Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần vinafor đà nẵng

i

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sỹ “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng ” chuyên
ngành Kinh tế nông nghiệp, là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá
nhân tôi.
Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, nghiên cứu nào.
Trong luận văn tôi có sử dụng các thông tin của nhiều nguồn dữ liệu
khác nhau, các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc,
xuất xứ.
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Tác giả luận văn

Trần Thị Ngọc Bích


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường đại học Lâm
nghiệp, khoa kinh tế, khoa sau đại học giảng dạy, giúp đỡ tôi hoàn thành khoá
học 2009 – 2012.
Để hoàn thành luận văn, tôi cũng đã nhận được sự quan tâm chỉ bảo,
nhiệt tình giúp đỡ của tập thể khoa sau đại học trong suốt qúa trình thực hiện
luận văn đảm bảo được yêu cầu đặt ra.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Xuân Phương
người đã định hướng, trực tiếp hướng dẫn và đóng góp ý kiến để tôi hoàn
thành bài luận văn .
Trong quá trình thực hiện luận văn của tôi. tôi xin chân thành cảm ơn cán

bộ các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng đã nhiệt tình cung
cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này.
Do thời gian có hạn, đề tài chắc chắn sẽ không tránh khỏi những sai sót,
rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 25 tháng 10 năm 2012
Tác giả luận văn

Trần Thị Ngọc Bích


iii

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan ...................................................................................................... i
Lời cảm ơn ........................................................................................................ ii
Mục lục ............................................................................................................. iii
Danh mục các bảng .......................................................................................... vi
Danh mục các hình .......................................................................................... vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chương 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................ 5
1.1. Khái niệm:............................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp: ............................................................ 5
1.1.2. Khái niệm quản trị: ........................................................................... 5
1.1.3. Khái niệm nhân lực: ......................................................................... 5
1.1.4. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................. 6
1.1.5.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............. 8

1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................... 9
1.3. Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực..................................... 9
1.3.1. Vai trò ............................................................................................... 9
1.3.2. Chức năng....................................................................................... 10
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực: ........ 11
1.4.1. Môi trường bên ngoài ..................................................................... 11
1.4.2. Môi trường bên trong ..................................................................... 12
1.5. Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực ............. 13
1.5.1 Phân tích nhiệm vụ .......................................................................... 13
1.5.2 Mô tả công việc ............................................................................... 14
1.5.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động ................................................. 15
1.5.4 Chiêu mộ và tuyển chọn .................................................................. 16


iv

1.5.5 Bổ nhiệm và giao việc ..................................................................... 19
1.5.6 Đánh giá việc thực hiện ................................................................... 20
1.5.7 Đào tạo nghề nghiệp ........................................................................ 21
1.5.8 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực .................................... 23
1.5.9 Quản lý thu nhập của người lao động ............................................. 24
Chương 2. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU ................................................................................................. 26
2.1. Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng ............. 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần VINAFOR Đà
Nẵng .......................................................................................................... 26
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty ............................................ 26
2.1.3. Cơ cấu tài sản của Công ty ............................................................. 27
2.1.4. Tài chính công ty ............................................................................ 28
2.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 29

Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ............................ 31
3.1. Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà
Nẵng ............................................................................................................. 31
3.1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty ............................... 31
3.1.1. Bộ máy quản lý .............................................................................. 32
3.1.3. Các đơn vị thành viên ..................................................................... 35
3.1.4..Nhận xét về cơ cấu tổ chức quản lý công ty: ................................. 37
3.2. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực ....................................................... 39
3.2.1. Phân theo trình độ và tính chất công việc ...................................... 39
3.3.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực (2009-2011) ............. 43
3.4.Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, tay nghề .. 45
3.6.Thực hiện các chính sách đối với người lao động ................................. 73
3.6.1.Chính sách lương, thưởng ............................................................... 73
3.6.2 Chính sách bảo hiểm xã hội ............................................................ 74
a) Quỹ bảo hiểm xã hội ............................................................................ 74


v

3.6.3. ......................................................................................................... 76
An toàn- chất lượng .................................................................................. 76
3.7.Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty ....... 78
3.7.1.Kết quả: ........................................................................................... 78
3.7.2.Hạn chế: ........................................................................................... 78
3.7.3.Nguyên nhân: .................................................................................. 79
3.8.Quan điểm, định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng .................................... 80
3.8.1.Quan điểm ....................................................................................... 80
3.8.2.Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ................................................ 80
3.8.3.Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới.. 81

3.9.Đề xuất một số giải pháp chủ yếu.......................................................... 81
3.9.1.Tuyển nhân sự mới .......................................................................... 81
3.9.2.Đào tạo và tái đào tạo ...................................................................... 83
3.9.3.Phân công, bố trí công việc hợp lý .................................................. 84
3.9.4.Đề bạt .............................................................................................. 85
3.9.5.Phối hợp hiệu quả giữa các đơn vị, phòng ban ............................... 85
3.9.6.Môi trường làm việc và việc quản lý điều hành: ............................ 85
3.9.7.Thuyên chuyển nội bộ ..................................................................... 86
3.9.8.Giải pháp giữ người giỏi và cắt giảm lao động: .............................. 86
3.9.9.Truyền thông hiệu quả: ................................................................... 87
3.10. Đóng góp của đề tài ........................................................................... 87
3.11. Kiến nghị một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu ............. 88
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

TT

Trang

2.1

Bảng cân đối tài sản

27

2.2

Bảng cân đối nguồn vốn

28

3.1

Bảng thống kê lực lượng lao động theo trình độ và tính chất

39

công việc 2009-2011)
3.2

Bảng thống kê lực lượng lao động theo độ tuổi, giới tính và

41

thâm niên công tác (2009-2011)
3.3

Tình hình biến động lao động của Công ty trong 3 năm 2009-

46

2011
3.4

Thống kê lực lượng lao động của Xí nghiệp (2009 - 2011

54

3.5

Chất lương lao động của Xí nghiệp chế biến gỗ trong 3 năm

60

(2009 -2011
3.6

Tình hình biến động nhân sự của nhà hàng trong 3 năm 2009 -

63

2011
3.7

Tổng hợp kết quả điều tra thông qua phiếu phỏng vấn

76


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên bảng

1.1

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

13

1.2

Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần

14

1.3

Quá trình chiêu mộ

15

1.4

Quá trình tuyển chọn

17

1.5

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá với các

19

Trang

mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.6

Hệ thống tạo động lực cho người lao động

21

3.1

Mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên trong công ty

36

3.2

Xí Nghiệp Chế Biến Gỗ Vinafor Đà Nẵng

47

3.3

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp Chế biến gỗ

49

3.4

Mô hình tổ chức của nhà hàng Sơn Trà

61

3.5

Biểu đồ cơ cấu nhân viên trong nhà hàng Sơn Trà

62

3.6

Kết quả điều tra thông qua phiếu phỏng vấn

77

3.7

Quy trình tuyển

82


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cầ n thiế t nghiên cứu đề tài
Các văn kiện của Đảng và Nhà nước đã khẳng định, con người luôn ở
vị trí trung tâm trong toàn bộ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, lấy việc

phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và
bền vững. Lịch sử phát triển nhân loại đã kiểm nghiệm và đi đến kết luận:
Nguồn lực con người là lâu bền nhất, chủ yếu nhất trong sự phát triển kinh tế
- xã hội và sự nghiệp tiến bộ của nhân loại. Việt Nam đang trong quá trình
công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, trong những nhân tố có tác
động mạnh mẽ đến sự phát triển của đất nước thời kỳ này thì nguồn nhân lực
luôn là nhân tố quyết định.
Một trong những nguồn nhân lực đáp ứng trực tiếp cho thời kỳ công
nghiệp hóa, hiện đại hóa là lực lượng lao động lành nghề. Trước đây, các
nhân tố sản xuất truyền thống như số lượng đất đai, lao động, vốn được coi là
quan trọng nhất, song ngày nay đã có sự thay đổi thứ tự ưu tiên. Chính nguồn
nhân lực mới là yếu tố cơ bản nhất của mọi quá trình, bởi lẽ những yếu tố
khác người ta vẫn có thể có được nếu có tri thức, song tri thức chỉ xuất hiện
thông qua quá trình giáo dục, đào tạo và hoạt động thực tế trong đời sống kinh
tế - xã hội, từ chính quá trình sản xuất ra sản phẩm để nuôi sống con người và
làm giàu cho xã hội. Vì vậy để có được tốc độ phát triển cao, các quốc gia
trên thế giới đều rất quan tâm tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Việc áp dụng khoa học vào quản lý nguồn nhân lực tạo ra sự thay đổi đáng kể
của cơ cấu bộ máy tổ chức. Điều này góp phần lớn cho sự thành công của
doanh nghiệp cũng như sự phát triển của một quốc gia. Ngày nay, sự cạnh
tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp, công ty, các sản phẩm chủ yếu là
cạnh tranh về tỷ lệ hàm lượng chất xám kết tinh trong sản phẩm hàng hóa,


2

dịch vụ, nhờ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Do đó hầu hết các quốc gia
trên thế giới đều có chương trình mang tính chất chiến lược về đầu tư và phát
triển con người của riêng mình hướng theo một nguyên tắc chung là: Đặt con
người vào trung tâm của sự phát triển kinh tế - xã hội, sự thừa nhận vai trò

quan trọng và quyết định của nhân tố con người trong phát triển kinh tế - xã
hội vừa mang ý nghĩa bước ngoặt của tư duy nhân loại, vừa mở ra một triển
vọng mới cho tất cả các nước. Sự thành bại của chiến lược phát triển kinh tế xã hội ở mỗi nước đang tùy thuộc vào những bí quyết về đào tạo, sử dụng và
phát huy nhân tố con người
Các doanh nghiệp hiện nay luôn luôn coi trọng vấn đề quản trị nhân lực,
và đặc biệt trong các doanh nghiệp nhà nước ở nước ta hiện nay, quản trị nhân
lực đang là vấn đề nhức nhối cần phải quan tâm. Câu hỏi đặt ra là tại sao sau
khi ra trường, sinh viên thường lựa chọn việc làm cho mình tại các doanh
nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài… mà rất ít người lựa
chọn doanh nghiệp nhà nước, và tại sao sau một thời gian làm việc tại doanh
nghiệp nhà nước họ thường chuyển sang các doanh nghiệp khác. Đây là một
bài toán cần có lời giải thiết thực.
Cùng với sự phát triển đi lên của đất nước, Công ty Cổ phần
VINAFOR Đà Nẵng đang ngày càng nỗ lực phát triển về mọi mặt nhằm đem
lại hiệu quả kinh tế, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, gắn lợi ích
của Công ty với lợi ích của xã hội. Với các cán bộ công nhân viên đang ngày
đêm cần mẫn làm việc, VINAFOR Đà Nẵng đã và đang nhận được sự đánh
giá, ghi nhận của khách hàng, các tổ chức chuyên môn và cơ quan quản lý
nhà nước. Công ty được tặng bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vì những
thành tích suất sắc trong kinh doanh, Chủ tịch Nước tặng huân chương lao
động hạng ba vì những đóng góp vào công cuộc xây dựng XHCN, các sản
phẩm gỗ do Công ty sản xuất đoạt giải Cúp vàng thương hiệu Việt…


3

Bên cạnh những chính sách kinh doanh, VINAFOR Đà Nẵng luôn chú
trọng tới công tác quản trị nhân lực bởi Công ty xác định được tầm quan trọng
của vấn đề này. Quản trị nhân lực tốt đồng nghĩa với việc công ty có nhiều
khả năng tồn tại và phát triển mạnh trên thị trường và ngược lại nhất là trong

thời buổi kinh tế thị trường đang ngày một cạnh tranh khốc liệt. Thực tế đòi
hỏi Công ty luôn phải đổi mới công nghệ cũng như các công tác quản trị khác
để theo kịp thời đại và đáp ứng được đòi hỏi khắt khe của thị trường, nhất là
công tác quản trị nhân lực.
Tuy nhiên, nhìn lại chặng đường đã qua, bên cạnh những thành quả đáng
tự hào, Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng còn nhiều tồn tại, hạn chế.
Thiết nghĩ, việc nghiên cứu, vạch ra những cơ sở khoa học cho việc phát
huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ đổi mới hiện nay ở Công ty
Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng là vấn đề cấp thiết, có ý nghĩa thực tiễn, lý luận
quan trọng.
Xuất phát từ thực tế trên, Tôi cho ̣n đề tài: “Thực trạng và giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà
Nẵng ” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở đánh giá thực trạng ,đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR
Đà Nẵng
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa được một số vấn đề lý luận liên quan đến công tác quản
trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Đánh giá được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng; làm rõ kết quả, tồn tại, hạn chế và nguyên nhân


4

- Đề xuất được một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu
Cán bộ, công nhân viên thuộc Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng
3.2.Phạm vi nghiên cứu
a) Về thời gian: 2009 – 2011.
b) Về không gian: Những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng.
c) Về nội dung
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực, trong
đó tập trung vào công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu chủ trương, chính sách của Nhà nước về công tác quản trị
nguồn nhân lực trong thời gian gần đây.
- Các bài học thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
- Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
VINAFOR Đà Nẵng; làm rõ kết quả, tồn tại, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng trong thời gian tới
4. Kết cấu của Đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia làm 3 chương
Chương I. Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương II. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương III. Kết quả nghiên cứu và thảo luận


5

Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm

1.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường “doanh nghiệp là tổ chức kinh tế được
thành lập hợp pháp nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh v ới mục đích
sinh lời và lấy hoạt động kinh doanh làm nghề nghiệp chính”

1.1.2. Khái niệm quản trị
Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của
chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các
bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn
khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
1.1.3. Khái niệm nhân lực
Lực lượng nhân lực trong cơ quan được hiểu là tất cả những người
tham gia vào hoạt động của cơ quan, bất kể họ làm gì, giữ vị trí hay cương vị
gì trong cơ quan đó.
Loài người muốn tồn tại và phát triển thì cần có lao động và trí óc, lao
động là hoạt động của con người nhằm cải tiến tự nhiên, thông qua đó phục
vụ cho mục đích của lao động trong sản xuất kinh doanh, quyết định sự phát
triển đi lên của xã hội loài người. Còn trí óc thì thực hiện hàng loạt nhiệm vụ
liên quan đến công tác tổ chức điều hành, phối hợp, quản lý sử dụng thông tin
trong cơ quan, đơn vị. Đây là một phần rất quan trọng của con người khi phải
trực tiếp làm việc trong một cơ quan đơn vị đó.
Nhân lực có vai trò to lớn. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến một yếu tố
đặc biệt quan trọng đó là lao động. Lao động vừa là một yếu tố tham gia cấu


6

thành tổ chức (xét về mặt cơ cấu tổ chức), vừa là chủ thể trong quá trình hoạt
động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ nội tại trong
tổ chức). Bởi vì, lao động không chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số lượng

sức lao động hiện có mà còn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động
được tăng cường hơn rất nhiều trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Cho
dù các cơ quan, đơn vị có đầu tư, trang bị các thiết bị hiện đại, tinh xảo đến
đâu cũng phải chịu sự điều khiển trực tiếp hay gián tiếp của người lao động.
Do có vai trò trọng trách như vậy nên các tổ chức, đơn vị luôn chú trọng đến
công tác tổ chức nhân lực nói chung, nhân lực cơ quan văn phòng nói riêng.
Nhân lực có vai trò to lớn như đã trình bày song nếu mỗi người, mỗi
nhóm không được gắn kết thành hệ thống, chỉ tồn tại rời rạc, biệt lập với nhau
thì không những không phát huy được năng lực của mỗi người mà còn làm
suy yếu, thậm chí làm tan vỡ tổ chức.
Theo Lênin: "Những người nông dân nếu không được tổ chức thì cũng
chỉ giống như những củ khoai trong túi". Muốn phát huy được sức mạnh của
cá nhân trong việc thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức thì cần phải xếp
đặt phối hợp các cá nhân theo một trật tự nào đó, việc làm đó gọi là công tác
tổ chức nhân lực trong cơ quan, đơn vị.
Như vậy, nhân lực quả thật là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Nếu cơ quan đơn vị không muốn lãng phí thời gian, công sức và tiền bạc. Nếu
cơ quan đơn vị không muốn có bầu không khí tiêu cực do không được thoả
mãn nhu cầu, do không được quan tâm, do để mất lòng tin thì hoạt động quản
trị nhân lực phải được coi là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi cơ quan, đơn vị.
1.1.4. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được coi là linh hồn của mỗi doanh nghiệp. Nhờ có
nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể vận hành một cách bình thường.
Tăng trưởng âm hay dương đều phụ thuộc vào cách thức hoạt động của con


7

người. Do vậy, có thể nói con người là yếu tố quan trọng không thể thiếu và
không thể thay thế để giúp doanh nghiệp tồn tại.

Một người lao động bình thường đều bao gồm thể lực và trí lực. Thể
lực là để chỉ sức khỏe của họ. Thiếu sức khỏe thì con người không thể lao
động và làm việc một cách hiệu quả được. Có thể nói đây là điều kiện cần
trong lao động, còn điều kiện đủ là trí lực. Trí lực là để chỉ sức suy nghĩ, sự
hiểu biết, kiến thức, tài năng, nhân cách của mỗi người. Trí lực là điểm tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp cùng kinh doanh trong một lĩnh vực,
tạo nên giá trị cho doanh nghiệp.Vì thế, việc quản trị con người, quản trị
nguồn nhân lực trở thành vấn đề then chốt cho mỗi doanh nghiệp.
Ta có khái niệm về quản trị nguồn nhân lực nói chung như sau:
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức”
“Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, người ta còn có thể hiểu
quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên cà cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”
(Th.S Nguyễn Văn Điểm. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị
nhân lực Trang 8. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)
Quản trị nguồn nhân lực thực sự là một khoa học và là một nghệ thuật.
Vì sao nói như vậy?
Nói quản trị nguồn nhân lực là một khoa học bởi vì nó là một hệ thống
các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút
và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện chức năng quản lý con người. Quản
trị nguồn nhân lực đã được nghiên cứu tìm hiểu từ nhiều thế kỷ trước và được


8

thực tiễn chấp nhận. Cho đến nay, người ta đã viết thành sách để giảng dạy và
được áp dụng nhiều trong thực tế sản xuất cũng như trong các lĩnh vực khác.

Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật vì đối tượng quản lý của nó
là con người mà con người thì không bao giờ chịu đứng yên có những suy
nghĩ riêng, hành động riêng, không ngừng thay đổi không ngừng sáng tạo,
đấu tranh. Trong điều kiện bình thường hướng một người làm theo ý mình đã
khó, trong một tổ chức thì việc này lại càng khó hơn. Người quản lý phải
mềm mỏng, khéo léo có lúc cũng cần phải kiên quyết, cứng rắn, phải làm sao
để cho nhân viên của mình hiểu cái mà mình muốn họ làm và làm một cách
say mê, nhiệt tình.
Vì những lý do đó mà quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học và cũng
vừa là nghệ thuật.
1.1.5.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ một tổ chức nào, bộ phận không thể thiếu là quản trị nguồn
nhân lực, là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết
các vấn đề liên quan đến con người và các hoạt động gắn với công việc của họ
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng không nằm ngoài
những công việc đó. Có thể coi đây là công việc khá là gai góc, khó khăn vì tỷ lệ
thôi việc, luân chuyển lao động là rất lớn. Theo từ điển Hán – Việt, ta có một số
định nghĩa như sau:
“Quản là trông nom chăm sóc. Trị là sửa sang răn đe. Quản trị là phụ
trách việc trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức. Nhân là người.
Sự là việc, làm việc. Lực là sức. Nhân sự nghĩa là con người, sự việc trong một tổ
chức còn nhân lực nghĩa là sức lao động của con người. Như vậy có thể hiểu
quản trị nhân sự là sự phụ trách, sắp xếp con người sự việc hiện tại trong một tổ
chức, còn quản trị nhân lực là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con
người để duy trì và phát triển tổ chức. So với quản trị nhân sự, mang tính chiến


9

lược dài hạn, dựa vào các thỏa thuận đã được cam kết hơn là phục tùng theo mệnh

lệnh, tự kiểm soát hơn là bị kiểm soát”
Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp liên quan đến rất nhiều công
việc từ khi người lao động nộp hồ sơ xin việc đến khi họ đã trở thành một nhân
viên của công ty và quản lý quỹ thời gian, công việc, thu nhập của họ.. Tất cả các
công việc có liên quan đến người lao động.
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả kinh doanh, đạt được mục tiêu của công ty.
- Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho
công ty. Tạo cho một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng tư tưởng
quản lý và phát triển của công ty.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực, tìm kiếm phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp nhiều sức lực nhất có thể đồng thời tạo cơ hội cho người
lao động không ngừng phát triển bản thân.
1.3. Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng, các hoạt động
của nó được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, quản lý
nguồn nhân lực chỉ thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức
khi có sự phân định rõ ràng, có sự nhìn nhận đúng về trách nhiệm, quyền hạn
quản lý nguồn nhân lực. Điều này luôn đúng trong mọi tổ chức đặc biêt là đối
với một công ty đa ngành nghề như Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng.
1.3.1. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng
được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác
quản trị nguồn nhân lực phải thực hiện 3 vai trò:


10

- Vai trò tư vấn: thu thập thông tin, phân tích vấn đề và đưa ra các lời tư
vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo.
- Vai trò phục vụ: Phục vụ cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ
phận chức năng khác trong công ty như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, định
hướng, ghi chép hồ sơ, báo cáo nhân sự
- Vai trò kiểm tra: kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng
trong nội bộ công ty, xây dựng các chính sách, thủ tục và giám sát việc thực
hiện chúng.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá
nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức.
1.3.2. Chức năng
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
- Đặt đúng người vào đúng việc;
- Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của công ty;
- Đào tạo nhân viên;
- Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;
- Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;
- Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;
- Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên;
- Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;
- Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.
Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự
(hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:


11

- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự;
- Phối hợp các hoạt động về nhân sự;
- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về
các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng...;
- Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Môi trường bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác
quản trị nguồn nhân lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết
điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt.
Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn
sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang
mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải
tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa"
và khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc
các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải
quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng
không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới
tính, đẳng cấp...).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản trị
nguồn nhân lực, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp
xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.


12

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản
trị nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã
hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền
lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng
một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến
quản trị nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh
nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để
mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.4.2. Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục
tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát
triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và
phát huy tài năng của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của
doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen
được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong
kinh doanh.
- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo
được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản trị, đến các quyết
định quản lý.


13

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể
cả quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống
vật chất và tinh thần của người lao động).
1.5. Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.1: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Phân tích nhiệm vụ
“Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể nhằm làm rõ bản
chất của từng công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc theo
chức danh trong công ty. Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản lý trực tiếp
một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn của một chức danh
cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công
việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, điều kiện làm việc”
Nguyên tắc của bước phân tích nhiệm vụ, đó là phải đảm bảo được sự
thống nhất của năm thành phần:


14

- kỳ vọng của người sử dụng
- kỳ vọng của người lao động
- kỳ vọng của đồng nghiệp
- kỳ vọng của xã hội
- kỳ vọng của khách hàng.
Kỳ vọng của
người sử dụng
lao động
Kỳ vọng của
khách hàng

Kỳ vọng của
người lao
động

Kỳ vọng của
xã hội

Kỳ vọng của
Đồng nghiệp

Hình 1.2: Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần
(TS. Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh
Khách sạn trang 122, nhà xuất bản Đại học KTQD).

Sự chêch lệch của 5 kỳ vọng này mà càng tiến gần tới không bao
nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu vì điều này càng chứng tỏ rằng họ đã thỏa mãn
được tối đa mong muốn của các đối tượng.
Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị nhân
lực. Một trong những nguyên nhân khiến cho năng suất lao động thấp, nhân
viên giẫm đạp lên nhau, tranh công đổ tội không biết rõ trách nhiệm, quyền
hạn của mình đó là việc chưa áp dụng hiệu quả công cụ này.
1.5.2 Mô tả công việc
“Bản mô tả công việc là liệt kê cô đọng và chính xác những việc mà
nhân viên đảm nhận chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến thức,
kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện… Bản mô tả công việc như là cơ sở có
tính chất pháp lý để quản lý người lao động, là một trong những công cụ để


15

đo lường việc thực hiện bổn phận của người lao động theo từng chức danh mà
họ đảm nhận”1
Cấu trúc của bản mô tả công việc như sau:
- Chức danh.
- Bộ phận.
- Người lãnh đạo trực tiếp.
- Chức trách chính.
- Chức trách hỗ trợ.
- Khả năng, kỹ năng, kiến thức.
- Tiêu chuẩn đào tạo.
- Thời gian và điều kiện làm việc.
Để mô tả công việc trong thực tế có thể sử dụng một số phương pháp sau:
- Quan sát: Trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào.
- Ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại các hành vi thực hiện
công việc của người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao
động làm việc không có hiệu quả
- Nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của
mình để thực hiện công việc
- Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn tập thể
- Phiếu điều tra:
1.5.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động
“Tiêu chuẩn hóa định mức lao động là xác định thời gian để hoàn
thành một nhiệm vụ cụ thể”\
“Năng suất lao động là số giờ lao động cần thiết của một nhân viên để
cung cấp một dịch vụ nào đó”
Trong kinh doanh dịch vụ, việc tăng năng suất lao động có thể xảy ra khi:


16

- Cùng một lượng nhân viên và cùng một chất lượng phục vụ được cung
cấp cho lượng khách nhiều hơn.
- Cùng một số khách nhất định được phục vụ bởi một số lượng nhân viên
ít hơn.
- Cùng một số lượng nhân viên cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho một lượng
khách cố định.
- Cùng một số lượng nhân viên phục vụ nhanh, chính xác hơn yêu cầu của
một lượng khách cố định.
Trong lĩnh vực sản xuất, việc tính năng suất lao động là điều khá đơn
giản vì sản phẩm làm ra là hữu hình, có thể định lượng được. Nhưng trong
lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm không thể cân, đong, đo, đếm được nên để xác
định năng suất lao động bình quân trong doanh nghiệp có thể tính phần trăm
chi phí tiền công trong tổng doanh thu.
Công thức như sau:
Năng suất lao động

=

Chi phí tiền công
Doanh thu

*100%

Đây là chỉ tiêu phản ánh đầy đủ nhất về sự gia tăng hay suy giảm năng
suất lao động. Nếu hệ số này càng lớn thì chứng tỏ năng suất lao động càng
tăng và ngược lại.
1.5.4 Chiêu mộ và tuyển chọn
1.5.4.1 Chiêu mộ
Thực chất công việc chiêu mộ là quảng cáo để thu hút người lao động đến

với công ty.
 Đối tượng chiêu mộ:
- Nhân viên bên trong nội bộ công ty: đây là sự thuyên chuyển, đề bạt, cất
nhắc từ công việc này sang công việc khác, vị trí này sang vị trí khác.


17

- Nguồn từ bên ngoài công ty: Tuyển mộ bên ngoài công ty là thu hút
những người mới đến xin việc.
Xác định
chỉ tiêu

Chiêu mộ
tại chỗ

Bước 1

Bước 2

Chiêu mộ
từ bên
ngoài
công ty

Bước 3

Xác định
chi phí cho
hoạt động

tuyển mộ

Đăng
quảng
cáo

Bước 4

Bước 5

Hình 1.3: Quá trình chiêu mộ
Bước 1: Xác định chỉ tiêu tức là xem xét số lượng cần tuyển của các bộ
phận trong công ty. Việc thêm hay bớt nhân viên đều ảnh hưởng trực tiếp tới
chi phí cũng như chất lượng lao động. Nhiệm vụ của bước này là để xác định
số lượng nhân viên còn thiếu, cần phải tuyển thêm cho công ty, tránh gây lãng
phí nhân lực, lãng phí tiền của.
Bước 2: Chiêu mộ tại chỗ tức là thông báo tới nhân viên của công ty về
+việc tuyển dụng của các vị trí còn thiếu, cần bổ sung thêm người. Đây cũng
giống như là một sự luân chuyển lao động, thay đổi vị trí làm việc của người
lao động nhằm giảm bớt sự nhàm chán trong công việc, đồng thời đây cũng là
hình thức giữ chân người lao động.
Bước 3: Chiêu mộ từ bên ngoài là quá trình thu hút người lao động bên
ngoài công ty.
Bước 4: Xác định chi phí cho họat động. Vì không có hoạt động nào là
không cần chi phí, xác định chi phí của hoạt động cũng là xác định quy mô
cho quá trình tuyển dụng.
Bước 5: Đăng quảng cáo là việc thông báo cho người lao động về thông
tin tuyển dụng, thời gian, địa điểm và yêu cầu tuyển dụng.

18



Phương pháp tuyển mộ:
- Đối với tuyển mộ tại chỗ tức tuyển mộ bên trong nội bộ công ty có thể
sử dụng các phương pháp sau:

Thông qua báo cáo tuyển mộ. Bản báo cáo này được gửi tới tất cả nhân viên
trong công ty
Thông qua sự đề bạt, giới thiệu của công nhân viên trong công ty. Vì
họ đã hiểu rõ người được đề bạt, thấy người đó có năng lực và phù hợp với công
việc còn trống cho nên phương pháp này cho kết quả nhanh, hiệu quả cao.
Thông qua các thông tin nhân sự được lưu trữ. Kênh tuyển mộ này khá
tin cậy vì các thông tin của nhân viên đều có trong hồ sơ của họ. Qua đó có
thể nắm rõ trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, kỹ năng của họ đến đâu, có phù
hợp với yêu cầu công việc hay không.
- Đối với tuyển mộ bên ngoài công ty có các phương pháp:
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty.
Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, tạp chí, đài
phát thanh, đài truyền hình, internet. Phương pháp này sẽ thu hút rất nhiều
người lao động đến với công ty, nhưng sẽ gây khó khăn cho việc lọc hồ sơ..
Thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm
Thông qua hội chợ việc làm. Thông qua các trường đào tạo nghề, các trường
cao đẳng, đại học…
Để quá trình hoạt động tuyển mộ thành công và có hiệu quả thì công ty
cần có:
- Kế hoạch cụ thể rõ ràng.
- Dự kiến các nguồn cung cấp lao động
- Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung quảng cáo.

- Thời gian, hình thức, thủ tục tiếp nhận hồ sơ.