Quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y Dược học cổ truyền Việt Nam

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HÀ TIẾN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỌC VIỆN Y
DƢỢC HỌC CỔ TRUYỀN VIỆT NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGÔ XUÂN BÌNH

HÀ NỘI, 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y
Dược học cổ truyền Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dƣới
sự hƣớng dẫn khoa học của PS.TS. Ngô Xuân Bình. Các thông tin, số liệu
đƣợc sử dụng trong luận văn này là trung thực và thực tế khách quan.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2017
Tác giả luận văn

Nguyễn Hà Tiến


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

YDHCT:

Y dƣợc học cổ truyền

YHCT:

Y học cổ truyền

NNL:

Nguồn nhân lực

CĐ:

Cao đẳng

TC:

Trung cấp


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC .................................................................................................................. 6
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ................................... 6
1.2. Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .................................... 9
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ............................ 22
1.4. Quản trị nguồn nhân lực ngành y tế ..................................................................... 25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
HỌC VIỆN Y DƢỢC HỌC CỔ TRUYỀN VIỆT NAM .......................................... 32
2.1. Giới thiệu chung về Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ........................ 32
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ....... 35
2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc học cổ truyền
Việt Nam trong thời gian qua .................................................................................... 38
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc học
cổ truyền Việt Nam .................................................................................................... 51
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỌC VIỆN Y DƢỢC HỌC CỔ TRUYỀN VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ............................................................................ 55
3.1. Cơ sở đề ra giải pháp............................................................................................ 55
3.2. Một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ................................................................. 59
3.3. Kiến nghị .............................................................................................................. 73
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 77


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động Học viện theo trình độ
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động Học viện theo giới tính 2014-2016
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác tại Học viện
2014-2016
Bảng 2.4. Tình hình tuyển dụng giảng viên của Học viện 2014-2016


DANH MỤC HÌNH

Bảng 2.5. Đánh giá kết quả sau đào tạo năm 2016 tại học viện

Hình 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Hình 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng
Hình 1.3: Yếu tố ảnh hƣởng khả năng thực hiện công việc ứng viên
Hình 1.4. Tiến trình bố trí nguồn nhân lực
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng tại Học viện Y dƣợc học cổ truyền Việt Nam
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động học viện theo trình độ 2014-2016
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động học viện theo giới tính 2014-2016


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một Tổ chức, một Doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật
chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan
hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố nhƣ máy
móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kĩ thuật đều có thể mua đƣợc, học
hỏi , sao chép, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng:
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi Tổ chức, mỗi Doanh nghiệp.
Quản trị và phát triển nguồn nhân lực là bƣớc đột phá chiến lƣợc, yếu tố
quyết định đẩy mạnh phát triển và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ, cơ
cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trƣởng, tạo lợi thế cạch tranh, tạo
động lực mạnh mẽ đƣa nền kinh tế của đất nƣớc phát triển nhanh chóng, hiệu
quả và bền vững.
Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là một đơn vị đào tạo Bác sỹ,
Y sỹ Y học cổ truyền có bề dày truyền thống, có uy tín trong nghành, là cánh
chim đầu đàn trong lĩnh vực đào tạo và thực hành Y Dƣợc cổ truyền của cả
nƣớc. Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đƣợc thành lập theo Quyết
định số 30/2005/QĐ-TTg ngày 02 tháng 02 năm 2005 của Thủ tƣớng Chính
phủ trên cơ sở Trƣờng Trung học Y học cổ truyền Tuệ Tĩnh có bề dày 34 năm

xây dựng và trƣởng thành. Học viện đã và đang đào tạo các hệ:
-

Sau Đại học: tiến sĩ YHCT, tiến sĩ Dƣợc;

-

Bác sĩ chuyên khoa I YHCT, Bác sĩ chuyên khoa II YHCT;

-

Bác sĩ nội trú YHCT, Bác sĩ định hƣớng YHCT;

-

Bác sĩ YHCT chính quy 6 năm;

-

Bác sĩ YHCT liên thông chính quy 4 năm;

-

Bác sĩ YHCT liên kết với Đại học Trung Y Dƣợc Thiên Tân

Trung Quốc;
1


-

Bác sĩ đa khoa chính quy

Hiện nay, Học viện là cơ sở đào tạo hàng đầu về Y học cổ truyền tại
Việt Nam. Trong suốt thời gian qua, với định hƣớng cơ bản là phát triển thành
đơn vị đào tạo hàng đầu trên thế giới về chuyên ngành Y học cổ truyền, sản
xuất và và cung cấp thuốc nam phục vụ nhu cầu chữa bệnh của nhân dân, Học
viện không ngừng phát triển cả về quy mô, số lƣợng và chất lƣợng trong mọi
mặt, đặc biệt là đội ngũ viên chức. Khi mới thành lập, cán bộ công chức, viên
chức của Học viện chỉ có 90 ngƣời vào năm 2005. Cho đến nay, số cán bộ
công chức, viên chức cơ hữu và lao động hợp đồng của Học viện đã lên tới
610 ngƣời. Trong đó có 172 nam và 437 nữ. Gồm 03 Giáo sƣ; 04 Phó giáo sƣ;
27 Tiến sĩ & Chuyên khoa II; 168 Thạc sĩ & Chuyên khoa I; 178 Đại học;
Cao đẳng và trung cấp là 231; Trong số đội ngũ cán bộ công chức, viên chức
trên có 115 cán bộ làm nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý. Ngoài ra, Học viện còn
mời thêm các cán bộ có uy tín tại các trƣờng khác trong cả nƣớc, hiện nay
Học viện có 164 giảng viên thỉnh giảng.
Phát huy những thành tựu đã đạt đƣợc trong 45 năm xây dựng, trƣởng
thành và phát triển, Học viện xác định mục tiêu phát triển bền vững là: “Xây
dựng Học viện YDHCTVN trở thành một Trường Đại học trọng điểm và là cơ
sở lớn nhất của cả nước đào tạo thầy thuốc cũng như chữa bệnh theo phương
pháp YHCT”. (Quy hoạch phát triển tổng thể Học viện YDHCTVN đến năm
2010 và tầm nhìn 2020). Để thực hiện tốt mục tiêu trên chúng ta cần thực hiện
tốt công tác quản trị nguồn nhân lực.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các tổ chức, doanh nghiệp nói
chung và với Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nói riêng là vấn đề
hết sức quan trọng giúp nâng cao vị thế và khẳng định chỗ đứng của Học
viện.
Xuất phát từ những vấn đề trên cùng với việc nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với Học viện trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế hiện nay, học viên đã quyết định chọn vấn đề: “Quản trị
2


nguồn nhân lực tại Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam” làm đề tài
nghiên cứu cho Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc đề cập rất nhiều từ các
công trình nghiên cứu khoa học, các luận án Tiến sỹ, luận văn Thạc sỹ:
- Trong đề tài nghiên cứu của Ian Saunders (1996), “Understanding
quality leadership” – Trƣờng đại học Queensland University of Technology
đã chỉ ra các đặc điểm để đánh giá nguồn nhân lực nhƣng chủ yếu là nguồn
nhân lực quản lý. Ông cho rằng nếu ngƣời quản lý làm tốt chức năng và vai
trò lãnh đạo của mình thì các nhân viên khác sẽ phục tùng và làm theo;
- Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo
dục.
- Paul Hersey - Ken Blanc Hard (1995). Quản lý nguồn nhân lực. Nhà
xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội.
- Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê,
TP Hồ Chí Minh.
- Đề tài nghiên cứu của nhóm sinh viên trƣờng đại học Quốc gia Thành
phố Hồ Chí Minh (2013), Phân tích tư tưởng quản trị nhân sự của người
Nhật.
Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực khá phong phú, đề cập đến
nhiều nội dung cơ bản nhƣng ít có công trình nào nghiên cứu một cách toàn
diện về quản trị nguồn nhân lực của Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt
Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng việc sử dụng nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc

học cổ truyền Việt Nam, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu trong vấn
đề này, từ đó đƣa ra những quan điểm và một số biện pháp cơ bản nhằm nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
3


b. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống số hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
của Học viện;
- Đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc
học cổ truyền Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc học
cổ truyền Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả
và các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Học viện Y
Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.
b. Phạm vi nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài vô cùng rộng lớn và phức tạp do
những mối liên quan đến con ngƣời trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các biện
pháp đƣa ra chỉ có thể đúng trong hoàn cảnh môi trƣờng và trong một khoảng
thời gian cụ thể nào đó. Vì vậy, quan điểm và biện pháp mà tác giả đƣa ra là
môi trƣờng và điều kiện cụ thể của Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam
nhằm giúp Học viện có một cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể phát
triển nguồn nhân lực tại Học viện một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện nay
đến năm 2020.
Luận văn này sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính chất lý luận và một vài
biện pháp có thể ứng dụng cụ thể tại Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt
Nam.

5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng
pháp thống kê phân tích, với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin
thực tế thu thập tại Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Luận văn khái
quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Học viện Y Dƣợc học cổ
4


truyền Việt Nam qua đó làm căn cứ để có các biện pháp đƣa ra nhằm giúp
Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam có thêm một phƣơng pháp vận
dụng để có thể cho một hƣớng đi tích cực và tốt hơn hiện tại trong công tác
quản trị nguồn nhân lực của mình.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Luận văn đƣa ra các biện pháp khoa học để phát triển đội ngũ cán bộ,
giáo viên nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo hiện tại và lâu dài của Học viện Y
Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nói riêng và các trƣờng tƣơng đồng trong hệ
thống đào tạo Y dƣợc học cả nƣớc nói chung.
Luận văn là cơ sở để vận dụng vào Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt
Nam và các trƣờng có đặc điểm, hoàn cảnh tƣơng tự, góp phần nâng cao chất
lƣợng đội ngũ cán bộ, giáo viên học viện mà từ đó góp phần nâng cao chất
lƣợng đào tạo nguồn nhân lực cho đất nƣớc.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, bố cục luận văn gồm 3 chƣơng chính nhƣ
sau:
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI HỌC VIỆN Y DƢỢC HỌC CỔ TRUYỀN VIỆT NAM
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỌC VIỆN Y DƢỢC HỌC CỔ

TRUYỀN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

5


Chƣơng 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực]

1.1.

1.1.1. Nguồn nhân lực là gì?
Cho đến nay, nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm khác
nhau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ
sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định” [1, tr 18]
“Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là
sức lao động của con người _ nguồn lực quý giá nhất trong những yếu tố sản
xuất của các Doanh nghiệp” [6, tr 26]
Theo quan điểm của tác giả Trƣơng Việt Bình, trong đề tài cấp Bộ
nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lực Y Dược học cổ truyền Việt Nam”
thì quan niệm nhân lực là tổng thể trí tuệ của xã hội đang và sẽ đƣợc vận dụng
cho quá trình hoạt động y tế hay nói một cách rõ hơn: Nhân lực là tổng thể
những năng lực thể chất và tinh thần tồn tại trong lao động của xã hội và đƣợc
họ đang và sẽ đem ra vận dụng để chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân cho
xã hội.
Trên cơ sở kế thừa lý luận của các nhà khoa học về nhân lực, theo quan

điểm của tác giả luận văn thì nhân lực chính là năng lực của con ngƣời (thể
lực và trí lực) bao gồm cả mặt số lƣợng và chất lƣợng, cả về thể chất lẫn tinh
thần, đƣợc biểu hiện qua quy mô, cơ cấu, tốc độ tăng và các tiêu chí về sức
khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất đạo đức của ngƣời lao động.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Flippo (2005) thì: “Quản trị nguồn nhân lực (Personnel
Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút,
phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích
của tổ chức”.
6


Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nguồn
nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng
mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một
phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan
hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall (2010): “Quản trị nguồn nhân lực
là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ
chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan
hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được
thực hiện”.
“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt những mục tiêu cá nhân” [4, tr 50]
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1, tr 36]
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
khác biệt tùy theo cơ cấu từng tổ chức, công nghệ, nhân lực tài chính, trình độ
phát triển. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
thành ba nhóm sau:
- Nhóm chức năng thu hút: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, tuyển dụng nhân sự.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Định hƣớng và phát triển nghề
nghiệp.
- Nhóm chức năng duy trì: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên, trả công lao động, quan hệ lao động.
1.1.3. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
7


nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. TS. Hà Văn Hội (2013) đã hệ thống hóa cái vai
trò của công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua 4 yếu tố sau:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang
tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động
tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán
trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,
việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào
tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ
chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế
hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện
đại chính xác, v.v…nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết
tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân
viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và
hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
8


chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần
có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công
tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò
trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu
thành doanh nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con
ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng

của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.4. Ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã
hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động
kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho
ngƣời lao động hƣởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải
rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp
các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế
đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo
ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
1.2.

Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính
sách kinh doanh

9


Theo TS Trần Kim Dung (2015), quá trình hoạch định đƣợc thực hiện
thông qua các bƣớc sau:
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh

nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực
(đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu
nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2. Thiết kế và phân tích công việc
“Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những
người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả
và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các
điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết
hoàn thành công việc” [6, tr 58]
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết đƣợc doanh nghiệp cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các
ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác
cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm
việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để
xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về
10

trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể
lực, đặc điểm cá nhân,...mà công việc đòi hỏi ở ngƣời đảm nhận. Đây là các
thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân
sự. Để quá trình phân tích công việc đƣợc chuẩn xác, ngoài khả năng của
chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên
viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm
công việc đó.
Trình tự thực hiện phân tích công việc theo TS Nguyễn Hữu Thân
(2013), thông thƣờng gồm 6 bƣớc:
- Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác
định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định đƣợc các phƣơng pháp thu
thập thông tin;
- Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản nhƣ: sơ đồ tổ
chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết
công việc này và công việc khác liên hệ với nhau nhƣ thế nào, chức vụ và
quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng đƣợc bản mô tả công việc hoàn
chỉnh hơn;
- Bƣớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trƣng khi có nhiều
việc tƣơng tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
- Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp để thu thập thông tin để phân tích
công việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng
xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,…
- Bƣớc 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác.
Kiểm tra lại thông tin đã thu thập đƣợc với những ngƣời đã đảm nhận công
việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đƣơng sự;
- Bƣớc 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công
việc;
Phƣơng pháp phân tích công việc: có nhiều phƣơng pháp phân tích công
việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phƣơng pháp phổ

biến thƣờng dùng:

11


- Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều
hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công
nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối
lƣợng công việc. Hạn chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những
bảng câu hỏi một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu
hỏi đối với cấp điều hành.
- Quan sát: phƣơng pháp này đƣợc sử dụng chủ yếu để quan sát những
công việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (nhƣ các công nhân trực
tiếp sản xuất). Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng
phƣơng pháp này không đủ lắm.
- Tiếp xúc, trao đổi: phƣơng pháp này thực hiện với chính những ngƣời
làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho
phép chúng ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết. Phƣơng pháp này tập
trung vào tính trung thực.
- Phỏng vấn: với phƣơng pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trƣớc,
công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả ngƣời quản
lý họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung
cấp có chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc theo nhóm.
Các phƣơng pháp nêu trên đƣợc tiến hành để thu đƣợc thông tin chính
xác về mỗi công việc. Mỗi phƣơng pháp có những ƣu nhƣợc điểm nhất định
nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên
Theo Trần Kim Dung (2015), “tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm
kiếm, thu hút những ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự
tuyển vào những vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những

người đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đặt ra”
Quy trình tuyển dụng nhân viên: Mỗi Doanh nghiệp có thể xây dựng cho
mình một quy trình tuyển dụng riêng tùy vào đặc điểm của ngành nghề kinh
doanh. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng trong Doanh nghiệp thƣờng đƣợc
thực hiện thông qua các bƣớc cơ bản nhƣ sau:

12


Hình 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, thẩm tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
Nội dung các bƣớc trong quy trình tuyển dụng nhân sự theo TS. Trần Kim
Dung (2015) nhƣ sau:
 Chuẩn bị tuyển dụng:
Trong bƣớc này, doanh nghiệp cần phải thực hiện những việc sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng, thành phần và
quyền hạn của từng thành viên trong hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nƣớc và các tổ chức
liên quan đến công tác tuyển dụng nhƣ: Bộ luật lao động, điều lệ tuyển dụng
và thôi việc đối với công nhân, viên chức nhà nƣớc (13/3/1963)…

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn xét trên ba khía cạnh, tiêu chuẩn chung
đối với tổ chức, doanh nghiệp và tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối
13


với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công
việc là những tiêu chuẩn đƣợc liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc…
Xét về mặt tổng quát, nếu doanh nghiệp muốn tuyển một ứng viên vào một
chức vụ càng cao thì đòi hỏi ứng viên đó có kỹ năng quản trị rộng và bao quát
bấy nhiêu. Ngƣợc lại, chức vụ thấp thì đòi hỏi kỹ năng nghiệp vụ, chuyên
môn nhiều. Cụ thể nhƣ sau:
Hình 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng
Cấp cao

Kỹ năng quản trị

Cấp trung

Kỹ năng kỹ thuật

Cấp thấp

Kỹ năng chuyên môn

Cấp nhân viên
Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
 Thông báo tuyển dụng:
 Các hình thức thông báo tuyển dụng:
Tùy vào loại hình kinh doanh, tính chất công việc mà mỗi Doanh nghiệp
sẽ lựa chọn những hình thức thông báo tuyển dụng khác nhau nhƣ sau:

- Quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, báo, đài, internet
(mạng xã hội, website việc làm…).
- Thông báo qua các trung tâm việc làm.
- Niêm yết thông báo trƣớc doanh nghiệp hoặc ở những nơi công cộng.
- Gửi thông báo tuyển dụng đến cơ sở đào tạo, tìm kiếm sinh viên có năng lực.
Thông báo tuyển dụng nên trình bày ngắn gọn nhƣng rõ ràng, đầy đủ
những thông tin cơ bản theo nhƣ bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc, chế
độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi trƣờng làm việc. Riêng đối với các quảng
cáo tuyển dụng cần nói rõ về doanh nghiệp và công việc để tăng tính hấp dẫn
cho công việc. Các hƣớng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ
với doanh nghiệp.

14


 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để
tiện cho việc sử dụng cho công tác tuyển dụng sau này. Ngƣời xin tuyển dụng
phải nộp cho tổ chức, Doanh nghiệp, cơ quan những giấy tờ theo mẫu thống
nhất của Nhà nƣớc bao gồm:
- Đơn xin tuyển dụng.
- Bản khai lý lịch có chứng thực của ủy ban nhân dân xã, phƣờng, thị
trấn…
- Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của cơ quan y tế có quyền cấp.
- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, kỹ thuật có liên quan.
Để có thể chuyên nghiệp hóa trong hoạt động tuyển dụng, mỗi Doanh
nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ,
công việc khác nhau: Công nhân sản xuất, nhân viên hành chính, quản lý…
Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám sức khỏe, các kết quả tƣơng ứng sẽ
đƣợc bổ sung vào hồ sơ.

Sau khi thu nhận hồ sơ của các ứng viên, hội đồng tuyển dụng tiến hành
phân loại, sàng lọc hồ sơ để loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ, những ứng
viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc hoặc yêu cầu ứng viên có triển vọng
bổ sung hồ sơ cần thiết khác. Những thông tin về ứng viên dùng để sàng lọc
bao gồm: Trình độ học vấn, tri thức, kinh nghiệm, quá trình công tác, mức độ
lành nghề, sự khéo léo, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng….Công tác
này giúp giảm bớt chi phí tuyển dụng và rút ngắn thời gian cho Doanh nghiệp.
 Phỏng vấn sơ bộ:
Đây là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên với ngƣời
phỏng vấn nhằm loại bỏ những ứng viên không đủ tiêu chuẩn, hay ngƣời yếu
kém hơn những ứng viên khác rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát
hiện ra.
Trƣớc khi tham gia phỏng vấn, ứng viên sẽ điền những thông tin còn thiếu
vào hồ sơ. Đồng thời bộ phận tuyển dụng cung cấp những thông tin cơ bản về
15


doanh nghiệp, các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để
ứng viên tự đánh giá khả năng nhằm có thêm quyết tâm xin việc hay tự rút lui
nếu thấy không phù hợp. Thời gian cho phỏng vấn sơ bộ kéo dài từ 15 - 20
phút tùy ứng viên và công việc.
 Kiểm tra, trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn ra ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thƣờng đƣợc sử
dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, chuyên môn, khả năng
thực hành và một số khả năng đặc biệt nhƣ trí nhớ, mức độ khéo léo bàn tay,
thao tác thực hiện…
 Phỏng vấn lần hai:
Mục đích của phỏng vấn lần hai là tìm hiểu thêm kiến thức, trình độ, kỹ
năng, năng lực của ứng viên và những khía cạnh cá nhân khác mà các loại

giấy tờ, các bài kiểm tra không thể hiện cách rõ ràng, cũng nhƣ xác nhận lại
mức độ kết quả công việc mà ứng viên đã đạt trƣớc đây. Đồng thời đánh giá
liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển,
đánh giá mức độ chín chắn và liêm chính của họ.
 Xác minh, thẩm tra:
Bƣớc này nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối với những ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô
hoặc lãnh đạo cũ của các ứng viên (theo thông tin đƣợc cung cấp trong hồ sơ
xin việc), công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về mức độ trung thực
trong khả năng thực hiện công việc, kinh nghiệm và tính cách của ứng viên.
 Khám sức khỏe:
Các ứng viên cho dù đầy đủ các yếu tố đáp ứng công việc nhƣng nếu sức
khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển đƣợc. Bƣớc này giúp nhà
tuyển dụng đánh giá sức khỏe thực tế của ứng viên mà không chỉ dựa vào hồ
sơ. Bƣớc này đặc biệt quan trọng đối với những vị trí tuyển dụng yêu cầu sức
khỏe tốt nhƣ công nhân sản xuất, giao hàng…
16


 Ra quyết định tuyển dụng:
Đây là bƣớc quan trọng nhất trong quy trình tuyển dụng. Để nâng cao độ
chính xác của quyết định tuyển dụng, Doanh nghiệp cần xem xét một cách có
hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên trƣớc khi
quyết định tuyển dụng. Khả năng thực hiện công việc của ứng viên thể hiện
qua hai nhóm yếu tố sau:
Hình 1.3: Yếu tố ảnh hƣởng khả năng thực hiện công việc ứng viên
Yếu tố ảnh hƣởng

Yêu tố ảnh hƣởng

đến khả năng có

đến khả năng muốn

thể làm

làm

X

Kiến thức

Kích

thích,

=
động

Kết quả thực
hiện công việc

viên
Kỹ năng

Sở thích

Năng khiếu

Đặc điểm cá nhân

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)

Cả hai nhóm yếu tố trên đều ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả thực hiện
công việc của ứng viên. Thiếu một trong hai yếu tố thì ứng viên cũng sẽ
không thể thực hiện tốt đƣợc.
Hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất từ trƣớc về cách thức ra quyết
định tuyển dụng nhằm đảm bảo kết quả chính xác nhất. Cách ra quyết định
tuyển dụng kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính các hơn, khi đó hội đồng
tuyển dụng sẽ xác định tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công
việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức, sau đó tổng hợp lại và
ứng viên đạt điểm cao nhất sẽ đƣợc tuyển dụng.
1.2.4. Tiến trình bố trí nguồn nhân lực theo 8 bƣớc
Theo TS Nguyễn Hữu Thân (2013), “Bố trí nguồn nhân lực là tìm kiếm nguồn
nhân lực về nhân sự để bố trí vào bộ máy của doanh nghiệp cho thích hợp”.
17


Hình 1.4. Tiến trình bố trí nguồn nhân lực theo 8 bƣớc chính sau:
B2

B3

B4

Lập kế hoạch
bố trí nhân sự

Tổ chức
tuyển dụng

Chọn

Thử việc và
định hƣớng

Điều chỉnh

B1

B5
Đào tạo và
phát triển
nghề nghiệp

B6
Đánh
giá công
việc

B7

B8

Điều
động
nhân sự

Giải quyết
thôi việc

Nguồn: TS Nguyễn Hữu Thân (2013)
Theo TS. Nguyễn Hữu Thân (2013), nội dung các bƣớc trong tiến trình bố
trí nhân sự nhƣ sau:
 Bƣớc 1: Lập kế hoạch bố trí nhân sự.
- Lập kế hoạch cho yêu cầu tƣơng lai.
- Kế hoạch cân đối giữa yêu cầu hiện có và cần có.
- Kế hoạch tổ chức tuyển dụng chọn nhân sự, cho thôi việc.
- Kế hoạch chất lƣợng nhân sự.
 Bƣớc 2: Tổ chức tuyển dụng.
- Diễn giải chức danh công việc mà nhà quản trị cần tuyển dụng.
- Đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng: khả năng, tính cách, cá nhân, trình độ.
- Việc tuyển chọn nhân sự cho các đơn vị trong trƣờng phải đảm bảo
các nguyên tắc và các yêu cầu sau:
+ Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị.
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tƣơng xứng với công việc,
nhiệm vụ đƣợc giao.

18


+ Có đủ sức khỏe, có nguyện vọng phục vụ lâu dài, gắn bó với đơn vị
và học viện
- Nguồn tuyển dụng: ƣu tiên cho các nhân sự đang phục vụ trong tổ
chức hoặc đang ở địa phƣơng có tổ chức đang hoạt động.
- Thông báo tuyển dụng qua các phƣơng tiện truyền thông đại chúng.
- Tổ chức phòng ốc, nhân sự phụ trách bộ phận tuyển dụng. Thông
thƣờng, ngƣời tiến hành tuyển dụng thƣờng là một hội đồng bao gồm các
thành viên sau đây: Giám đốc doanh nghiệp; Trƣởng phòng nhân sự; Chuyên
gia trong lĩnh vực cần tuyển; Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên
trúng tuyển; Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thƣ ký; Thời gian, địa điểm

tiến hành tuyển dụng:
- Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành
tuyển dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để
ứng cử viên phải chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không đƣợc
sạch sẽ hoặc không đƣợc chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng
trong cuộc thi của ứng cử viên.
- Ngoài ra, việc tổ chức tốt một buổi tuyển dụng thể hiện ở một phong
cách làm việc chuyên nghiệp; sự chuẩn bị chu đáo cũng là cách tiếp thị, quảng
cáo hình ảnh doanh nghiệp của bạn ra bên ngoài.
 Bƣớc 3: Chọn nhân sự.
- Xem xét đơn xin việc.
- Phỏng vấn, sang lọc hồ sơ.
+ Kiểm tra hồ sơ, những hồ sơ không đúng thủ tục, yêu cầu cá nhân bổ
sung đủ thủ tục theo qui định (theo thông báo tuyển dụng, hồ sơ đƣợc các cấp
có thẩm quyền.
+ Xác nhận, riêng sơ yếu lý lịch và giấy khám sức khoẻ có thời gian
chứng nhận không đƣợc quá 01 tháng).
+ Nếu đủ tiêu chuẩn thì đƣa vào danh sách sơ tuyển, nếu không đủ
tiêu chuẩn thì thông báo trả lại hồ sơ cho ứng viên.

19