Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên du lịch công đoàn đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hay không ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc biệt, trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, con người là nhân tố trực
tiếp tác động đến sự hài lòng của khách hàng, tạo nên sự khác biệt để
nâng cao năng lực cạnh tranh. Vậy, quản lý và điều hành doanh
nghiệp thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
là một vấn đề quan trọng, nó là một khoa học, ai trong chúng ta cũng
có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà
nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được.
So với yêu cầu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch hiện nay, nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công Đoàn Đà
Nẵng vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế nhất định, ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động và xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp. Đó là lý
do em chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Một thành viên Du lịch Công Đoàn Đà Nẵng” làm
hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng luận
văn sẽ góp phần nhỏ vào việc sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công Đoàn Đà Nẵng trong thời
gian đến.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát và làm rõ một số lý luận về động lực làm việc và
tạo động lực cho người lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động của Công ty TNHH MTV Du lịch Công Đoàn Đà Nẵng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động


2

lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Du lịch
Công Đoàn Đà Nẵng một cách hiệu quả.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là các chính sách tạo động lực làm việc
đối với đội ngũ quản lý và nhân viên tại Công ty
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu
liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
Về thời gian, nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2008-2011
và đề xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2012-2015.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải
pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
TNHH MTV Du lịch Công Đoàn Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp
duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thống
kê, điều tra, khảo sát, các phương pháp khác.
5. Bố cục và kết cấu của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH MTV Du Lịch Công Đoàn Đà
Nẵng thời gian qua.
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Cty TNHH MTV Du Lịch Công Đoàn Đà Nẵng trong giai
đoạn tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu
Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện
nhất định để sống và phát triển, hay nhu cầu là trạng thái của cơ thể
sống biểu hiện sự thiếu hụt của chính cơ thể đó và phân biệt nó với
môi trường sống.
* Phân loại nhu cầu của con người: Nhu cầu về sinh lý, nhu
cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu độc lập, nhu cầu vượt lên
chính mình
b. Động cơ thúc đẩy người lao động
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức, hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh
hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên và một phần trong công
việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ
giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi thúc mọi người làm
việc và cống hiến sức lực, tài năng, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa
chọn đó và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi nó.


4
c. Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động
Về phương diện cơ học, động lực là năng lượng làm cho máy
móc chuyển động. Còn ở đây, động lực thúc đẩy người lao động là

cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. Động
lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu là những đòi hỏi
của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển. Lợi
ích là những nhu cầu được thoả mãn.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét
dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm
nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng
quản lý).
1.1.2. Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho
người lao động
Tạo động lực làm việc mang lại những lợi ích hữu hình và vô
hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như
lợi nhuận nhờ cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng
cao năng suất lao động giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi
phí sản xuất...
1.1.3. Các lý thuyết về tạo động lực thúc đẩy người lao động
a. Lý thuyết “X” và Lý thuyết “Y” - Douglas McGregor
b. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
c. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
d. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
e. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.


5
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu và động lực làm
việc của người lao động
- Các nhu cầu sinh lý
- Các nhu cầu an toàn

- Nhu cầu xã hội (Nhu cầu giao tiếp)
- Nhu cầu được tôn trọng: Uy tín và quyền lực
- Các nhu cầu tự khẳng định mình: Năng lực và thành tích
1.2.2. Xác định mục đích và yêu cầu tạo động
lực làm việc của doanh nghiệp
Trên cơ sở thực trạng quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong thời gian qua, chiến lược
phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới, người
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần đặt ra mục đích nâng cao năng
suất làm việc thông qua việc đưa ra các yêu cầu tạo động lực làm
việc của doanh nghiệp. Bởi theo công thức :
Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc
1.2.3. Thiết kế các chính sách tạo động lực
làm việc
a. Xây dựng hệ thống tiền lương, khen thưởng và
phúc lợi xã hội thỏa đáng và công bằng
Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả
mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất
được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của
người lao động. Yếu tố vật chất luôn là yếu tố được hầu hết người lao
động quan tâm khi đề cập đến công việc.


6
Bên cạnh đó, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng
yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích
cực, khả năng làm việc của người lao động. Các yếu tố này đem lại
sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin
tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy, họ sẽ
làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình.

b. Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông
qua thiết kế và thiết kế lại công việc
Phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ
trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao
động. Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm
thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho
người lao động phát huy năng lực.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên
thay đổi công việc cho người lao động, nhằm tránh sự nhàm chán
trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi
được những kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực.
c. Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi
Cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động tức là cải thiện các điều kiện làm việc để kích thích
tính tích cực của người lao động. Điều kiện làm việc là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động
trong quá trình làm việc.
Tạo môi trường, cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực
hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị
chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh
người lao động.


7
d. Cơ hội thăng tiến
Có thể hiểu nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bởi sự
thăng tiến là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy
người lao động. Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi người trong
xã hội. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn
trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của

hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng
tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.
e. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng
khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển
của môi trường
Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động
lực thúc đẩy người lao động, giúp cho người lao động thực hiện công
việc tốt hơn, tránh được tình trạng quản lý lỗi thời, giúp định hướng
công việc mới cho người lao động, giúp thoả mãn nhu cầu phát triển
cho người lao động. Chính thông qua công tác đào tạo, người lao
động mới có thể biết cách phát huy khả năng của mỗi cá nhân để
công việc đạt hiệu quả và năng suất cao.
1.2.4. Đánh giá và điều chỉnh chính sách
Việc đánh giá và điều chỉnh sách cũng là một khâu hết sức
quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, là công việc mang tính
chất thường xuyên, đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực luôn phải
đánh giá và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tiễn, từng đối
tượng áp dụng.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG


8
1.3.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân
người lao động
- Nhu cầu cá nhân
- Mục tiêu cá nhân
- Đặc điểm cá nhân người lao động
- Mức sống của người lao động
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty

- Vị trí công việc
- Điều kiện làm
- Trình độ công nghệ
- Phong cách quản lý của người lãnh đạo:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ
+ Phong cách lãnh đạo tự do
- Văn hóa doanh nghiệp
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực
- Cơ cấu tổ chức
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Vị thế và đặc thù của ngành nghề
- Chính sách phúc lợi xã hội
- Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CODATOURS


9
2.1. TỔNG QUAN VỀ CODATOURS
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của CODATOURS
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của CODATOURS
a. Ngành nghề kinh doanh của CODATOURS
b. Chức năng của CODATOURS
c. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại CODATOURS
2.1.3. Nguồn lực và kết quả hoạt động kinh doanh của
CODATOURS trong thời gian qua
2.2. ĐẶC ĐIỂM VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH

HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
2.2.1. Môi trường kinh doanh du lịch thành phố Đà Nẵng
a. Khách hàng
b. Thị trường khách du lịch:
c. Đầu tư xây dựng cơ sở chuyên ngành du lịch:
2.2.2. Đặc điểm và vị trí của Công ty ảnh hưởng đến tạo
động lực làm việc cho người lao động
a. Đặc điểm về loại hình hoạt động
Công ty là doanh nghiệp của tổ chức chính trị xã hội, loại hình
TNHH một thành viên, thuộc Liên đoàn lao động thành phố Đà
Nẵng, kinh doanh trên lĩnh vực dịch vụ, du lịch (bao gồm: khách sạn,
nhà hàng, lữ hành, vận chuyển, massage, dịch vụ vui chơi, giải trí,...)
nên đã tác động không nhỏ đến tính chất hoạt động và quản lý nguồn
nhân lực của công ty so với nhiều doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh
vực trên địa bàn thành phố.
- Về thuận lợi
- Về khó khăn, thách thức


10
b. Đặc điểm về vốn
Là công ty TNHH một thành viên 100% vốn Nhà nước, nên
Công ty có những thuận lợi cơ bản đó là Vốn chủ sở hữu (Tổng Liên
đoàn Lao Động Việt Nam) bình quân của đơn vị trong những năm
qua chiếm trung bình từ 68-80% trong tổng số giá trị tài sản bình
quân và nợ phải trả chiếm từ 25-30%. Đây là lợi thế rất lớn (Công ty
không vay vốn ngân hàng), sự phân bổ vốn tái đầu tư hợp lý trong
từng năm của Ban giám đốc công ty đã góp phần làm giảm gánh nợ
lãi suất cho công ty.

c. Đặc điểm về lao động
Hiện nay, Công ty có 102 cán bộ công nhân viên, trong đó khối
Văn phòng công ty là 18 người, 2 khách sạn 69 người, Trung tâm
Điều hành Du lịch 15 người. Do tính chất của ngành, nên lao động nữ
tại công ty chiếm tỷ lệ cao hơn. Đồng thời, công ty hoạt động trên
nhiều loại hình dịch vụ nên yêu cầu về trình độ, giới tính, độ tuổi
cũng khác nhau. Phần lớn lao động trực tiếp chỉ đạt trình độ trung
cấp và lao động phổ thông chiếm trên 50%, còn lại là trình độ cao
đẳng và đại học, trình độ sau đại học vẫn chưa có.
Bảng 2.5 Cơ cấu theo độ tuổi CBCNV Công ty năm 2011
Chỉ tiêu
1- Ban Giám đốc

ĐVT
Người

Tổng
Độ tuổi
số <=30 30-40 40-50 >50
03

Tỷ lệ

100
%
2- Trưởng, phó phòng trở lên Người 09
Tỷ lệ
3- Cán bộ CM-NV thuộc
khối văn phòng
Tỷ lệ

1

1

1

33,3
3

33,3
4

33,4
2

33,3

44,4

22,3

%

100

Người

16

03

4

9

%

100

19

25

56


11
4- Nhân viên

Người

74

30

26

18

%

100

41

35,1

23,9

Người 102

33

34

32

Tỷ lệ
Tổng cộng

3

(Nguồn: Số liệu thống kê của phòng QTNS
CODATOURS)
d. Cơ cấu tổ chức, quản lý
Với cơ cấu gồm 3 phòng chức năng và 3 đơn vị trực thuộc hạch
toán báo sổ như tại CODATOURS. Tất cả các chính sách, qui định
đều phải thực hiện thống nhất và đồng bộ theo chủ trương chung của
Công ty.

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CODATOURS TRONG THỜI

GIAN QUA
2.3.1. Kết quả tạo động lực cho người lao
động trong thời gian qua
a. Nâng cao động lực cho người lao động bằng yếu tố vật
chất như lương, thưởng, phụ cấp,...
Mặc dù quy mô hoạt động không lớn, song Công ty không
ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng thị trường và đa dạng
hóa loại hình phục vụ đã góp phần tăng doanh thu, nâng cao thu nhập
cho người lao động và luôn quan tâm nâng cao mức lương, phụ cấp,
thưởng và đóng BHYT, BHXH, BHTN,… đầy đủ cho người lao
động, tạo tư tưởng yên tâm cho người lao động, nỗ lực phấn đấu để
hoàn thành công việc được giao.
Bảng 2.7. Tình hình thu nhập của CBCNV tại Công ty từ năm
2008-2011
Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

Năm

12
2008
Số lượng lao động (người)
Tiền lương bình quân

2009

2010

2011

95

99

101

102

3.000

3.200

3.900

4.300

(ngàn đồng/người)
(Nguồn: Phòng QTNS CODATOURS )
Bảng 2.8. Kinh phí chi cho công tác đào tạo tại Công ty

Năm

Kinh phí

Doanh thu
(triệu đồng)

đào tạo

Tỷ lệ % so với

(triệu đồng)

Doanh thu

Số lượng
CBCVN được
đào tạo

2008

13.392

56

0,42%

25

2009

17.218

85

0,49%

37

2010

21.381

155

0,72%

55

2011

24.414

282

1,16%

72

(Nguồn: Văn phòng CODATOURS )

b. Nâng cao động lực cho người lao động bằng
yếu tố tinh thần
Thực hiện quy chế dân chủ ở công ty, tôn trọng sự đóng góp ý
kiến của từng thành viên công ty; Quan tâm công tác tuyên dương
khen thưởng và bổ nhiệm cán bộ; Tổ chức các hoạt động thăm quan
du lịch, nghỉ dưỡng, dã ngoại cho CBCNV; Công ty tổ chức khám
sức khoẻ định kỳ; Thường xuyên tổ chức thăm hỏi, động viên và giúp
đỡ CBCNV có hoàn cảnh khó khăn…
* Nâng cao cơ sở vật chất và điều kiện làm việc
Công ty quan tâm đầu tư xây dựng mới các văn phòng, tiền
sảnh, hội trường, phòng họp,... theo hướng chuẩn của khách sạn


13
chuẩn 03 sao. Điều kiện làm việc, phương tiện, trang thiết bị được
đầu tư mới hiện đại và đồng bộ.
c. Cơ hội thăng tiến và bố trí công việc hợp lý
Do nhận thức được nhu cầu độc lập của người lao động, tức là
nhu cầu được giữ các chức vụ quan trọng, được suy nghĩ và làm việc,
lãnh đạo Công ty đã tạo điều kiện, bổ nhiệm chức vụ cho một số cán
bộ công nhân viên đủ năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, đã có nhiều
đóng góp vào quá trình phát triển của Công ty
2.3.2. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo
động lực cho người lao động tại CODATOURS
trong thời gian vừa qua
a. Chính sách tiền lương, tiền công
Công ty thực hiện nghiêm túc chế độ, chính sách tiền lương đối
với người lao động theo đúng các qui định hiện hành của Nhà nước và
Quy chế trả lương của Công ty số 02/QC-CT, ngày 30/5/2009, ban hành
kèm theo Quyết định số 58/QĐ-CT ngày 29/5/2009 của Giám đốc Cty

TNHH MTV Du lịch Công đoàn Đà Nẵng.
Bảng 2.9 Đánh giá của người lao động công ty về tiền lương
(1: Hoàn toàn không hài lòng; 2: Không hài lòng một
phần;3: Không có ý kiến rõ ràng; 4: Hài lòng một phần;
5: Hoàn toàn hài lòng)
Đơn vị tính: %
Mức độ

1
Chỉ tiêu
Rất hài lòng với mức thu nhập 10,2
Tiền lương được chi trả công
10,5
bằng dựa trên KQTHCV

2

3

4

5 Tổng

13,8 23,0 36,3 16,7 100
10,0 21,2 31,1 27,2 100


14
Tiền lương nhận được đảm
bảo công bằng

Hình thức trả lương phù hợp
Xét tăng lương đúng quy định
Mức tăng lương hợp lý
Các điều kiện xét tăng lương
là phù hợp

12,5

11,4 20,7 30,4 25,0 100

8,4
4,2
12,1

15,6 23,0 29,8 23,1 100
5,7 11,7 23,7 54,7 100
8,9 17,0 29,4 32,6 100

14,1

9,9 14,9 33,3 27,7 100

(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động
tại CODATOURS)

b. Chính sách khen thưởng và phúc lợi.
Bên cạnh tiền lương, Công ty cũng coi trọng công tác khen
thưởng và phúc lợi như là một biện pháp tăng thêm thu nhập, chăm
sóc tốt hơn đời sống cho người lao động và khuyến khích cả về vật
chất lẫn tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động hăng say

làm việc để có kết quả tốt hơn.
Quỹ khen thưởng từ quỹ lương đối với người lao động có năng
suất, chất lượng cao, có thành tích trong công tác được trích từ 10%
tổng quỹ tiền lương, chưa kể quỹ khen thưởng và phúc lợi được phân
phối sau lợi nhuận thực hiện theo Quyết định 1073/QĐ-TLĐ của
Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam.
Qua kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về tiền
thưởng, phúc lợi của Công ty cho thấy trong số những người được
hỏi và trả lời thì có 50,5% số người cảm thấy hài lòng với tiền
thưởng, phúc lợi được nhận từ công ty và 21% cảm thấy không hài
lòng và thất vọng về tiền thưởng, phúc lợi. Điều đó chứng tỏ công tác
khuyến khích bằng tiền thưởng, phúc lợi đối với người lao động đã


15
có phần nào tác dụng tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối
với hầu hết người lao động.
c. Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công
việc.
Hiện nay, các văn bản phân tích công việc tại Công ty bao
gồm Quy chế làm việc số 04/QC-CT ngày 01/6/2009 ban hành kèm
theo Quyết định số 56/QĐ-CT ngày 28/5/2009, Bản phân công nhiệm
vụ cho các chức danh công việc trong Ban Giám đốc và các phòng
chức năng trong Công ty, Bản tiêu chuẩn các chức danh, chuyên môn
nghiệp vụ ban hành kèm theo Quyết định số 55/QĐ-CT ngày
30/5/2009.
* Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty:
Bảng 2.12 Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện
công việc
Đơn vị: Số phiếu; %

Mức

Lựa chọn

Số phiếu

%

1

Hoàn toàn không đồng ý

3

3.5

2

Không đồng ý

15

16.2

3

Không có ý kiến rõ ràng

24

25.7

4

Gần như đồng ý

35

37.7

5

Hoàn toàn đồng ý

17

16.9

94

100.0

Tổng số

(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động
tại CODATOURS)
d. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi và cơ hội
thăng tiến

16
Hiện nay Công ty đang thực hiện công tác quy hoạch, bổ
nhiệm, đề bạt cán bộ theo quy chế số 07/QC-CT ngày 05/8/2009 ban
hành kèm theo Quyết định số 62/QĐ-CT ngày 28/7/2009 V/v bổ
nhiệm, bổ nhiệm lại, bãi nhiệm các chức danh trong công ty.
Qua khảo sát, người lao động có nhận thức được cơ hội thăng
tiến và phát triển của mình trong đơn vị, song mức độ tự tin vẫn chưa
cao. Điều này, đặt ra nhiều vấn đề trong quản lý của Công ty cần tạo
môi trường và cơ hội hơn nữa để nhân viên của mình phát huy năng
lực, sở trường, chủ động và sáng tạo hơn trong triển khai thực hiện
nhiệm vụ.


17
e. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được Công
ty và các đơn vị trực thuộc đánh giá cao và coi là một trong những
chiến lược hàng đầu.
Khảo sát đánh giá của người lao động về các khía cạnh của
công tác đào tạo thì thu được kết quả là trên 50% số người được hỏi
hài lòng với các khía cạnh như lựa chọn đối tượng đào tạo, nội dung
đào tạo, hiệu quả chương trình đào tạo. Tuy nhiên vẫn có nhiều ý
kiến không hài lòng, trong đó tới 25% cho rằng việc lựa chọn người
đi học là không chính xác, 22% cho rằng nội dung đào tạo không sát
với thực tế họ cần.
2.3.3. Đánh giá chung về các chính sách
* Ưu điểm
* Nhược điểm
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CODATOURS
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh du lịch
TP. Đà Nẵng
a. Dự báo nguồn khách du lịch đến thành phố Đà Nẵng
b. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của Công ty
c. Cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch


18
3.1.2 Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của
CODATOURS
a. Phương hướng phát triển của CODATOURS
b. Mục tiêu phát triển
CODATOURS “Chất lượng nâng tầm theo thời đại”
Tầm nhìn: CODATOURS là công ty du lịch hàng đầu của

Việt Nam và Đông Nam Á.
c. Giải pháp phát triển
- Đa dạng hoá sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh:
- Đầu tư đổi mới cơ sở vật chất và ứng dụng công nghệ thông
tin trong quản lý
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CODATOURS
3.2.1 Nghiên cứu và phân tích động cơ làm việc của người
lao động tại CODATOURS
* Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả với các công cụ, bảng
thống kê và các đại lượng thống kê mô tả như: Tính trung bình cộng,

tổng cộng, tỷ lệ %,…
- Nghiên cứu khám phá
Nghiên cứu khám phá được thực hiện trên 15 nhân viên bằng
cách đặt ra những câu hỏi mở về các tiêu chí đánh giá xếp hạng quan
trọng của các nhu cầu. Kết quả thu được cho thấy tất cả các nhân viên
đều quan tâm đến thu nhập, bên cạnh đó là tiêu chí công việc ổn
định, điều kiện làm việc,… Có tổng cộng 10 tiêu chí được nêu ra.
- Nghiên cứu chính thức
Dựa trên những kết quả đạt được từ nghiên cứu khám phá,


19
tiến hành xây dựng bảng câu hỏi và thu thập ý kiến CBCNV dựa trên
phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, tổng hợp đưa ra kết quả xử lý số liệu.
Phương pháp thu thập số liệu: Sử dụng phương pháp nghiên
cứu tổng thể, tức là lấy ý kiến của tất cả các CBCNV trong Công ty.
- Quy mô nghiên cứu: 102 người.
- Đối tượng khảo sát: Tất cả CBCNV Công ty.
- Cách thức tiến hành khảo sát: Việc thu thập dữ liệu được
thực hiện thông qua bảng câu hỏi điều tra.
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát động cơ làm việc của người lao động
tại Công ty
Từ 3-5 Từ 5-10 >10
Chung Nam Nữ<=3 năm
năm năm
năm

Động cơ
Thu nhập phù hợp và thỏa đáng

1

1

2

1

2

1

1

Phúc lợi xã hội được Cty quan
tâm

6

6

7

6

6

7

7

Công việc ổn định

2

2

1

2

1

2

2

Công việc phù hợp với
sở trường, trình độ chuyên môn

4

4

4

4

5

3

4

Điều kiện làm việc tốt

3

3

3

3

3

4

3

Tự chủ trong công việc

5

5

5

5

4

6

5

Cơ hội học tập, nâng cao trình độ

8

8

8

7

8

8

8

Khả năng thăng tiến

9

9

9

9

9

10

10

Ghi nhận thành tích trong công
việc

10

10

9

10

10

9

9

Mối quan hệ tập thể lao động tốt

7

7

6

8

7

5

6

(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực làm việc của người
lao động tại Công ty)


20
3.2.2 Xác định quan điểm và mục đích tạo động lực làm việc
cho người lao động tại CODATOURS
Quan điểm 1: Xem người lao động là vốn quý nhất của doanh
nghiệp, tạo nên sự khác biệt để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm 2. Nhất quán và đồng bộ các công cụ và các giải
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và đảm bảo sự công bằng.
Quan điểm 3. Bên cạnh việc nâng cao động lực của người lao
động bằng yếu tố tinh thần cần quan tâm đến yếu tố vật chất, xem
yếu tố tinh thần là nền tảng cơ bản quyết định;
3.3. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CODATOURS
3.3.1 Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi xã hội
- Theo tác giả nên xây dựng lại bảng quy định hệ số cấp bậc,
chức vụ công việc từ 1 bậc lên 3 bậc lương, 5 năm tăng 1 bậc.

- Điều chỉnh hệ số lương kiêm nhiệm, đáng giá lại từng công
việc để điều chỉnh hệ thống thang bảng lương chức danh theo xu
hướng hệ số lương tăng lũy tiến.
- Công khai, minh bạch cách tính và trả lương, điều chỉnh
lương theo mức trượt giá hàng năm.
- Tăng tỷ lệ trích Quỹ tiền thưởng từ quỹ lương, đa dạng hóa
hơn nữa các hình thức khen thưởng.
- Quyết định khen thưởng đảm bảo sự công bằng, công khai,
kịp thời, đúng lúc.
* Nâng cao chất lượng khẩu phần ăn giữa ca
Công ty nên xem xét phương án tăng chi phí cho mỗi bữa ăn,
có thể xem xét tăng từ mức 30.000 đồng/ khẩu phần thành 40.000


21
đồng/ khẩu phần. Quản lý, giám sát chặt chẽ hơn nữa bộ phận Bếp
Khách sạn Công Đoàn Thanh Bình đang đảm nhận phục vụ bữa ăn ca
cho toàn Công ty
Ngoài ra, Công ty có thể xem xét đến giải pháp tổ chức quầy
thức ăn tự chọn.
3.3.2. Cơ hội thăng tiến hợp lý
Công ty phải thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả
việc làm của các vị trí quản lý, nếu người quản lý nào yếu kém, không
đủ khả năng để thực hiện tốt vai trò của mình, Công ty phải có hướng xử
lý để bố trí vào vị trí này cho những cá nhân có năng lực.
Lãnh đạo Công ty cần có quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ
thể. Giải pháp thăng tiến hợp lý là một trong những giải pháp để lãnh
đạo Công ty giao việc mới cho những nhân viên thực sự có năng lực
và thúc đẩy nhân viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách
mới và phát triển công việc trên những phạm vi khác nhau. Đây cũng

là giải pháp để lưu giữ nhân viên ở lại và trung thành với Công ty hơn.
3.3.3. Làm giàu công việc bằng thay đổi vị trí làm việc
Công ty nên nghiên cứu thực hiện việc luân chuyển công việc
của nhân viên. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích luỹ được
nhiều kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được người trung thành mà
không cần phải tuyển dụng từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể
để cho một người lao động khác trong công ty đảm nhiệm.
Để người lao động có thể đánh giá đúng khả năng chuyên môn
của mình, Công ty nên khuyến khích người lao động đưa ra ý kiến
của mình về vị trí làm việc cụ thể. Có thể lấy ý kiến bằng hình thức
đối thoại trực tiếp hoặc thông qua hình thức thư yêu cầu.


22
3.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá
thực hiện công việc
- Phân định trách nhiệm của các cá nhân trong hoạt động phân
tích công việc.
- Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của
công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc:
- Tiến hành rà soát lại và phân tích công việc đối với tất cả các
công việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đổi bổ sung nội dung
các công việc cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Hoàn thiện mục tiêu đánh giá
- Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá.
3.3.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công
việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của CBCNV, việc xác định

nhu cầu đào tạo chủ yếu là từ các đơn vị xây dựng và Công ty xét
duyệt. Phân tích mục tiêu, kế hoạch chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh của công ty, dự kiến biến động nhân sự của từng bộ phận
để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lượng cần
đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo để có thể hoàn thành các kế
hoạch đề ra.
Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của người lao
động với những yêu cầu của công việc về kiến thức kỹ năng, từ đó
xác định được những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của người lao
động mà có thể cải thiện thông qua đào tạo.


23
b. Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo
một cách chính xác và công bằng
Công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối
tượng đào tạo dựa trên: Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo; Ưu tiên
đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng
phát triển trong tương lai; Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp,
chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ
năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả
làm việc của họ; Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến
khả năng học tập của họ; Xét duyệt cho những người có nhu cầu
nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với công ty.
c. Tăng cường kinh phí cho đào tạo từ 1,16% lên 2% trên
tổng doanh thu.
Cần đa dạng hoá các nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và khuyến
khích CBCNV tham gia đào tạo theo phương châm Công ty và
CBCNV cùng làm.
d. Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.

Ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết quả học tập của người
lao động như hiện nay, công ty nên đánh giá thông qua phản ánh của
học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo. Các bước
tiến hành:
- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá.
- Phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng
vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với
các đối tượng: người được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo,
cán bộ quản lý của Công ty và các đơn vị trực thuộc.


24
3.3.6

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty

- Việc giáo dục về nội quy, qui chế của Công ty cần được thực
hiện thông qua việc phát hành sổ tay doanh nghiệp.
- Lãnh đạo Công ty cần phải tiếp tục xây dựng môi trường
công sở văn hoá. Để phát huy sức mạnh tập thể cho đội ngũ nhân
viên, một trong những cách nên làm là người lãnh đạo đưa ra mục
tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần phải đạt được như chỉ tiêu
doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận…. Người lãnh đạo cần lưu ý là nhân
viên cần phải được trao quyền và có trách nhiệm.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Một Công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính
phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị
hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng

nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực.
Không thể phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như
quản trị tài chính, quản trị maketing, quản trị sản xuất,… Nhưng rõ
ràng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản
trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong các doanh
nghiệp và nó đặc biệt quan trọng trong ngành du lịch dịch vụ. Bởi nó
tạo nên giá trị thương hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp, bởi đó là sự khác biệt không thể sao chép được.
Kinh doanh du lịch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng trong
những năm gần đây đã gặt hái nhiều thành công đáng kể. Đà Nẵng đã


25
trở thành điểm đến du lịch hấp dẫn du khách trong và ngoài nước.
Nhưng cũng nảy sinh rất nhiều thách thức làm cho hoạt động kinh
doanh của CODATOURS gặp không ít khó khăn. Dưới sự lãnh đạo
của Ban Thường vụ Liên đoàn Lao động thành phố Đà Nẵng và với
quyết tâm cao của tập thể CBCNV, Công ty luôn hoàn thành vượt
mức kế hoạch kinh doanh hàng năm, với mức tăng trưởng bình quân
trên 15%, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động
thông qua các chính sách tạo động lực, góp phần vào sự nghiệp phát
triển của tổ chức Công đoàn và ngành du lịch thành phố Đà Nẵng.
Đây là đề tài nghiên cứu khoa học đầu tiên thực hiện tại
CODATOURS nên mặc dù Tác giả đã rất cố gắng tập trung cho công
tác nghiên cứu nhưng cũng không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả
xin chân thành cảm ơn và mong nhận được ý kiến đóng góp của các
Thầy, Cô và các bạn.
2. KIẾN NGHỊ
2.1. Đối với Tổng Cục Du lịch Việt Nam
2.2. Đối với UBND thành phố và Sở Du lịch thành

phố Đà Nẵng