tổ chức Chứng nhận tiến hành để đánh giá tính phù
hợp của hệ thống theo yêu cầu và cấp chứng chỉ phù hợp với tiêu chuẩn
Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. Sau khi khắc phục các vấn đề
còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng nhận, doanh nghiệp cần tiếp tục duy trì và cải
tiến các hoạt động đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và để không ngừng cải tiến hệ thống,
nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp nên sử dụng các tiêu chuẩn đề ra để cải tiến hệ
thống chất lượng của mình.
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện dự án thì doanh nghiệp thường gặp một số
khó khăn sau đây:
- Mất nhiều thời gian trong việc nghiên cứu tìm hiểu các yêu cầu
- Không khách quan khi đánh giá thực trạng hệ thống của mình để so sánh với các yêu
cầu của tiêu chuẩn
- Mất nhiều thời gian trong việc xây dựng văn bản và triển khai áp dụng hệ thống
Chính vì vậy, một tổ chức hỗ trợ chuyên nghiệp với kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm
sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian tiến tới chứng nhận, giúp
các doanh nghiệp đi đúng hướng và tránh được những tác động tiêu cực do tiến hành
những hoạt động lãng phí, kém hiệu quả.