Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du lịch tại TP HCM

1

MỞ ĐẦU

1. GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề
Nền kinh tế Việt Nam từ sau đổi mới (1986) đã phát triển nhanh chóng, số
lượng các doanh nghiệp tăng nhanh, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong
đó số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số doanh nghiệp,
và có đóng góp đáng kể cho ngân sách nhà nước, giải quyết tốt việc làm cho người lao
động. Tuy nhiên, sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn thiếu ổn định và
bền vững. Vì nền kinh tế của Việt Nam mới chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch tập trung
sang nền kinh tế thị trường do đó đa số các doanh nghiệp chưa định hình được bản sắc
riêng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế của nước ta hội nhập kinh tế quốc tế
ngày càng sâu hơn và rộng hơn, mốc son quan trọng tạo đà cho sự phát triển là ngày
7/11/2006, nước ta chính thức được công nhận là thành viên WTO. Hội nhập kinh tế
mang lại cho nền kinh tế nước nhà nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng nhiều cơ
hội đồng thời cũng phải đối mặt với không ít những nguy cơ thách thức trong môi
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn.
Toàn cầu hoá, tất yếu sẽ có sự giao thoa giữa các nguồn lực trong nước và phần
còn lại của thế giới trong đó có sự giao thoa giữa các dòng văn hoá với nhau, điều đó
làm ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của lãnh đạo và nhân viên đồng thời
ảnh hưởng đến phương hướng, chiến lược của doanh nghiệp. Nhu cầu của con người
cũng sẽ chuyển trọng tâm hướng tới những giá trị văn hoá. Cạnh tranh bằng Công
nghệ - Kỹ thuật trong thời đại ngày nay cũng là điều cần làm nhưng nó không còn
chiếm vị trí quan trọng hàng đầu như trước đây do nhu cầu phổ biến Công nghệ - Kỹ
thuật. Chính vì lẽ đó, trong cạnh tranh hiện đại văn hóa doanh nghiệp mới có thể đóng
vai trò then chốt giúp doanh nghiệp thành công, bởi lẽ khác với Công nghệ - Kỹ thuật,
văn hóa doanh nghiệp không thể bắt chước được, khi đó văn hóa doanh nghiệp nó sẽ

2

tạo nên những nét riêng, có sức hấp dẫn, tạo lợi thế cho doanh nghiệp. Vì vậy, hiện nay
văn hóa doanh nghiệp được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Vào những năm gần đây các doanh nghiệp Việt nam cũng đã quan tâm đến văn
hóa doanh nghiệp, đã xuất hiện những khoá đào tạo về văn hóa doanh nghiệp và đã thu
hút được nhiều doanh nghiệp tham gia học tập. Tuy nhiên, tất cả những hoạt động đó
vẫn còn mang tính hình thức, chưa được quan tâm đúng mức, nguyên do là đại đa số
doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn chưa nhận thấy vai trò quan
trọng của việc xây dựng bản sắc văn hoá riêng, chưa thấu hiểu được vai trò của văn
hóa doanh nghiệp trong phát triển của doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và những ảnh hưởng của nó trong quá
trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay nó mang ý
nghĩa hết sức quan trọng. Luận văn này được tác giả thực hiện là nhằm góp phần làm
rõ về văn hóa doanh nghiệp và vai trò nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Tác
giả đặt trọng tâm tìm hiểu thực trạng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp
nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh. Vì thời gian có hạn, do đó tác giả tập trung
nghiên cứu một số doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành dịch vụ vận tải du lịch tại
thành phố Hồ Chí Minh, qua đó đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù
hợp với sự phát triển của các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp có cái nhìn đúng
đắn và sâu sắc hơn về văn hóa doanh nghiệp. Xuất phát từ mối quan tâm chung về văn
hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành
phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du
lịch thành phố Hồ Chí Minh nhằm khẳng định tên tuổi của mình, tạo dựng được hình
ảnh của các doanh nghiệp trên thị trường nội địa và vươn ra thị trường quốc tế. Do đó,
tác giả nghiên cứu để hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp và để có thể ứng dụng
được vào thực tiễn các doanh nghiệp. Đây cũng chính là lý do mà tác giả đã chọn đề
tài: “Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho

các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du lịch tại Thành phố Hồ Chí
Minh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.


3

2. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu của đề tài
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng và mới được du nhập vào
Việt Nam trong những năm gần đây do đó hiểu biết của các Lãnh đạo doanh nghiệp
còn hạn chế. Văn hóa doanh nghiệp cũng được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các
yếu tố hữu hình do đó dễ nhầm lẫn. Các yếu tố hữu hình chỉ là cách thể hiện của văn
hóa doanh nghiệp, nhưng thực chất nó chưa phải là văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị
chính tạo nên văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm tin, các quan niệm và tập quán,
truyền thống có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích. Tuy nhiên, những giá trị này không dễ nhận biết và
cũng không dễ tạo dựng trong các doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy, nghiên cứu này là
rất cần thiết để khám phá thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp
hiện nay để định hướng xây dựng văn hóa cho các doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu
này, tác giả xác định 3 mục tiêu cụ thể như sau:
Cung cấp cơ sở lý thuyết để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng văn hóa
̵

doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ du lịch tại
thành phố Hồ Chí Minh đồng thời để họ hiểu đúng về văn hóa doanh nghiệp.
Xác định các thành phần của văn hóa doanh nghiệp để làm cơ sở đo lường,
̵

đánh giá thực trạng về văn hóa doanh nghiệp trong các văn hóa doanh nghiệp

nhỏ và vừa, mà đối tượng nghiên cứu chính là các doanh nghiệp nhỏ và vừa

̵

ngành dịch vụ du lịch thành phố Hồ Chí Minh hiện nay.
Đưa ra một số đề xuất về giải pháp chung nhằm thúc đẩy việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ du lịch thành
phố Hồ Chí Minh qua đó để các doanh nghiệp có thể lấy làm tài liệu để nghiên
cứu ứng dụng vào việc xây dựng văn hóa cho riêng doanh nghiệp của mình.


4

2.2. Nội dung nghiên cứu
Tác giả tập trung nghiên cứu làm rõ khái niệm về văn hóa doanh nghiệp và rút
ra được bản chất, vai trò của nó đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
nghiên cứu làm rõ về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành cũng như biểu hiện của
nó qua các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp, đồng thời nghiên cứu những giá trị văn
hóa hình thành văn hóa doanh nghiệp, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu để làm cơ sở
phát triển các thang đo lường các thành phần của văn hóa doanh nghiệp, những thang
đo đó sẽ phục vụ cho nghiên cứu thực trạng về văn hóa doanh nghiệp trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du lịch thành phố Hồ Chí Minh. Dựa trên kết
quả nghiên cứu để đề xuất các giải pháp xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp.
2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
2.3.1. Phương pháp luận
Cách thức tiếp cận được tác giả vận dụng theo phương pháp luận duy vật biện
chứng, duy vật lịch sử, nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận
động phát triển và tiếp cận có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng của vấn đề
nghiên cứu, đồng thời nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề đặt ra.
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
để xác định các khái niệm dùng trong thang đo văn hóa doanh nghiệp, kết hợp với các
phương pháp quan sát, phỏng vấn sâu, chọn mẫu, thống kê, so sánh, tổng hợp, phân
tích, để đánh giá vấn đề đặt ra.
Bản câu hỏi gồm 43 phát biểu về 8 thành phần của văn hóa doanh nghiệp và 6
phát biểu thuộc thành phần thang đo văn hóa doanh nghiệp tổng thể do chính đối
tượng là Cán bộ - Công nhân viên tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu định
lượng. Mỗi phát biểu được đo lường dựa trên thang đo Likert gồm 5 điểm. Phương
pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp định mức (quota) kết hợp với thuận tiện.
Sau một tháng tiến hành thu thập dữ liệu, có 200 bản câu hỏi đạt tiêu chuẩn được đưa
vào xử lý và phân tích.


5

Công cụ phân tích được sử dụng là hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích
yếu tố khám phá EFA, mục đích là để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu.
Phần mềm thống kê SPSS 18 được dùng trong quá trình xử lý dữ liệu của nghiên cứu
này. Phép phân tích tương quan (r) được sử dụng để khám phá mối quan hệ giữa các
thành phần của văn hóa doanh nghiệp với văn hóa doanh nghiệp tổng thể. Phép thống
kê hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định giả thuyết nghiên cứu, đồng thời tìm
ra mối quan hệ giữa các thành phần của văn hóa doanh nghiệp với văn hóa doanh
nghiệp tổng thể.
3. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
3.1.

Khái quát chung

Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ sau đó được Nhật Bản xây dựng
và phát triển mạnh mẽ. Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện

lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương “văn
hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở
nên phổ biến sau khi tác phẩm “Văn hóa công ty” của Terrence Deal và Atlan Kennedy
được xuất bản tại Mỹ năm 1982(18).
Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và
Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu
việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm (1982), trong đó hai chuyên gia này
viết: “Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những
công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa công ty càng mạnh và càng
được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những
cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm
rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ
mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty
đều hết sức rõ ràng”(18).
Văn hóa doanh nghiệp được du nhập vào Việt Nam tuy còn mới mẻ nhưng cũng
đã có nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nghiên cứu và viết thành giáo trình nhằm dưa
vào giảng dạy tại các trường đại học và hiện nay nó là một môn học chính thức trong


6

các trường đại học. Đề tài nghiên cứu của tác giả sẽ tiếp nối những nghiên cứu trước
đây nhằm góp phần đưa ra những cái mới trong nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp.
3.2.

Mục đích của đề tài

Mục đích của nghiên cứu này là nghiên cứu khám phá các nhân tố tác động đến
mọi thành viên trong doanh nghiệp trong việc hình thành nên bản sắc riêng, đồng thời
thông qua đó để xem xét tác động của nó đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, tìm

hiểu ý kiến đóng góp thực tế của tập thể cán bộ công nhân viên đối với việc hình thành
một môi trường làm việc thân thiện và hợp tác nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du
lịch thành phố Hồ Chí Minh để có được kết luận chính xác, trên cơ sở đó để đề xuất
một số giải pháp khắc phục những yếu kém còn tồn tại và phát huy những mặt tích cực
nhằm khơi dạy lòng nhiệt thành của tập thể cán bộ công nhân viên cùng chung tay góp
sức đưa doanh nghiệp đến sự thành công.
Kết quả nghiên cứu giúp hình thành mô hình nghiên cứu lý thuyết mới dựa trên
mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu. Ở mô hình nghiên cứu mới gồm những thang đo
có độ tin cậy giúp đo lường các thành phần của văn hóa doanh nghiệp. Mặt khác,
nghiên cứu cũng đưa ra những kết luận về sự tham gia của lãnh đạo và tập thể cán bộ
công nhân viên trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cuối cùng, kết quả
nghiên cứu cũng giúp hình thành các giải pháp làm cơ sở cho các doanh nghiệp, nhất
là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du lịch thành phố Hồ Chí Minh
hiện nay nghiên cứu và ứng dụng vào thực tiễn của mỗi doanh nghiệp.
Tất cả những kết quả trên cũng là căn cứ quan trọng để đưa ra những đề xuất
cho các nghiên cứu tiếp theo và đề xuất đóng góp cho sự phát triển chung của tất cả
các loại hình doanh nghiệp. Ngoài những kết quả đạt được, có thể đề tài cũng còn tồn
tại những điểm hạn chế cần phải được nghiên cứu sâu hơn. Việc khắc phục những hạn
chế này là cơ sở tiền đề cho những nghiên cứu ở những lần sau, góp phần xây dựng
mô hình nghiên cứu hoàn thiện có tính khái quát cao hơn, cũng như có thể đưa ra được
những giải pháp, kiến nghị thiết thực và xác đáng hơn.


7

Đề tài này, tác giả thực hiện đầy đủ các nội dung và bám sát trọng tâm của mục
tiêu nghiên cứu đề ra, kết quả phân tích đôi khi còn bị trùng lắp vì phải thực hiện các
bước nghiên cứu khác nhau của cùng một nội dung. Tuy nhiên tác giả cũng đã đưa ra
được nội dung cần nghiên cứu, kết luận và chỉ rõ kết quả nghiên cứu.

3.3.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
3.3.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại nơi khai sinh ra nó và những nước đi
trước là điều rất cần thiết để hiểu rõ hơn và thực tế hơn. Hiện nay trên thế giới cũng có
nhiều tài liệu và nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và những tài
liệu có liên quan như giáo trình văn hóa tổ chức và lãnh đạo “Organizational Culture
and Leadership” của hai tác giả Edgar H. Schein và Third Edition, Bruce M. Tharp –
Four Organizational Culture Types và những tài liệu liên quan khác.
3.3.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Hiện nay, ở Việt Nam cũng có nhiều giáo trình dùng trong giảng dạy như: Đạo
đức kinh doanh và văn hóa công ty của PGS.TS.Nguyễn Mạnh Quân – Nhà xuất bản
Đại học kinh tế quốc dân. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo của TS.Phan Đình Quyền –
Nhà sách kinh tế và nhiều những giáo trình khác. Các bài viết về văn hóa doanh
nghiệp được đăng trên các tạp chí điện tử được tác giả sử dụng làm tài liệu nghiên cứu.
Tài liệu trong nước chủ yếu là giáo trình giảng dạy và các bài viết. Do đó, tác
giả nghiên cứu về lý thuyết thông qua các giáo trình và các tạp chí viết về văn hóa
doanh nghiệp và những vấn đề liên quan như văn hóa lãnh đạo, văn hóa tổ chức, văn
hóa kinh doanh, đạo đức kinh doanh, giá trị thương hiệu đồng thời nghiên cứu thực
trạng tại các doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong nội dung của
luận văn.
4.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của luận văn được chia làm

3 chương, cụ thể là:

8

̵

Chương I: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
̵

Chương II: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhỏ và
̵

vừa trong ngành dịch vụ vận tải du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh
Chương III: Các giải pháp nhằm thúc đẩy việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ vận tải du lịch thành phố Hồ
Chí Minh


9

CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hóa doanh nghiệp đã chính thức trở thành một khái niệm trong khoa học tổ

chức – quản lý ở các nước Âu-Mỹ từ những năm 1980s, xuất phát từ việc các doanh
nghiệp ở Mỹ đã nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức nói chung và
doanh nghiệp nói riêng, các doanh nghiệp họ rất quan tâm đến việc thay đổi, xây dựng
văn hóa, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ vào những năm

1990s. Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đã trở thành một khuynh hướng tất yếu
mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay trên thế giới tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa doanh
nghiệp, cách hiểu về văn hóa doanh nghiệp tuỳ thuộc vào cách tiếp cận của mỗi người
trong những lĩnh vực khác nhau. Có thể xem doanh nghiệp là phần cứng còn văn hóa
doanh nghiệp là phần mềm của máy tính. Sau đây là một số định nghĩa về văn hoá tổ

̵

chức:
Theo (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.): Văn hoá thể hiện tổng hợp các giá trị và cách
hành xử phụ thuộc lẫn nhau trong phổ biến trong tổ chức và có xu hướng tự lưu

̵

truyền trong thời gian dài;
Theo (Williams, A, Dobson, P & Walters): Văn hoá tổ chức là những niềm tin,

̵

thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong tổ chức;
Theo (Gold, K.A.): Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó

̵

với các tổ chức khác trong lĩnh vực;
Theo (Michel Amiel, Prancis Bonnet, Joseph Jacobs – 1993): Văn hoá tổ chức
là toàn bộ các giá trị, niềm tin, truyền thống và thói quen có khả năng quy định
hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức, mang lại cho tổ chức một bản sắc riêng,

ngày càng phong phú thêm và có thể thay đổi theo thời gian.


10

Như vậy, tất cả các định nghĩa tuy có sự khác nhau nhất định nhưng đều có nét
chung là xem: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được xây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trên cơ sở là quan
điểm của lãnh đạo; các giá trị văn hoá ấy trở thành các giá trị, niềm tin, các quan
niệm và tập quán, truyền thống có ảnh hưởng sâu sắc mọi hoạt động của doanh
nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích; văn hóa của mỗi doanh nghiệp
được hình thành đều mang sắc thái riêng của doanh nghiệp đó”.
Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu
cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm
giá trị của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt.
Trước hết, văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm việc trong
một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các
giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử
theo các giá trị đó. Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp làm cho doanh
nghiệp này khác với doanh nghiệp khác.
1.1.2. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Bất kể lịch sử hình thành của doanh nghiệp như thế nào, quy mô lớn hay nhỏ,
nguồn lực ra sao. Văn hóa doanh nghiệp nói chung có bốn đặc trưng quan trọng đó là:
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan, là sản phẩm của quan điểm
̵

của người lãnh đạo là người sáng lập và những người cùng làm việc trong doanh
nghiệp đồng thời đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững.

Thứ hai, để trở thành những giá trị văn hóa nó phải trở thành những quan niệm,
̵

tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá trị không được chấp nhận bởi doanh

̵

nghiệp sẽ bị loại bỏ.
Thứ ba, những giá trị văn hóa phải có khả năng chi phối đến nhận thức, hành vi
của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam, ý thức hệ hướng dẫn bao trùm lên suy nghĩ,


11

hành vi ứng xử của các thành viên doanh nghiệp trong việc ứng phó với những vấn
đề tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và nó phải được mọi thành viên trong
doanh nghiệp thừa nhận.
Thứ tư, Lịch sử hình thành và phát triển của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, mỗi
̵

doanh nghiệp được hình thành đều có mục đính riêng, với nhà lãnh đạo khác nhau,
những nhân viên khác nhau do đó nó mang bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp.
Hệ thống giá trị cốt lõi hình thành nên bản sắc riêng, hình thành nên văn hóa
doanh nghiệp là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết
mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, liên
kết doanh nghiệp với xã hội. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp có những vai trò to lớn đối
với mỗi doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình hình thành và phát
triển doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, là động lực và là hệ điều tiết của sự phát

triển. Nó giúp doanh nghiệp định hướng đúng đắn cho quá trình phát triển của doanh
nghiệp, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Xuất phát điểm của
doanh nghiệp sẽ rất cao nếu nó được xây dựng trên nền tảng văn hóa ngay từ khi mới
thành lập. Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp có năm vai trò sau đây:
 Thứ nhất: làm giảm xung đột
Văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên của doanh nghiệp, giúp họ thống
nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi phải đối
mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp họ hoà nhập và
thống nhất. Văn hóa doanh nghiệp còn đóng vai trò then chốt trong việc giải quyết tận
gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Sự khác nhau giữa mục tiêu
của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng trong quản lý kinh tế. Ví
dụ, Southwest Airlines là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ
phần cho nhân viên. Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách
hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ.


12

 Thứ hai: điều phối và kiểm soát
Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu
chuyện truyền thuyết, các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc, ... Văn hóa doanh
nghiệp mạnh sẽ góp phần định hướng tốt cho hành vi cá nhân và doanh nghiệp trong
tất cả các mặt của doanh nghiệp như phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, văn hóa
kinh doanh. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp thu hẹp
phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
 Thứ ba: tạo động lực làm việc
Văn hóa doanh nghiệp không phải là những qui định cứng nhắc cản trở tính
sáng tạo. Ngược lại, những quan niệm chung về giá trị doanh nghiệp và những mối
quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên mà văn hóa doanh nghiệp mang lại sẽ tạo ra một
môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của

nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản
chất công việc của mình, giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa,
hãnh diện vì mình là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi
tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến, thu nhập chỉ là một phần của động lực
làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức
thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường thoải mái, được đồng nghiệp
tôn trọng. Đây là lợi ích quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp bởi vì không có gì
quý hơn yếu tố con người trong doanh nghiệp, con người là nhân tố chủ chốt quyết
định tất cả sự thành công của doanh nghiệp.
Mặt khác, trong xu thế chung hiện nay, những chuẩn mực của xã hội về sự
thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân, mà nó được đo
bằng sự thành công của một tập thể. Một cá nhân sẽ không thể được coi là thành công
nếu tập thể không thành công. Như vậy, chỉ có làm việc tập thể thì sự thành công mới
trở thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng
lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo phải càng cao, và một
công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn
thành. Điều này dễ nhận thấy, nếu tất cả mọi thành viên đều mang trong mình khí thế
của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới


13

vinh quang thì với họ sẽ không có con đường nào khác ngoài chiến thắng. Đó là điều
vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu chung. Khi họ đã
đặt mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều mong muốn đồng lòng, cùng
chung tay góp sức để thực hiện mục tiêu đó. Điều này sẽ làm cho tinh thần tập thể
thêm phấn chấn. Đây là chìa khoá cho sự thành công và đồng thời là chìa khoá cho sự
đoàn kết. Như vậy, chỉ có văn hóa doanh nghiệp mới có thể mang đến một chiến thắng
cho tập thể.
 Thứ tư: tạo lợi thế cạnh tranh và xây dựng thương hiệu

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn tài sản vô giá tạo nên sự khác biệt giữa doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, là tài sản vô hình như: Sự cống hiến, lòng trung
thành, sự tận tụy, niềm tin của nhân viên vào các quyết sách của doanh nghiệp, tinh
thần đồng đội trong công việc, … tất cả những điều này các doanh nghiệp cạnh tranh
không thể bắt chước hay đi mua được bằng tiền. Khi đó, chỉ có văn hóa doanh nghiệp
mới làm nên sự khác biệt và sự khác biệt này là một lợi thế cạnh tranh giúp doanh
nghiệp chiến thắng trên thị trường.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là xây dựng thương hiệu cho doanh
nghiệp và cho sản phẩm - dịch vụ. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải xây dựng con
người văn hóa cho doanh nghiệp làm gốc, xác định văn hóa lãnh đạo, văn hóa tổ chức,
văn hóa kinh doanh, xác định định hướng mục tiêu cho sự tồn tại của doanh nghiệp
cũng như sản phẩm, dịch vụ. Kết tinh của các giá trị văn hóa này tạo ra thương hiệu
cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Người tiêu dùng nhìn vào thương hiệu sản
phẩm để đánh giá chất lượng sản phẩm, bên cạnh đó thương hiệu doanh nghiệp giúp
người tiêu dùng đánh giá về mức độ uy tín, đạo đức của doanh nghiệp. Đây là điều vô
cùng quan trọng và có ý nghĩa đối với người tiêu dùng, đối tác, các cơ quan quản lý,
chính phủ có văn hóa khi họ biết rằng họ không tiếp tay cho những doanh nghiệp
không có đường lối kinh doanh đúng đắn, có thể gây hại cho con người và môi trường.

 Thứ năm: tạo niềm tin đối với khách hàng, các đối tác và xã hội


14

Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng, là sức hấp dẫn của doanh nghiệp đối
với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ, … khi đó văn hóa doanh
nghiệp tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp giúp phân biệt với các doanh nghiệp
khác. Trong thời đại kinh doanh ngày nay, các đối tác bên ngoài sẽ trở nên xét nét hơn
bất kỳ thời nào so với quá khứ, các mối quan hệ dựa vào sự tín nhiệm đối với doanh
nghiệp hơn là những cái lợi trước mắt. Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố các mối

quan hệ với bên ngoài như thu hút khách hàng, đối tác, đặc biệt là khách hàng, đối tác
có văn hóa lành mạnh. Cụ thể:
Khách hàng sẽ cảm thấy an tâm, tự hào khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của
̵

doanh nghiệp và họ sẽ trung thành hơn, dễ dàng chấp nhận những sản phẩm mới,
khó bị lôi kéo bởi các mặt hàng thay thế cạnh tranh khác của đối thủ. Hơn nữa, họ
có thể là những người tuyên truyền, quảng cáo đáng tin cậy nhất cho doanh nghiệp.
Các đối tác sẽ tự tin hơn khi giao dịch với doanh nghiệp và họ có thể đưa ra những
̵

mức giá ưu đãi, cùng doanh nghiệp vào sinh ra tử trong những lúc khó khăn, giữ
vững những cam kết với doanh nghiệp, …
Cơ quan quản lý, chính phủ khi tiếp xúc với các doanh nghiệp mà văn hóa của họ
̵

đã được minh chứng theo thời gian thì sẽ cảm thấy tin tưởng hơn và do đó họ sẽ
giảm bớt những thủ tục không cần thiết. Hơn nữa, doanh nghiệp còn nhận được sự
ủng hộ, hỗ trợ của các cơ quan này trong việc kinh doanh.
Như vậy, qua phân tích cho thấy văn hóa doanh nghiệp cuối cùng sẽ giúp doanh
nghiệp tăng trưởng và phát triển, kết tinh thành lợi nhuận, đây là yếu tố quyết định sự
sống còn của một doanh nghiệp. Có thể nói “Khi tất cả những cái khác mất đi mà văn
hóa doanh nghiệp vẫn còn thì doanh nghiệp vẫn có cơ hội tồn tại và phát triển, nhưng
ngược lại nếu văn hóa đã mất thì doanh nghiệp không thể trường tồn được”. Thành
công hay thất bại của doanh nghiệp đều gắn với việc có tạo được bản sắc riêng hay
không, điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của lãnh đạo, mà trước hết là sự
hiểu biết của họ về những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp.
1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP

15

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành và chịu sự ảnh hưởng của ba yếu tố đó
là: Văn hóa dân tộc, Nhà lãnh đạo và những giá trị văn hóa học hỏi được. Mỗi yếu tố
ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa và vai trò
khác nhau.
1.2.1. Văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc là một trong những yếu tố quan trọng có ý nghĩa quyết định
đối với văn hóa doanh nghiệp. Bởi vì mỗi doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, trong
đó bao gồm những cá nhân đồng thời là thành viên của xã hội, của dân tộc nơi doanh
nghiệp tồn tại. Những con người trước khi trở thành những thành viên của doanh
nghiệp, đều được nuôi dưỡng, lĩnh hội thấm nhuần văn hóa dân tộc nơi mình sinh ra và
lớn lên. Vì vậy, văn hóa dân tộc sẽ hình thành nên bản sắc văn hóa riêng cho văn hóa
doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế của nước ta ngày càng sâu và rộng hơn
với nền kinh tế thế giới, việc hiểu được mối quan hệ giữa văn hóa dân tộc và văn hóa
doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng để hình thành nên bản sắc riêng cho mỗi doanh
nghiệp. Sự hiểu biết này tùy thuộc vào tài năng của mỗi nhà lãnh đạo.
1.2.2. Nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo với vai trò là người soi đường chỉ lối, sự thành công của doanh
nghiệp nhìn từ vai trò của người lãnh đạo, nhìn chung có những vai trò như sau:
 Thứ nhất: Định hướng doanh nghiệp bằng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và
những mục tiêu cụ thể:
Mỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mệnh cụ thể, sứ mệnh của
doanh ghiệp trả lời cho câu hỏi: Tại sao ta lập doanh nghiệp? Mục đích lâu dài của
doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp làm gì để tồn tại và phát triển?
Khi sứ mệnh của doanh nghiệp được tuyên bố rõ ràng thì các thành viên sẽ dễ
dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm gì và làm như thế nào để doanh nghiệp luôn
luôn đi đúng hướng và thực hiện được sứ mệnh của mình. Khi nhân viên hiểu biết về
sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ tin tưởng hơn vào con đường mà mình đang đồng hành

16

cùng doanh nghiệp, thấy rõ ý nghĩa của công việc mình đang thực hiện. Do vậy,chỉ có
sứ mệnh rõ ràng, vì mục đích lớn lao, lâu dài, thì doanh nghiệp mới trường tồn được.
Tầm nhìn (viễn cảnh) được hiểu như một hành động hay một sức mạnh mà con
người ta đoán được rằng nó sẽ xảy ra trong tương lai. Tầm nhìn chỉ ra phương hướng
rõ ràng cho một doang nghiệp. Tầm nhìn là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong
tương lai. Nếu như sứ mệnh trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm gì thì Tầm nhìn lại trả
lời câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ đạt được gì, sẽ đi đến đâu.
Các giá trị cốt lõi là những phẩm chất được đánh giá là cao quí nhất trong
doanh nghiệp, đã được tôi luyện và giữ vững qua thử thách trong thời gian khá dài, các
giá trị cao quí đó là niềm tin, là các nguyên lý hướng dẫn lâu dài của một doanh
nghiệp. Các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và
tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên trong tổ chức đó. Bảng giá trị cốt lõi
phải ngắn ngọn, thể hiện các mong muốn tốt đẹp đã hình thành ăn sâu trong mỗi thành
viên của doanh nghiệp.
 Thứ hai: Dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những khó khăn thách thức.
Khi gặp khó khăn thách thức, nhà lãnh đạo phải dũng cảm sẵn sàng đối diện với
thực tế, đánh giá mức độ phức tạp của vấn đề, tập trung các nguồn lực để vượt qua
những khó khăn thách thức. Khuyến khích nhân viên cùng tham gia. Một ví dụ điển
hình của hãng hàng không Southwest Airlines là: “Khi Southwest Airlines đứng trước
nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch – Herb Kelleher đã kêu gọi
mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các
nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la.
Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là
triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay
từ ngày đầu tiên, và chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp
thiếu một tinh thần và văn hóa của mình”(16).

17

 Thứ ba: Trao cho cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, công việc có tính mục
tiêu.
Nhà lãnh đạo phải biết xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho
cấp dưới. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được chia sẻ càng hợp lý cho
nhiều người thì sức mạnh của nhà lãnh đạo càng tăng. “Trao quyền chính là phương
thức động viên, khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn
trọng và đánh giá cao”(1). Thật vậy, trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích
lệ đối với cấp dưới; nhờ vậy, cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm
vụ, lợi ích tiềm tàng của trao quyền là: “Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức,
doanh nghiệp của cấp dưới; Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc
của cấp dưới; Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới;
Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới; Tạo sự lạc quan hơn
trong việc đi tới mục tiêu của cấp dưới; Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc
giải quyết những vấn đề tác nghiệp cho cấp trên”(1)
Tuy nhiên, để việc trao quyền đạt hiệu quả cao thì khi tiến hành trao quyền, các
nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở trao quyền
này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền. Khi tiến hành
trao quyền (kể cả phân quyền hay uỷ quyền), các nhà lãnh đạo phải thấy được năng
lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay
mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên
ngoài (hình 1.1). Khi và chỉ khi thấy rõ được các nhân tố này thì công tác trao quyền
của cấp trên mới có thể đạt được như mong muốn. Trao quyền dựa trên các căn cứ, cơ
sở như trên gọi là trao quyền khoa học, hiệu quả.
Năng lực cấp dưới
Lãnh
đạo

Tính chất công việc

Phân
quyền
, ủy
quyền

Tác động môi
trường
Sô đồ 1.1: Cơ sở trao quyền – Nguồn: Conger & Kanungo, The empowerment
process, Academy of Management Review, 1988)


18

 Thứ tư: Tạo môi trường tin cậy và hợp tác
Một môi trường làm việc cởi mở và hợp tác, nơi mà người nhân viên có thể
chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải mái sẽ tạo điều kiện tốt để cho một
công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình.
Trong các buổi họp hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ
được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ không nhận được ý kiến phản hồi nào từ
phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những
giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các
hậu quả xấu về sau.
Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc
lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im
lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời
đề nghị nào đó của mình sẽ trở nên không hài lòng và bất mãn. Hậu quả của việc này
là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý

tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách. Vì
vậy tạo môi trường tin cậy và hợp tác trước hết thuộc về nhà lãnh đạo.
 Thứ năm: Đánh giá đúng mọi quá trình, quản lý sự thay đổi theo hướng thích
nghi tích cực.
Doanh nghiệp duy trì sự họat động trong trạng thái tĩnh quá lâu vì vậy nó trở
nên cứng nhắc không đổi mới được. Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoàn toàn
khác, khi doanh nghiệp đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của
môi trường chung quanh. Khi người lãnh đạo muốn thay đổi hẳn hành vi của nhân
viên. Vấn đề then chốt ở đây là các doanh nghiệp cần phải thay đổi văn hóa doanh
nghiệp của mình trước khi những vấn đề không mong muốn trở nên không kiểm soát
được.
Trước khi thay đổi, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phân tích và xác định rõ tiến
trình thay đổi văn hoá theo các yếu tố sau đây: Doanh nghiệp hiện nay đang ở đâu.
Phân tích và làm rõ hiện trạng văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải đi tới đâu,


19

làm rõ văn hoá mới cần có những yếu tố nào. Sự thay đổi phải được bắt đầu làm từ nhà
lãnh đạo cao cấp nhất. Kiểm tra, bồi dưỡng huấn luyện để phá vở sự trói buộc của văn
hoá cũ. Điều chỉnh thể chế và cấu trúc, xúc tiến việc hình thành và phát triển cấu trúc
văn hoá mới.
Nhà lãnh đạo với vai trò là đầu tàu thì nhất thiết phải có “Tầm” và có “Tâm”
hai yếu tố này gắn bó hữu cơ với nhau và có ảnh hưởng đến nét đặc thù của văn hóa
doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công
nghệ mà còn là người sáng tạo nên nét đặc thù cho doanh nghiệp thông qua các ý thức
hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ... của doanh nghiệp. Qua quá
trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ
được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm
tin và đặc biệt là quan niệm chung trong doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài,

thông qua nhiều hình thức khác nhau như:
Tăng cường tiếp xức giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ tạo nên không khí thoải
̵

mái, tự tin, tin tưởng hơn cho nhân viên. Quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền
đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian,
những giá trị những quy tắc sẽ được kiểm nghiệm nó dễ dàng được công nhận và
trở thành những giá trị những quy tắc chung hướng dẫn cho toàn doanh nghiệp.
Sử dụng các câu chuyện kể huyền thoại, truyền thống, là cách thức để truyền đạt và
̵

nuôi dưỡng những giá trị văn hoá chung, nhằm khơi dậy lòng nhiệt huyết trong
nhân viên, nó tác động đến mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân
viên thực sự hãnh diện về doanh nghiệp của mình, coi doanh nghiệp là môi trường

̵

thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực của họ.
Các buổi lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, dã ngoại không chỉ đóng vai quan trọng trong
việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc góp phần tạo ra những nét đặc thù
riêng của từng doanh nghiệp mà còn tạo ra môi trường thân thiện, thông qua các
buổi lễ kỷ niệm, các buổi họp mặt họ được giao lưu với nhau, giải bày tâm sự với
nhau qua đó họ hiểu nhau hơn, gắn bó hơn với doanh nghiệp.


20

Biểu trưng: Những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông qua
̵

những dấu hiệu, biểu hiện điển hình. Biểu trưng là bất kỳ những gì có thể được sử
dụng làm phương tiện để thể hiện nội dung của văn hóa doanh nghiệp như: Triết lý
kinh doanh, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy nhằm
hỗ trợ các thành viên trong quá trình nhận thức để phản ánh mức độ nhận thức của
các thành viên và cả doanh nghiệp. Những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng đều hướng tới việc hình thành
một tập hợp các khuôn mẫu hành vi được áp dụng trong các mối quan hệ trong và
ngoài doanh nghiệp. Những khuông mẫu hành vi này được sử dụng để phản ánh
bản sắc văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Biểu trưng được sử dụng phổ biến nhất là
logo, slogan, công trình kiến trúc, màu sắc, lễ nghi, giai thoại, …
Trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra những
giá trị khác nhau và mức độ ảnh hưởng cũng khác nhau đến sự hình thành văn hóa
doanh nghiệp.
Nhà sáng lập là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn
bản của doanh nghiệp, là người có ảnh hưởng sâu sắc và ghi dấu ấn đậm nét nhất lên
văn hóa doanh nghiệp đồng thời tạo nên nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Thời
kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian đặt nền móng cho việc hình thành văn hóa
doanh nghiệp. Trong thời kỳ này người sáng lập có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi
trường hoạt động và các thành viên tham gia vào doanh nghiệp. Những sự lựa chọn
này phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý riêng của nhà lãnh đạo.
Đối với các nhà kinh doanh xuất sắc thì ngay từ khi mới lập nghiệp họ đã có một lý
tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao, theo thời gian nó sẽ định hình
trong triết lý của doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia của nhân viên. Những giá
trị mà nhà sáng lập đặt nền móng có thể thay đổi, mức độ thay đổi tùy thuộc vào mỗi
thế hệ, mỗi nhà lãnh đạo khác nhau.
Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Khi doanh
nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo thì chắc chắn sẽ có sự thay đổi:


21

Một là, doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi
mạnh mẽ về: cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân viên, đường hướng chiến lược phát triển, …
những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hóa doanh nghiệp.
Hai là, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên: cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự,
đường lối chiến lược như cũ, không có những thay đổi quan trọng nào. Tuy nhiên,
trong trường hợp này văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi bởi vì văn hóa doanh
nghiệp bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh
doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá
trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.
Như vậy, đối với hai đối tượng là nhà sáng lập và các nhà lãnh đạo kế cận có
vai trò khác nhau về việc hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp. Nhà sáng lập
với vai trò là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của
doanh nghiệp còn các nhà lãnh đạo kế cận với vai trò là người giữ gìn và thay đổi văn
hóa doanh nghiệp.
1.2.3. Những giá trị văn hóa học hỏi được
Là những giá trị văn hóa không phụ thuộc văn hóa dân tộc, cũng không phải
nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên tạo dựng nên và những giá trị tiếp thu
từ bên ngoài. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá
trị học hỏi được thường rất phong phú và phổ biến.
 Một số giá trị văn hóa học hỏi được phổ biến
Một là: Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp, là những kinh nghiệp
được đúc kết trong quá trình làm việc, sau đó được tuyên truyền và phổ biến chung
trong doanh nghiệp và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Những
kinh nghiệm có thể là cải tiến cách làm việc trong sản xuất, hay kinh nghiệm về giao
dịch, về phục vụ yêu cầu của khách, kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi, …
Hai là: Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác, là kết quả của
quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, những chương trình

22

giao lưu giữa các doanh nghiệp với nhau, những khóa đào tạo, … Những giá trị này
thông thường ban đầu do một nhóm tiếp thu và sau đó truyền lại cho các đồng nghiệp.
Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “ tập quán” chung cho doanh nghiệp.
Ba là: Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền
văn hóa khác, các doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu thị trường ở nước ngoài, doanh
nghiệp gửi nhân viên tham gia những khóa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có
đối tác là người nước ngoài, …
Bốn là: Tiếp nhận văn hóa thông qua tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp có xu
hướng được truyền bá thành công đến nhân viên mới sau quá trình làm quen có định
hướng.
Năm là: Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội, là những giá trị do một hay
nhiều thành viên mới đến mang lại. Trào lưu xã hội được dẫn dắt bởi những người gọi
là “tinh hoa” việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một
cách ý thức hoặc vô thức. Ví dụ, khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói
quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ (thói quen của nhân viên
mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, và
được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi gương, dẫn đến hình thành
nên nét văn hóa mới được truyền bá vào trong doanh nghiệp.
 Quá trình truyền bá văn hóa gồm ba giai đoạn
Tuyển dụng: Đối với các ứng viên trước khi nộp hồ sơ ứng tuyển vào bất kỳ
doanh nghiệp nào thì họ phải tìm hiểu về doanh nghiệp đó, qua đó tích lũy được một
lượng thông tin đáng kể về doanh nghiệp đó. Nếu thực sự muốn trở thành thành viên
của doanh nghiệp đó các ứng viên phải nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát
triển của doanh nghiệp và văn hoá của tổ chức, tập thích nghi với các giá trị văn hoá
đó. Một số doanh nghiệp còn cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc,
phòng ban cần tuyển. Như vậy, qua khâu tuyển dụng các doanh nghiệp đã gián tiếp và
tự động truyền bá văn hoá của doanh nghiệp đến các ứng viên.

Xã hội hoá tổ chức, là quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá
trị, hành vi ứng xứ để trở thành “người một nhà”. Sau khi vượt qua khâu tuyển dụng,


23

các ứng viên được nhận vào các vị trí công việc nhưng chưa chính thức, họ bắt đầu
quá trình xã hội hoá theo hai hướng, không theo nghi thức và theo nghi thức:
Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức: Doanh nghiệp để nhân viên của
̵

mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Nhân viên mới thường có xu hướng
tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát, đặt ra những
câu hỏi và được các đồng nghiệp giúp đỡ họ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt
động giao tiếp hàng ngày, quá trình này làm cho họ nhận biết đâu là hành vi ứng xứ
được chấp nhận và mong đợi. Đây là quá trình xã hội hoá rất hiệu quả bởi các giá
trị văn hóa được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật, người “được truyền đạt”
cũng sẵng lòng và người “bị truyền đạt” cũng thấy dễ tiếp thu.
Quá trình xã hội hoá theo nghi thức chia thành ba giai đoạn: Giai đoạn thứ
̵

nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen
hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn
chuyển hoá, giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một, được tiếp cận
sâu và rộng hơn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Giai đoạn ba là giai đoạn
hoà nhập, khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được
phân công công việc chính thức, lâu dài trong một phòng ban bộ phận cụ thể sau
thời gian làm công việc tạm thời.
Nhân viên mới có thể nhanh chóng hoà nhập để được trở thành thành viên
chính thức hoặc cảm thấy không phù hợp với môi trường làm việc và sẽ bị đào thải sau

khoảng thời gian xã hội hoá theo ba trường hợp:
Thứ nhất, những nhân viên thích nghi nhanh chóng sẽ hòa nhập toàn diện. Những
̵

nhân viên này đón nhận một cách tự giác những giá trị, những quy tắc của doanh
nghiệp. Sự hoà nhập toàn diện của họ được thể hiện qua một số thay đổi trong chức
danh công việc, được giao việc chính thức, được xem như người “một nhà”. Sự hòa
nhập toàn diện của họ được doanh nghiệp đón nhận sẽ tạo động lực cho họ phát

̵

huy tài năng và cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai, một số nhân viên không thể thính nghi họ cảm thấy xa lạ, bị gò bó trước
những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc, họ làm việc không


24

hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong
doanh nghiệp và tất nhiên những nhân viên này sẽ bị doanh nghiệp đào thải.
Thứ ba, những nhân viên thích nghi quá mức sẽ bị đồng hóa hoàn toàn, họ tuân
̵

thủ một cách mù quáng, máy móc mọi quy định và họ không còn khả năng suy
nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ, những nhân viên này đến một lúc nào đó sẽ bị
đào thải.
Mỗi doanh nghiệp đều tạo dựng và duy trì một nền văn hoá riêng và tất cả nhân
viên phải có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Tuy nhiên, việc
thích nghi phải được tiếp thu có sáng tạo nhằm tránh bị đồng hoá hoàn toàn, vì khi bị
đồng hóa họ sẽ mất khả năng sáng tạo. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các doanh

nghiệp cũng cần quan tâm phát huy tính tích cực của những xu hướng, những trào lưu
văn hóa khác.
1.3.

CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA HÌNH THÀNH NÊN VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị văn hoá khác như: Văn hóa tổ chức,

Văn hóa lãnh đạo, Văn hóa kinh doanh.
1.3.1. Văn hóa lãnh đạo
Văn hóa lãnh đạo là nói đến “cái tầm và cái tâm” của nhà lãnh đạo, thể hiện
quan điểm của mình liên quan đến việc định hướng cho doanh nghiệp bằng tầm nhìn,
sứ mệnh và những mục tiêu cụ thể, xác định các giá trị cốt lõi, dẫn dắt doanh nghiệp
vượt qua những khó khăn thách thức, trao cho cấp dưới chức năng, quyền hạn, nhiệm
vụ rõ ràng và có tính mục tiêu, tạo môi trường tin cậy và hợp tác, đánh giá đúng mọi
quá trình và quản lý sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, quan tâm
đến đời sống vật chất và tinh thần của các thành viên trong doanh nghiệp.
1.3.2. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức ở đây theo nghĩa hẹp nó là cách thức bố trí sắp xếp các nguồn
lực do đó văn hóa tổ chức ở đây chỉ nói về mặt cơ cấu, quản lý, bố trí nguồn lực bên


25

trong doanh nghiệp. Xây dựng các hệ thống các qui chế, qui trinh làm việc, chính sách,
chế độ tiêu chuẩn liên quan đến mọi thành viên. Xây dựng hệ thống giao tiếp và quan
hệ ứng xử nội bộ tạo môi trường thân thiện và hợp tác, …
1.3.3. Văn hóa kinh doanh
Văn hoá kinh doanh là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm
và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh, được

thể hiện trong cách ứng xử của chủ thể kinh doanh với bên ngoài (khách hàng, đối tác,
các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành, công chúng, chính quyền và tự nhiên)(14).
Văn hóa kinh doanh là hệ thống các giá trị văn hoá gắn liền với hoạt động kinh
doanh, các giá trị văn hóa này được dùng để đánh giá các hành vi, do đó, được chia sẻ
và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên trong doanh nghiệp như một chuẩn
mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải
đối mặt. Văn hóa kinh doanh không chỉ tạo ra tiêu chí cho cách thức kinh doanh hằng
ngày mà còn tạo ra những khuôn mẫu chung về quan điểm và động cơ trong kinh
doanh.
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là sự kết tinh những giá trị của các loại văn hóa
khác như văn hóa lãnh đạo, văn hóa tổ chức và văn hóa kinh doanh, mỗi giá trị văn
hóa có vai trò và có sự ảnh hưởng khác nhau trong quá trình hình thành văn hóa doanh
nghiệp. Trong đó văn hóa doanh nghiệp chỉ những giá trị chung, định hướng, dẫn
đường cho mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp còn văn hóa lãnh đạo, văn hóa tổ
chức, văn hóa kinh doanh xác định những giá trị cụ thể về mặt lãnh đạo, tổ chức, sản
xuất kinh doanh sao cho phù hợp với đường lối, giá trị chung của doanh nghiệp. Khi
văn hóa doanh nghiệp được xác định là kết hợp hài hòa lợi ích giữa các bên: nhân
viên, khách hàng, đối tác, xã hội, quốc gia thì văn hóa lãnh đạo, văn hóa tổ chức, văn
hóa kinh doanh cũng phải được triển khai thực hiện theo mục tiêu chung của văn hóa
doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là văn hóa lãnh đạo phải tạo điều kiện, thúc đẩy, động
viên kịp thời; văn hóa tổ chức phải tạo ra một hệ thống cho công ty, bố trí các nguồn
lực, đảm bảo quyền lợi chính đáng của nhân viên, tạo môi trường văn hóa ứng xử nội
bộ, …; văn hóa kinh doanh phải trung thực, không lừa dối khách hàng, đảm bảo chất