Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam, chi nhánh đà nẵng (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ LÊ LOAN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: TS. LÂM MINH CHÂU

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 02 tháng 12 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài nguyên quí giá nhất so với tất cả các
tài nguyên khác của doanh nghiệp, là nhân tố cơ bản quyết định
đến sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp.
Làm thế nào để giúp các ngân hàng thương mại nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực mà cụ thể là việc sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả, đang là vấn đề được các ngân hàng hết sức quan tâm.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam, Chi
nhánh Đà Nẵng là một tổ chức tín dụng, hoạt động kinh doanh trong
lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Công tác phát triển nguồn nhân lực đã
được ngân hàng chú ý. Tuy nhiên, công tác này có nhiều bất cập, đó
là tình trạng “vừa thừa, vừa thiếu, vừa yếu”, chưa đáp ứng được yêu
cầu phát triển của Ngân hàng và của hội nhập kinh tế quốc tế.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó mà tôi chọn đề tài
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Công Thương Việt Nam, Chi nhánh Đà Nẵng” để thực hiện luận văn
tốt nghiệp thạc sĩ của mình. Hy vọng rằng, luận văn có thể góp phần
hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng, đáp ứng
các yêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng và của hội nhập kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng phát
triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam,
Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian vừa qua. Đề xuất một số giải

pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Chi nhánh Đà Nẵng.


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề lý luận
và thực tiễn liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, có tính
khả thi và hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực.
- Không gian: Trên phạm vi Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam, Chi nhánh Đà Nẵng.
- Thời gian: Chỉ có ý nghĩa trong ngắn hạn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, luận văn đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,
phương pháp phân tích chuẩn tắc, phương pháp phân tích thực
chứng, phương pháp thống kê, điều tra và một số phương pháp khác.
5. Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài
Được kết cấu thành ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam, Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Chi nhánh Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

3

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà
nguồn lực này bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của họ được vận
dụng trong quá trình lao động sản xuất.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ
chức.
1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng
kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu
hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động.
1.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Mục đích của phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông
qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng
thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

4
1.1.4 Vai trò phát triển nguồn nhân lực
a. Trên góc độ doanh nghiệp
Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay thì vốn nhân lực
là tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp. Vì vậy cần có chính sách
đầu tư một cách hợp lý để vốn nhân lực thực sự trở thành tài sản của
doanh nghiệp, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức.
b. Trên góc độ cá nhân
Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh
cao và phức tạp trong ngành ngân hàng, đòi hỏi người lao động phải
có sự nỗ lực cao, phải có kiến thức xã hội và văn hóa ứng xử, có tính
bình tĩnh và tự tin trong công việc.
1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1 Gia tăng số lượng nguồn nhân lực
Phát triển số lượng nguồn nhân lực là sự gia tăng về số lượng
và thay đổi cơ cấu của nguồn nhân lực theo hướng phù hợp với môi
trường và hoạt động mới.
Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm
yếu tố bên trong như nhu cầu thực tế phải tăng số lượng lao động và
những yếu tố bên ngoài như sự gia tăng về dân số.
1.2.2 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu chiến lược
phát triển của tổ chức đã xây dựng.
Việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan
trọng, bởi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của ngân hàng chỉ có thể
hoàn thành khi cơ cấu nguồn nhân lực được xác định một cách đúng
đắn, đồng bộ và đáp ứng được các nhiệm vụ cụ thể.

5
1.2.3 Nâng cao năng lực nguồn nhân lực
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
Mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người
lao động bao gồm các mục tiêu về kiến thức, kỹ năng và những cải
tiến trong công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khi đào tạo. Khi
xác định mục tiêu cần xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của chiến lược
phát triển doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá nguồn nhân lực hiện có.
Nói cách khác những mục tiêu này cần đảm bảo các câu hỏi: bộ phận
nào có nhu cầu đào tạo? Đào tạo những kiến thức kỹ năng nào? Cho
loại lao động nào? Số lượng người? Thời gian đào tạo?
Cụ thể, để trả lời các câu hỏi trên cần thực hiện các phân tích:
- Phân tích doanh nghiệp:
+ Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
+ Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp
+ Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp
- Phân tích tác nghiệp
- Phân tích nhân viên
b. Nâng cao kỹ năng
Muốn phát triển kỹ năng nghề nghiệp, cần phải thực hiện tốt
việc lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp
Lập kế hoạch nghề nghiệp: là quá trình, thông qua đó từng cá
nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tới những mục tiêu
của nghề.
Quản lý nghề nghiệp: Là quá trình, thông qua đó các tổ chức
tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên, nhằm đảm
bảo một tập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Các hoạt động lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp bao gồm
đối với nhân viên, đối với nhà quản trị và đối với tổ chức.

6
c.

Nâng cao nhận thức

Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá
trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi
người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Vì vậy, cần nâng
cao chất lượng một cách toàn diện cả 3 mặt: nâng cao kiến thức trình
độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác cho đội ngũ lao động. Tạo
ra người lao động mới có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức và
trình độ chuyên môn để làm tròn và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
1.2.4 Phát triển môi trường học tập
Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức,
kỹ năng thì doanh nghiệp cần tạo một môi trường học tập để từ đó
nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm với nhau, và có điều kiện để
phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất.
Môi trường học tập được thể hiện ở văn hóa học tập và học tập
có tổ chức.
1.2.5 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
a.Các yếu tố vật chất
Yếu tố vật chất được hiểu là những vấn đề liên quan đến vật
chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Trong đó trực tiếp như: lương,
tiền thưởng, các khoản phụ cấp, và gián tiếp như: các khoản phúc lợi
xã hội, bảo hiểm, trợ cấp… Đây là những yếu tố con người cần phải
có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì
vậy, yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy kích thích tính
tích cực của người lao động.

b.Các yếu tố tinh thần
Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con
người và không thể định lượng được như: bản thân công việc và môi
trường làm việc… Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng


7
yếu tố tinh thần là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực,
khả năng làm việc của người lao động, đó là những yếu tố thuộc về
tâm lý như khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá
nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh
giá cao,…Các yếu tố này đem lại sự thỏa mãn về tinh thần, tạo tâm
lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy,
họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình.
1.3 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUÁ TRÌNH PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Môi trường kinh tế
- Pháp luật về lao động và thị trường lao động
- Khoa học công nghệ
- Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia
- Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp
- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo
1.3.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Môi trường làm việc
- Tài chính
- Công nghệ
1.3.3 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

- Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp
- Kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương và lợi ích.


8

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1 ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ẢNH
HƯỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam,
Chi nhánh Đà Nẵng
a. Giới thiệu về NHTMCP Công thương Việt Nam, CN Đà
Nẵng
Tên Tiếng Việt Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương
Việt Nam
Chi nhánh Ngân hàng tại TP Đà Nẵng
Tên

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Đà Nẵng

Địa chỉ

172 Nguyễn Văn Linh, Quận Thanh Khê, TP
Đà Nẵng

Điện thoại:

0511.3691345

b. Quá trình hình thành và phát triển
Tháng 11 năm 1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng
Bộ trưởng về việc chuyển đổi hệ thống ngân hàng một cấp sang hệ
thống ngân hàng hai cấp, chi nhánh NHCT Quảng Nam – Đà Nẵng
ra đời và hoạt động theo pháp lệnh hoạt động ngân hàng, các tổ chức
tín dụng và công ty tài chính.
Khi tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng tách tỉnh, để phù hợp với địa
bàn và tình hình kinh doanh, NHCT chi nhánh Quảng Nam – Đà
Nẵng tách thành chi nhánh NHCT Chi nhánh Đà Nẵng và chính thức


9
đi vào hoạt động từ ngày 01/01/1997 theo quyết định 14/NHCT –
QĐ ngày 17/12/1996 của Tổng Giám đốc NHCT Việt Nam.
c. Chức năng, nhiệm vụ
Chi nhánh NHCT Đà Nẵng hoạt động kinh doanh theo luật của
các tổ chức tín dụng. Cũng như các ngân hàng khác, chi nhánh có
chức năng kinh doanh và quản lý trực tiếp đồng Việt Nam và ngoại
tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng đối với mọi thành phần kinh tế.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Hiện nay, các phòng ban của chi nhánh được bố trí theo mô
hình quản lý theo chức năng cùng với hệ thống 14 PGD cấp 1 và 2.
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh

Khách
sạn

Khách
sạn
Đại
lý
vé
Thanh
Long
Thanh
Trụ sở chính đặt tại 172 Nguyễn Văn Linh, TP Đà Nẵng, gồmmáy
bay
a. Cơ sở vật chất

có các phòng ban sau:

- Phòng Kế toán giao dịch, Phòng tiền tệ kho quỹ, Phòng Tổng
hợp, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng
Quản lý rủi ro và nợ có vấn đề, Phòng Thông tin điện toán, Phòng
Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng cá nhân;
- Phòng Giao dịch loại 1 và 2: có tổng cộng 14 PGD trong đó
có 5 PGD loại 1 và 9 PGD loại 2.
Bên cạnh đó, Ngân hàng còn có 20 điểm đặt máy ATM cùng
với 25 máy ATM để phục vụ nhu cầu tốt nhất cho khách hàng.
b. Tình hình huy động vốn
c. Tình hình cho vay
d. Kết quả hoạt động kinh doanh
Nhìn chung, trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2011, kết quả
hoạt động kinh doanh của Chi nhánh luôn đạt lợi nhuận tương đối.
Có được kết quả đó là do sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ nhân

10
viên chi nhánh, sự đa dạng các sản phẩm, khai thác hiệu quả các dịch
vụ… Tuy nhiên, trong thời gian đến, ngân hàng cần nỗ lực hơn trong
hoạt động cho vay để lợi nhuận luôn đạt được sự tăng trưởng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA NGÂN HÀNG.
2.2.1 Thực trạng về gia tăng số lượng nguồn nhân lực
Hiện nay, chi nhánh có 151 cán bộ quản lý và nhân viên. Số
lượng năm 2010 có 155 người, năm 2011 là 151 người, giảm 4
người, tốc độ giảm 2,58%. Số lượng giảm ở cả cấp quản lý và nhân
viên. Chi nhánh vẫn còn thiếu cán bộ nguồn, cán bộ quản lý và nhân
viên một số phòng ban.
2.2.2 Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực
- Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
Lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp chỉ biến động nhẹ
qua các năm,cụ thể: Năm 2009 lao động trực tiếp là 131 người chiếm
85,1% và lao động gián tiếp là 23 người chiếm 14,9%, đến năm 2011
lao động trực tiếp 132 người chiếm 87,4% và lao động gián tiếp 19
người chiếm 12,6%. Như vậy, thời gian qua nguồn nhân lực tại ngân
hàng tương đối ổn định, đây là yếu tố quan trọng để xây dựng các
chính sách phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh thời gian tới.
- Cơ cấu lao động theo bộ phận
Số lượng lao động tại PGD loại 2 chiếm tỷ lệ cao nhất với
22,5% và chủ yếu biến động ở các phòng. Việc bố trí lao động theo
hướng cân đối đồng bộ, song còn nhiều bất cập như vẫn còn thừa
thiếu lao động do mất cân đối giữa các phòng ban. Do chi nhánh
đang thực hiện tái cơ cấu theo xu hướng chung, dẫn đến việc tinh
giản số lượng ở một số phòng và gia tăng lao động ở những phòng

11
cần thiết, chủ yếu PGD loại 2 và phòng QLRR nhằm mục đích tăng
hiệu quả hoạt động kinh doanh và đảm bảo an toàn cho hệ thống.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lực lượng lao động của chi nhánh chủ yếu nằm ở độ tuổi trên
45 tuổi, năm 2010 chiếm 58,1%, năm 2011 chiếm 53,6%. Với đội
ngũ lao động lớn tuổi có kinh nghiệm nhưng thường bảo thủ hay sức
ì trong giải quyết công việc, trong khi lao động trẻ có những lợi thế
nhất định nên năm 2011 cơ cấu lao động trẻ tăng so với 2010. Vì vậy,
thời gian đến ngân hàng cần có những chính sách nhằm tạo điều kiện
thuận lợi để nhân viên, nhất là lao động trẻ được đào tạo sâu chuyên
môn, nghiệp vụ.
2.2.3 Thực trạng việc phát triển năng lực nguồn nhân lực
a. Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
- Cơ cấu lao động theo trình độ
Mặc dù lao động ở trình độ trên Đại học tăng lên nhưng vẫn
chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động, với tỷ lệ 3,2% năm 2010 và năm
2011 chiếm 5,3%. Tuy tỷ lệ trình độ này có tăng qua các năm nhưng còn
chiếm tỷ lệ thấp nhất trong tổng số cán bộ công nhân viên.
Số lượng nhân viên có trình độ đại học có xu hướng giảm qua các
năm, cụ thể năm 2009 có 107 người chiếm 69,5% trong tổng số nhân
viên, đến năm 2010 có 106 người chiếm 68,4% và đến 2011 có 101
người chiếm 66,9%. Trong khi đó, trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ
cấp vẫn còn 28% tổng số cán bộ công nhân viên, chủ yếu là bộ phận lao
động đã lớn tuổi và nhân viên bảo vệ, lái xe, ngân quỹ, đòi hỏi Ngân
hàng cần phải quan tâm đến nâng cao chất lượng của số nhân viên này
hơn nữa. Đây là điểm còn tồn tại ở nguồn nhân lực của chi nhánh, đòi
hỏi chi nhánh cần phải quan tâm đến nâng cao chất lượng của nhân viên

12
hơn nữa, tạo nên sự đồng đều về trình độ của nhân viên ở các bộ phận
và tạo văn hóa học tập trong toàn chi nhánh.
Cụ thể hơn, tại các bộ phận, phòng ban, tỷ lệ lao động qua đào
tạo chuyên môn, nghiệp vụ được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.10. Số lượng và cơ cấu lao động được đào tạo
Cơ cấu đối tượng đào tạo

2009

2010

2011

SL

%

SL

%

SL

%

1. Cán bộ quản lý

20

19,1

21

17,5

25

17,9

2. Lao động trực tiếp

85

80,9

99

82,5

115

82,1

- Phòng KT-TC

18

17,1

19

15,8

22

15,7

- Phòng TC-HC

7

6,7

9

7,5

8

5,7

- Phòng Tín dụng

12

11,4

14

11,7

17

12,1

- PGD loại 1

21

20

26

21,7

27

19,3

- PGD loại 2

17

16,2

17

14,2

23

16,4

- Phòng TTKQ

5

4,8

6

5,0

8

5,7

- Phòng TTĐT

2

1,9

3

2,5

1

0,7

- Phòng Tổng hợp

2

1,9

3

2,5

3

2,1

- Phòng QLRR

1

1

2

1,7

6

4,3

105

100

120

100

140

100

Tổng cộng

(Nguồn: Xử lý số liệu do phòng Tổ chức – Hành chính cung cấp)
b. Thực trạng nâng cao kỹ năng
- Số lượng lao động đào tạo của Chi nhánh theo chuyên môn
nghiệp vụ: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo tăng dần
qua các năm, chủ yếu tập trung về kế toán, giao dịch, ngân quỹ, thẩm
định tín dụng và ngoại ngữ, tin học, quản trị mạng với tổng số lượng
năm 2010 là 47 người, năm 2011 là 57 người, trong khi đó các
nghiệp vụ về quản lý, quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ số lượng được


13
đào tạo chiếm tỷ lệ thấp. Nội dung kết cấu chương trình đào tạo chủ
yếu là tập huấn, bồi dưỡng và tham gia các lớp ngắn hạn về chuyên
đề do Hội sở cử cán bộ đào tạo, giảng dạy.
- Số lượng lao động được đào tạo các kỹ năng khác
Chi nhánh cũng đã quan tâm đến việc đào tạo các kỹ năng

khác nhằm giúp người lao động phục vụ công việc tốt hơn. Trong đó,
các kỹ năng như: giao tiếp, đàm phán được chi nhánh đặc biệt quan
tâm, thể hiện ở việc chiếm tỷ lệ cao và tăng qua các năm. Cụ thể,
năm 2011, kỹ năng giao tiếp chiếm 30,5%, đàm phán chiếm 18,6%,
trong khi đó các kỹ năng như chăm sóc khách hàng, giải quyết vấn
đề, phân tích, quản lý chất lượng dịch vụ còn chiếm tỷ lệ thấp, đòi
hỏi thời gian đến ngân hàng cần chú trọng đến các kỹ năng này hơn
và mở rộng đào tạo nhiều kỹ năng, nghiệp vụ liên quan.
- Số lượng lao động theo phương pháp đào tạo
Đào tạo trong công việc là chủ yếu, được thực hiện bằng
phương pháp hướng dẫn tại chỗ trong công việc do nhân viên có kinh
nghiệm của bộ phận đó đảm nhận. Còn đào tạo ngoài công việc rất
hạn chế, có một số tham gia các lớp quản lý, có một số tự xin đi học
để tự hoàn thiện bản thân trong công việc.
Ngân hàng chưa sử dụng các phương pháp khoa học mang tính
khách quan để tìm hiểu và xác định nhu cầu đào tạo. Chưa xuất phát
từ kết quả phân tích công việc của nhân viên để xác định nhu cầu đào
tạo. Do đó, số lượng nhân viên được đào tạo chưa đúng với yêu cầu
công việc và việc đào tạo còn dàn trải.
- Số lượt người được đào tạo đúng với yêu cầu so với tổng số
lượt đã tham gia đào tạo qua các năm


14
Lượt người được đào tạo có tăng nhưng còn thấp. Cụ thể năm
2010 có 65 lượt người đào tạo đúng với yêu cầu, chiếm tỷ lệ 54,2 % so
với tổng số, đến năm 2011 là 81 lượt người chiếm tỷ lệ 57,9 %.
c. Thực trạng nâng cao nhận thức
Ngân hàng đã chú ý đào tạo và nâng cao trình độ nhận thức
cho lao động như tổ chức giao lưu, học hỏi kinh nghiệm với các chi

nhánh khác hay các tổ chức tín dụng trên địa bàn thành phố. Tuy
nhiên, việc nâng cao nhận thức cho người lao động, kể cả chuyên
môn nghiệp vụ, chính trị tư tưởng chưa được ngân hàng xem xét kỹ
dẫn đến trình độ nhận thức của cán bộ nhân viên còn nhiều hạn chế.
2.2.4 Thực trạng môi trường học tập
Theo điều tra, thực tế mức độ sử dụng năng lực của chính bản
thân lao động tại ngân hàng còn hạn chế, với 43,3% ý kiến cho rằng
chỉ mới sử dụng ở mức độ 25 – 50%. Điều này cho thấy phần lớn do
người lao động không thực sự hài lòng với công việc hiện tại.
Nguyên nhân của sự không hài lòng này một phần do các điều kiện
làm việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, mức lương chưa
xứng đáng,… Từ đó làm cho hiệu suất công việc không cao, người
lao động ít có khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp.
Ngoài ra, Chi nhánh được nhân viên đánh giá về mức độ tạo
điều kiện tham gia khóa đào tạo là tốt chỉ có 10%, khá 28,9% và
phần lớn được đánh giá ở mức độ trung bình với 37,8%.
2.2.5 Thực trạng công tác nâng cao động cơ thúc đẩy người lao
động
a. Các yếu tố vật chất
- Thù lao trực tiếp: bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh
và các khoản phụ cấp khác;
- Thù lao gián tiếp: + Chi nhánh trả 100% lương đối với các


15
trường hợp nghỉ phép năm, lễ, tết, ốm, thai sản, ma chay, cưới hỏi
theo đúng quy định của Nhà nước.
+ Được cung cấp bảo hộ lao động, trang
phục giao dịch, khám sức khỏe định kỳ.
Như vậy, chính sách tiền lương hiện nay của Ngân hàng chưa

phù hợp và chưa tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, học
tập và an tâm cống hiến cho sự phát triển của Ngân hàng, nhất là lao
động trẻ. Thời gian tới, Ngân hàng cần xây dựng một cơ chế tiền
lương mới bao gồm hệ thống mô tả công việc, xây dựng các bộ chỉ
tiêu đánh giá hoàn thành công việc và cấu trúc lương theo thông lệ
quốc tế nhằm đảm bảo chính sách thu nhập minh bạch, công bằng.
Các chính sách khen thưởng và chế độ đãi ngộ chưa kịp thời
và chưa thực sự khuyến khích nhân viên có động lực làm việc. Chi
nhánh chưa có chính sách thưởng riêng, chưa có chính sách thưởng
đặc biệt cho các nhân viên có thành tích nổi trội mà chỉ thưởng mang
tính chất cào bằng và phụ thuộc khá rõ vào chính sách thưởng của
Hội sở. Theo khảo sát, có đến 56,6% ý kiến cho rằng chính sách
khen thưởng hiện tại của ngân hàng không thúc đẩy họ làm việc tốt.
b. Các yếu tố tinh thần
Chi nhánh đã có nhiều cố gắng thực hiện các giải pháp có hiệu
quả thiết thực trong chăm lo đời sống cho đội ngũ người lao động,
xây dựng các hoạt động nhằm tập hợp được sức mạnh tổng hợp của
tập thể, quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống.
Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn xảy ra tình trạng nhân viên
chuyển sang các ngân hàng khác để được thăng tiến công việc và trở
thành nhà quản lý.


16
2.3 NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
2.3.1 Do môi trường ngành
Sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát
triển tương xứng của nguồn nhân lực thì sẽ tạo nên sự bền vững cho
ngành ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Ở nước ta, sự

phát triển nhanh chóng của hệ thống các tổ chức tín dụng, nhất là
giai đoạn 2007- 2008 đã bộc lộ những hạn chế.
2.3.2 Do môi trường bên trong doanh nghiệp
a. Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực
b. Công tác đào tạo chậm đổi mới và chưa phát huy hiệu
quả
c. Chính sách tạo động lực thúc đẩy người lao động chưa
công bằng và kịp thời
d. Công tác phát triển nguồn nhân lực chưa được nhận
thức đúng mức
e. Chính sách sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo
chưa hợp lý
2.3.3 Do bản thân người lao động
Lực lượng lao động của Ngân hàng trong những năm qua thực
sự chưa phát huy được hiệu quả, luôn xảy ra tình trạng vừa thừa, vừa
thiếu, đội ngũ nhân lực chưa thực sự tinh nhuệ, dẫn đến năng suất lao
động chưa cao.


17

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1 Sự biến động của các yếu tố môi trường
a. Môi trường bên ngoài
Hiện nay, các ngân hàng đang phải đối mặt với việc thực hiện
tái cấu trúc toàn diện ngành ngân hàng theo hướng hiện đại, nâng cao

năng lực cạnh tranh và tái cấu trúc nhân sự là một công việc quan
trọng nhằm cắt giảm chi phí, cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và
hiệu suất làm việc của người lao động để giúp các ngân hàng hoạt
động hiệu quả hơn.
b. Môi trường bên trong
Ngày 19/09/2008, VietinBank đã thành lập Trường Đào tạo và
Phát triển nguồn nhân lực. Đây là một trong những ưu thế trong việc
phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng.
Cùng với Hội sở, các chi nhánh cũng đang xây dựng các chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho chi nhánh.
3.1.2 Kế hoạch phát triển của Ngân hàng thời gian tới
Mục tiêu
VietinBank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa, tăng
vốn chủ sở hữu nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đồng
thời tập trung thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng
hiện đại hóa, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tiếp tục đầu tư công
nghệ hiện đại, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị, sản phẩm dịch
vụ, cơ chế, từng bước hội nhập quốc tế để giá trị thương hiệu
VietinBank được nâng cao trên cả thị trường trong nước và quốc tế;


18
nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn
tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực của nền kinh tế.
Kế hoạch phát triển
Chiến lược phát triển của ngân hàng thời gian đến, bao gồm:
Chiến lược tài sản và vốn (tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình
20-22%); Chiến lược tín dụng và đầu tư (tăng cường hạn chế rủi ro
tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3% và đa dạng hóa các hoạt
động đầu tư tín dụng)…

Đối với chi nhánh Đà Nẵng, VietinBank cũng đã có kế hoạch
dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cần có đến năm 2016 như sau:
- Tạo nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất
lượng nhằm đáp ứng chiến lược kinh doanh và kế hoạch phát triển
của chi nhánh là tăng doanh thu, mở rộng thị trường và khẳng định vị
thế của ngân hàng. Cụ thể, năm 2013 tuyển thêm 4 lao động, trong
đó chủ yếu là cán bộ nguồn, cán bộ quản lý, tăng lao động trực tiếp
và giảm lao động gián tiếp và dự kiến đến năm 2016 tổng số lao
động là 172 người. Như vậy, kế hoạch tuyển mới của chi nhánh
không nhiều, chủ yếu trong thời gian đến chi nhánh tập trung vào
công tác đào tạo.
Kế hoạch đào tạo trong năm 2013 khoảng 145 người trong đó:
cán bộ quản lý 30 người do trong năm 2012 này chi nhánh đã và
đang tuyển mới cán bộ nguồn và cán bộ quản lý, còn lại là tại các
phòng ban. Chủ yếu là đào tạo lao động trực tiếp.
Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của NHCT Đà Nẵng
Chỉ tiêu

2013 2014 2015

2016

Lao động trực tiếp

135

137

140

145

Lao động gián tiếp

20

22

25

27

Tổng số

155

159

165

172

(Nguồn: Xử lý số liệu do phòng Tổ chức – Hành chính cung cấp)


19
3.1.3 Các quan điểm có tính định hướng khi xây dựng giải
pháp
Nghiên cứu và áp dụng cơ chế tiền lương mới và các chính
sách phúc lợi khác nhằm đảm bảo chính sách thu nhập minh bạch,

công bằng, tạo động lực cho người lao động phấn đấu làm việc và
toàn tâm cống hiến cho VietinBank.
Khi xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực, ngân hàng
cần xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng phù hợp với
chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng.
- Nhu cầu được đào tạo của người lao động
Số liệu khảo sát cho thấy trong số 90 phiếu điều tra, có đến
45,6% người được điều tra trả lời trong tương lai họ muốn tham gia
các khóa đào tạo, 28,9% ý kiến rất mong muốn tham gia, chỉ có 5,5%
không mong muốn và 20% là bình thường.
- Phương pháp và hình thức đào tạo
Qua kết quả điều tra phương pháp đào tạo, có 57,8% ý kiến
muốn đào tạo tại nơi làm việc và 42,2% muốn được đào tạo ngoài
nơi làm việc. Và trong số này, có 33 phiếu muốn tham gia đào tạo
bằng hình thức hướng dẫn trực tiếp, 26 phiếu trả lời muốn tham gia
đào tạo các chứng chỉ ngắn hạn, 14 phiếu muốn tham gia chương
trình dài hạn và 17 phiếu muốn tham gia tập huấn, bồi dưỡng.
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo các bước:
phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược, phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, dự báo khối lượng công việc, dự


20
báo nhu cầu nguồn nhân lực, phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân
lực, thực hiện các chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực,
kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

a. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
b. Các chính sách thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
- Chính sách tuyển dụng và giữ chân lao động
- Tiêu chuẩn tuyển dụng lao động
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực người lao động
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
- Đẩy mạnh thực hiện kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
- Xác định mục tiêu và định hướng nội dung đào tạo
+ Đối với nhân viên lao động trực tiếp: Chi nhánh sử dụng
hình thức đào tạo tại chỗ cho các nhân viên bằng phương pháp đào
tạo trong công việc theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp tại nơi làm
việc có nhiều lao động kinh nghiệm và cơ sở vật chất hiện đại, liên
kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài thành phố để gởi nhân viên
đào tạo ngắn hạn, hoặc liên kết với Hội sở để mở các lớp nghiệp vụ
tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng.
+ Đối với nhân viên quản lý và các nhà quản trị: Chi nhánh
sử dụng các phương pháp đào tạo ngoài công việc, cần đào tạo các
kiến thức chuyên sâu về quản trị ngân hàng, quản lý điều hành kinh
doanh, các kiến thức về công nghệ thông tin, phân tích và dự báo thị
trường, lý luận chính trị…
- Khuyến khích tự đào tạo
b. Nâng cao kỹ năng người lao động
- Nâng cao trình độ kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý
- Nâng cao trình độ, kỹ năng cho đội ngũ lao động trực tiếp
- Nâng cao các kỹ năng khác:


21
+ Kỹ năng tự học, tự nghiên cứu
+ Kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin, ngoại ngữ

+ Kỹ năng hợp tác trong công việc và giải quyết vấn đề
c. Nâng cao nhận thức người lao động
- Tạo cho nhân viên có cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao
trình độ chuyên môn.
- Khuyến khích người lao động sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn
cho cách làm việc, môi trường làm việc
- Đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập
thể, nhóm làm việc.
- Bồi dưỡng một số vấn đề về chủ nghĩa Mác – Lênin và tư
tưởng Hồ Chí Minh, các nghị quyết của Đảng, văn bản, đường lối,
chủ trương, chính sách của Nhà nước, chủ trương của ngành và Ngân
hàng nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng cho cán bộ, nhân viên.
3.2.3 Giải pháp phát triển môi trường học tập
- Tạo môi trường làm việc lành mạnh, khang trang, thiết lập
bầu không khí chân tình, cởi mở, dân chủ, làm cho mỗi cá nhân đều
cảm thấy cần thiết phải gắn liền với tổ chức.
- Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu
cầu công việc bằng việc nâng cao cơ sở vật chất, đặc biệt là PGD cấp
1 và 2, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao
động.
- Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hóa đặc
trưng của Vietinbank Đà Nẵng.
- Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, có kế hoạch chăm
sóc sức khoẻ cho nhân viên.
- Luân chuyển cán bộ, nhân viên ở một số phòng ban.


22
- Tranh thủ nguồn vốn từ Hội sở và của chi nhánh để đầu tư
thêm trang thiết bị, cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi hơn.

- Phát huy dân chủ trong chi nhánh.
- Tăng cường các hoạt động nhằm ngăn chặn các tệ nạn xã
hội, không có chúng có cơ hội xâm hại vào chi nhánh.
Ngân hàng xây dựng mô hình phát triển nguồn nhân lực theo
chiều dọc. Mô hình này là hình thức phát triển theo từng vị trí công
việc của ngân hàng trong các bộ phận như kế toán – tài chính, tín
dụng, tiền tệ kho quỹ,…. Ngân hàng phải định hướng phát triển
nguồn nhân lực và yêu cầu tiêu chuẩn quy định cho từng chức danh
khác nhau để nhân viên phấn đấu.
Bên cạnh mô hình phát triển theo chiều dọc, Ngân hàng xây
dựng mô hình phát triển nguồn nhân lực theo chiều ngang
3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
a. Nâng cao động lực thúc đẩy bằng yếu tố vật chất
* Hoàn thiện chính sách lương
- Cơ chế trả lương linh hoạt gồm 2 bộ phận:
+ Quỹ tiền lương cố định
+ Quỹ tiền lương khác biệt
- Xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công việc
* Hoàn thiện chính sách khen thưởng
Chính sách khen thưởng phải đa dạng và đảm bảo nguyên tắc
khen thưởng kịp thời.
b. Nâng cao động lực thúc đẩy bằng yếu tố tinh thần
- Có chế độ tôn vinh cán bộ, nhân viên có thành tích xuất sắc.
Biểu dương trước tập thể về những nỗ lực và thành tích xuất sắc.
Nhưng phải chú ý nguyên tắc “biểu dương trước tập thể, phê bình
kín đáo”.


23
- Hàng quý, hàng năm, chi nhánh tiến hành tổng kết, đánh giá

kết quả hoạt động của chi nhánh và từng cá nhân để tuyên truyền, cổ
vũ, động viên những lao động đạt thành tích cao trong công tác.
- Quan tâm đến người lao động và gia đình họ nhân dịp lễ, tết
và thăm hỏi, động viên chia sẻ.
- Đồng thời, chi nhánh tổ chức các hình thức như tổ chức cho
nhân viên đi tham quan, nghỉ mát, tổ chức “ngày hội gia đình”.
3.2.5 Nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực
- Phổ biến, tuyên truyền sâu rộng về tầm quan trọng của công
tác quản trị nhân sự cho cán bộ, nhân viên, đặc biệt là đối với cán bộ
quản lý và cán bộ nguồn.
- Thay đổi lớn về nhận thức đối với công tác phát triển nguồn
nhân lực, nhất là với đội ngũ lãnh đạo cấp phòng ban trở lên, về
những biện pháp quản trị trong hoạt động kinh doanh, về ý thức kỷ
luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học.
3.2.6 Giải pháp hỗ trợ
- Có cơ chế chính sách đãi ngộ khác nhau như bổ nhiệm vào
vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn, giao các nhiệm vụ quan
trọng để người có năng lực phát huy các khả năng vốn có.
- Tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ, nhân viên giúp họ
nhận ra những có hội mới để phát triển nghề nghiệp. Luân chuyển
những cán bộ quản lý sang những vị trí mới, vai trò mới tại Hội sở để
tạo điều kiện cho cán bộ nguồn và nhân viên xuất sắc của chi nhánh
có cơ hội thăng tiến.
- Việc bố trí, sử dụng cán bộ phải theo hướng lấy năng lực và
hiệu quả công việc là chính. Bố trí đúng người, đúng việc để người
lao động phát huy hết khả năng, sở trường chuyên môn của mình.