Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc Lộc

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ MAI HƢƠNG

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TẬP ĐOÀN PHÚC LỘC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2017


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ MAI HƢƠNG

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TẬP ĐOÀN PHÚC LỘC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN TRUNG

Hà Nội, 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện tuyển dụng nhân
lực tại Tập đoàn Phúc Lộc” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi.
Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực. Kết quả nghiên cứu
này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mai Hƣơng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................6
1.1. Tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp ...................... 6
1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực ...................................................................... 9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực ............................... 21
1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực......................... 24
1.5. Kinh nghiệm tuyển dụng của một số công ty, tập đoàn trên thế giới và
Việt Nam ................................................................................................................ 25
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN
PHÚC LỘC ..............................................................................................................29
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Phúc Lộc ..................................................................... 29
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn
Phúc Lộc ................................................................................................................ 44
2.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn .................................. 48
2.4. Đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực trong những năm vừa qua của Tập
đoàn ........................................................................................................................ 57
2.5. Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng tại Tập đoàn Phúc Lộc .................... 61
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN PHÚC LỘC .........................................................66
3.1. Phương hướng, mục tiêu và quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tập
đoàn ....................................................................................................................... 66
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn............ 68
3.3. Một số kiến nghị................................................................................................. 74
KẾT LUẬN ..............................................................................................................77


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DT
NVNS
PTGĐ
STT
TCNS
TGĐ

Doanh thu
Nhân viên nhân sự
Phó tổng giám đốc
Số thứ tự
Tổ chức nhân sự
Tổng giám đốc


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty HABECO………

26

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tập đoàn Phúc Lộc………………

31

Bảng 2.1: Các kết quả hoạt động kinh doanh 2014 – 2016……………...

40

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính………………………….

41

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi……………………………

42

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động………………..

42

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn……………..

43

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động phân theo kinh nghiệm năm 2016…………..

44

Bảng 2.7: Danh sách nhân viên phòng nhân sự………………………….

46

Bảng 2.8: Quy trình và phân định trách nhiệm trong tuyển dụng…………...

49

Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng phân theo nhu cầu tuyển của Tập đoàn
giai đoạn 2014-2016……………………………………………………..

57

Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng phân theo tính chất lao động của Tập
đoàn giai đoạn 2014-2016……………………………………………….

58

Bảng 2.11: Kết quả tuyển dụng phân theo nguồn tuyển của Tập đoàn
giai đoạn 2014-2016…………………………………………………………………….

58

Bảng 2.12: Bảng tỷ lệ sàng lọc các ứng viên……………………………….

59

Bảng 3.1: Bảng dự báo nhu cầu nhân lực của Tập đoàn đến năm 2019…….

66


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trước xu thế hội nhập của nền kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đang có
những bước chuyển mình dựa trên mục tiêu thiết lập và duy trì một nền thương mại
toàn cầu tự do, thuận lợi và minh bạch nhất. Bước ngoặt của sự đổi mới đó được
đánh dấu bởi sự kiên Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức
Thương mại thế giới WTO. Do vậy, bên cạnh những cơ hội phát triển dành cho
doanh nghiệp Việt Nam là những thách thức mới đến từ các nền kinh tế nước ngoài.
Khi các hiệp định này có hiệu lực, những quốc gia đã tham gia ký kết phải gỡ bỏ
gần như hoàn toàn những rào cản bảo hộ doanh nghiệp trong nước. Do đó một vấn
đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải thì phải không
ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp do đã có sự chuẩn bị kỹ
càng để thích ứng với tình hình mới nên không những nâng cao được hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh mà còn củng cố được vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng
vững và phát triển trước những làn sóng cạnh tranh khốc liệt đến từ nước ngoài
trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp vẫn
còn giữ tư tưởng thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động đang diễn ra
hàng ngày của nền kinh tế khiến họ không thể phát huy được thế mạnh của mình
hay để tuột mất những cơ hội quý báu và bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt
của nền kinh tế thị trường.
Có rất nhiều yếu tố để góp phần tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp
nhưng yếu tố đóng vai trò chủ chốt và tiên quyết đến sự thành công của doanh
nghiệp là nguồn lực nhân sự. Một doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong
phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa nếu không có những con người có khả năng sử
dụng chúng một cách có ích và đúng mục đích. Con người trong một doanh nghiệp
không phải nói tới khái niệm chung chung mà là nói tới các khái niệm về số lượng
và chất lượng hay hiểu theo một cách khác là năng lực và hiệu quả làm việc của
người lao động. Do tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều cần có sự tham gia

1

trực tiếp hay gián tiếp của con người nên việc sử dụng tốt nguồn lực này sẽ đem tới
một lợi thế rất lớn cho các doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Đề cập đến thực trạng tìm kiếm, sử dụng và bồi dưỡng nhân lực tại các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn nhiều mặt hạn chế. Vì vậy, để nâng cao chất
lượng trong hoạt động về nhân sự, hoạt động tuyển dụng nhân sự “đầu vào” để có
nguồn nhân lực có trình độ cao và tâm huyết với công việc phải được đặt lên hàng
đầu.
Xuất phát từ nhận thức của bản thân về hoạt động tuyển dụng nhân sự và tầm
quan trọng của nó, trong thời gian công tác và làm việc tại Tập đoàn Phúc Lộc, em
đã có ý tưởng về việc chọn đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn
Phúc Lộc” để làm nội dung cho luận văn thạc sĩ cũng như góp phần đóng góp ý
kiến của mình trong công tác nhân sự tại nơi mà mình đang làm việc.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Theo báo cáo từ bộ phận đào tạo của Phòng Tổ chức nhân sự của Phuc Loc
Group cùng với việc tìm hiểu của tác giả thì với đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng
nhân tại Tập đoàn Phúc Lộc” chưa có tác giả nào, bài báo cáo, khóa luận, luận văn
thạc sĩ nào nghiên cứu, mà chỉ đơn thuần là những số liệu báo cáo về hoạt động
tuyển dụng của Tập đoàn. Về hệ thống khóa luận, luận văn trong trường, không có
tác giả nào nghiên cứu về hoạt động tuyển dụng tại Tập đoàn trong những năm vừa
qua. Vì vậy, với đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc Lộc”
là một đề tài hoàn toàn mới, lần đầu tiên được nghiên cứu và hoàn thiện.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu này là trên cơ sở đánh giá thực trạng tuyển dụng
nhân lực tại Tập đoàn Phúc Lộc, luận văn đề xuất định hướng và một số giải pháp
hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc Lộc trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, luận văn phải thực hiện nhiệm vụ
nghiên cứu cơ bản như sau:

2


Một là, nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực;
Hai là, nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn tuyển dụng nhân lực của một số
công ty tập đoàn trong và ngoài nước;
Ba là, phân tích và đánh giá hiện trạng tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn
Phúc Lộc, trên cơ sở đó luận văn xác định những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động
tuyển dụng tại Tập đoàn Phúc Lộc;
Bốn là, đề xuất một số giải pháp và mô hình tuyển dụng nhân lực hiệu quả
tại Tập đoàn Phúc Lộc.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tập
đoàn Phúc Lộc.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài tập trung vào các nội dung liên quan đến hoạt động
tuyển dụng nhân lực, bao gồm: tuyển mộ, tuyển chọn, tiếp nhận và thử việc.
Về không gian: Các đối tượng lao động trực tiếp do các công ty con trực
thuộc Tập đoàn Phúc Lộc và các lao động gián tiếp (Các giám đốc, phó giám đốc,
trưởng ban, phó trưởng ban và nhân viên thuộc các ban) do Tập đoàn quản lý.
Về thời gian: Từ 2014 – đến nay.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận
Đề tài được nghiên cứu dựa trên các quan điểm, cơ sở lý luận sau đây:
Một là, chủ nghĩa duy vật biện chứng: xem xét hoạt động về tuyển dụng
nhân lực trong sự vận động và chịu ảnh hưởng của những yếu tố tác động tới bối
cảnh thực tiễn.
Hai là, chủ nghĩa duy vật lịch sử: xem xét hoạt động về tuyển dụng nhân lực

trong những điều kiện cụ thể và khi những điều kiện thay đổi thì phải thay đổi hoạt
động tuyển dụng.

3


Ba là, quan điểm hệ thống: xem xét hoạt động tuyển dụng nhân lực trong
mối quan hệ mang tính hệ thống giữa các yếu tố tạo thành hoạt động tuyển dụng,
gắn kết chúng với nhau trên cơ sở hướng tới mục tiêu là tạo dựng hệ thống tuyển
dụng nhân lực.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu cụ thể như sau:
Phương pháp phân tích và xử lý thông tin: nghiên cứu các tài liệu lý thuyết,
các văn bản hiện hành liên quan đến tuyển dụng nhân lực. Phương pháp này được
sử dụng để phân tích các số liệu thống kê và tình hình thực tiễn để đánh giá hạn chế
của hoạt động tuyển dụng tại Tập đoàn Phúc Lộc và xác định những vấn đề cần giải
quyết.
Phương pháp tổng hợp: nghiên cứu và liên kết các mặt, các bộ phận, các
thông tin liên quan tác động tới hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc
Lộc hiện nay.
Phương pháp hệ thống hóa: sắp xếp các tri thức của đối tượng nghiên cứu
trong đề tài tuyển dụng nhân lực đã được phân tích và tổng hợp theo một cấu trúc
nhất định nhằm tạo thành một hệ thống lý thuyết tuyển dụng nhân lực, giúp cho sự
hệ thống cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực được đầy đủ và chuyên sâu.
Phương pháp thống kê: sử dụng các số liệu thống kê để phân tích và làm rõ
các xu hướng vận động của những vấn đề có liên quan để lập luận nhằm minh
chứng cho những nhận xét và kết luận của tác giả.
Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát 50 ứng viên đã thông qua vòng
phỏng vấn và đang được nhận thử việc 3 tháng tại Tập đoàn bằng phiếu hỏi được

nêu tại Phụ lục 5.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận của luận văn
Đề tài góp phần làm sáng tỏ về phương diện lý luận trong khoa học tuyển
dụng nhân lực về chuyên ngành thông qua:

4


Hệ thống hóa cơ sở lý luận tuyển dụng nhân lực với các nội dung: xây dựng
khái niệm tuyển dụng nhân lực, chủ thể tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng, phương
pháp tuyển dụng, công cụ tuyển dụng, biện pháp tuyển dụng, nhiệm vụ tuyển dụng
và các nội dung tuyển dụng.
Phân tích và đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc lộc
trong bối cảnh hiện nay;
Luận giải xu hướng tất yếu phải hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực
trong thời gian tới.
6.2. Thực tiễn của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ làm cơ sở cho sự hoàn thiện trong hoạt động
tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc Lộc, từ đó có những định hướng và đề xuất
giải pháp để giải quyết một cách hệ thống và toàn diện những vấn đề nhân lực đang
đặt ra tại Tập đoàn Phúc Lộc nói riêng và những doanh nghiệp có điều kiện tương
tự nói chung.
Những cơ sở lý luận và thực tiễn được trình bày trong đề tài có thể được sử
dụng trong nghiên cứu, giảng dạy tại chuyên ngành liên quan tại các cơ sở đào tạo.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề tài được kết
cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Phúc Lộc.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Tập
đoàn Phúc Lộc.

5


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm liên quan đến tuyển dụng
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân
2007 – Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên).
Tuyển dụng theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người
xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ
chức, đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được [6, tr.15].
Tuyển dụng theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên
cứu, lựa chọn, ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau
đó là việc sử dụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả. Như vậy, có thể hiểu quá
trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao
động [6, tr.15].
Do mức độ chuyên sâu nên bài khóa luận chỉ đi sâu nghiên cứu hoạt động
tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng chỉ bao gồm thu hút, lựa chọn ứng viên
phù hợp với yêu cầu của công việc.
Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lương lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí
làm việc còn trống của tổ chức [6, tr.18].

Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho
các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó
cho các chức danh công việc cần tuyển dụng [6, tr.19].
Tiếp nhận nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá trình
giúp nhân viên làm quen với nơi làm việc mới.

6


Đón tiếp nhân viên là khâu đầu tiên mà tổ chức phải làm khi có quyết định
tuyển dụng. Mục tiêu chính của việc tiếp đón là tạo cho nhân viên mới cảm giác
mình là một thành viên rất quan trọng của tổ chức, tự hào về tổ chức, tự hào về tổ
chức thấy rõ vai trò và trách nhiệm của mình đối với tổ chức và có sự hào hứng khi
được làm việc cho tổ chức. Ấn tượng ban đầu của nhân viên góp phần tạo động lực
cho người lao động ngay từ những ngày đầu làm việc cho tổ chức. Hơn nữa, nó còn
góp phần tạo nên một nét văn hóa đẹp trong tổ chức.
Định hướng nhân viên là việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình
nhằm giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt đầu với hiệu suất công việc
cao.
1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng giúp các tổ chức khai thác tốt các nguồn lao động tiềm năng từ
bên trong và bên ngoài tổ chức. Nguồn lao động từ thị trường lao động là rất dồi
dào và phong phú, thông qua tuyển dụng tổ chức mới có thể tìm kiếm được các lao
động tiềm năng. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực trong tổ chức nếu được phát hiện thì
sẽ có nhân lực tiềm năng cho tổ chức.
Nếu tuyển dụng tốt thì sẽ tìm kiếm được lao động có chất lượng tốt đáp ứng
với yêu cầu công việc. Nhân lực chất lượng cao là điều mà các tổ chức luôn muốn
hướng đến, tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có thể có nhân lực tốt và tuyển
dụng là cách để tìm nhân lực có chất lượng tốt từ thị trường lao động và bên trong

tổ chức.
Tuyển dụng tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực và nâng cao hiệu quả
hoạt động. Các doanh nghiệp luôn muốn tối ưu hóa nguồn lực cho hoạt động của
mình cũng như chi phí bỏ ra là tối thiểu để đạt được mục tiêu mình đã đề ra. Và
tuyển dụng tốt nhằm giúp hạn chế các nguồn lực lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt
động của mình.
Tuyển dụng tốt thúc đẩy các hoạt động quản trị nhân lực khác hiệu quả hơn.
Các hoạt động quản trị nhân lực có mối liên quan đến nhau. Tuyển dụng có mối

7


quan hệ với phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, hoạch định nhân
lực…vì vậy, khi hoạt động tuyển dụng được làm tốt thì sẽ thúc đẩy các hoạt động
quản trị nhân lực có hiệu quả hơn.
1.1.2.2. Đối với người lao động
Quá trình tuyển dụng giúp thông tin việc làm đến với người lao động, họ có
cơ hội tìm kiếm việc làm phù hợp với khả năng của mình. Quá trình tuyển mộ trong
hoạt động tuyển dụng giúp thông tin việc làm đến với người lao động một cách
chính xác nhất. Thông qua đó người lao động có cơ hội tìm được việc làm phù hợp
với bản thân.
Quá trình tuyển dụng giúp người lao động và doanh nghiệp hiểu rõ nhau hơn
mà không cần phải thông qua các trung tâm môi giới. Điều này làm giảm chi phí
cho người lao động.
Tuyển dụng giúp người lao động có thể tìm kiếm được các thông tin một
cách đầy đủ nhất về các công ty đang tuyển và các vị trí trống để có thể tìm được
doanh nghiệp phù hợp với mình nhất.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Tuyển dụng giúp các doanh nghiệp tìm được các nhân tài và giúp doanh
nghiệp phát triển, doanh nghiệp phát triển thì cũng góp phần làm xã hội đi lên.

Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho người lao động có thể tìm thấy việc phối
hợp với các kiến thức kỹ năng của mình, làm giảm tình trạng làm trái ngành trái
nghề trong xã hội.
Khi thông tin tuyển dụng đến chính xác với người lao động thì khả năng tìm
kiếm được việc làm của người lao động cao hơn, nhằm giảm các nguy cơ về tệ nạn
xã hội có liên quan đến việc lừa đảo môi giới việc làm.
Sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả thông qua tuyển
dụng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí, mở rộng sản xuất, giảm bớt gánh nặng về
kinh tế cho toàn xã hội.

8


Tuyển dụng và sử dụng nhân lực có hiệu quả cùng với chế độ lương, thưởng,
phúc lợi hợp lý giúp người lao động an tâm công tác, xã hội ổn định hơn sẽ làm cho
nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững hơn.
Tóm lại, tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị
giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy
trình tuyển dụng nhân sự.
1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Cơ sở triển khai của tuyển dụng trong doanh nghiệp
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân
2007 – Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên).
Cơ sở pháp lý của tuyển dụng nhân lực [9, tr.36].
Dù áp dụng chính sách tuyển dụng nào, doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo tuân
thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động. Cán bộ tuyển dụng sẽ căn
cứ vào tình hình doanh nghiệp mình: công ty tư nhân, công ty TNHH, công ty
100% vốn nước ngoài…để từ đó áp dụng phù hợp các văn bản, quy định của Nhà
nước vào hoạt động tuyển dụng như đăng ký hợp đồng lao động, thử việc, thôi việc,
các chế độ lương thưởng, phúc lợi…

Phân tích công việc [9, tr.45].
Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ
thống, nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những
yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả
các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc có vai trò quan trọng để quá
trình tuyển dụng hiệu quả.
Thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của
quá trình phân tích công việc, nó giúp việc thiết kế thông báo tuyển mộ được rõ
ràng, các tiêu chí tuyển mộ được đầy đủ và hạn chế tiếp nhận nhiều hồ sơ không đủ
điều kiện ứng tuyển vào tổ chức.
Khi phân tích công việc, ngoài việc giúp cho nhân viên hiểu được nhiệm vụ,
trách nhiệm, nghĩa vụ của mình đối với công việc, giúp cho người lao động nắm

9


được công việc một cách nhanh chóng, nó còn giúp cho nhà tuyển dụng hiểu được
vị trí của mình cần tuyển để có thể lựa chọn những ứng viên đủ tiêu chuẩn trở thành
thành viên của tổ chức.
Hoạch định nhân lực [9, tr.52].
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh…Trên
cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp mình, tiếp
theo doanh nghiệp phân tích những ưu, nhược điểm hiện có của doanh nghiệp. So
sánh, dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện
có của doanh nghiệp. Từ đây xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so
với nhu cầu doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đang thiếu hụt doanh nghiệp sẽ sử
dụng các giải pháp:
Ký kết hợp đồng lao động với các tổ chức khác với mục đích chia sẻ một
phần công việc của tổ chức. Việc ký hợp đồng lao động chia sẻ công việc này còn
gọi là hợp đồng thầu lại. Trên thực tế, một số tổ chức có khối lượng công việc lớn,

song với số lượng lao động hiện có tổ chức không có khả năng hoàn thành được
khối lượng công việc theo kế hoạch. Khi đó tổ chức có thể ký hợp đồng với các tổ
chức khác để các tổ chức này giúp hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.
Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm: Trong nhiều trường hợp công ty phải hoàn
thành hợp đồng trong một thời gian ngắn, song khối lượng công việc khá nhiều,
công ty buộc phải huy động làm thêm giờ. Việc huy động người lao động làm thêm
giờ có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là giảm chi phí, tăng lợi nhuận,
tuy nhiên doanh nghiệp cần chú trọng tới sức khỏe, tâm lý người lao động.
Thực hiện các biện pháp làm tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích
thích vật chất tinh thần, tổ chức có thể sử dụng biện pháp này để thay thế cho tuyển
mộ bởi nó tiết kiệm được nhân công. Tuy nhiên tổ chức cần chú ý đến các đòn bẩy
kích thích nhằm tạo động lực cho người lao động.
Nhờ giúp tạm thời: trong nhiều trường hợp, do tổ chức có mối quan hệ chặt
chẽ với các tổ chức khác, khi đó khối lượng công việc quá nhiều, tổ chức không thể
hoàn thành công việc đó đúng thời hạn, tổ chức có thể nhờ các tổ chức khác cho

10


mượn lao động hoặc phối kết hợp trong việc thực hiện công việc dưới hình thức
chia sẻ.
Thuê lao động từ các công ty khác: Hình thức thuê lao động từ công ty khác
là hình thức mới nổi lên trong những năm gần đây, theo đó hình thành một số công
ty chuyên về việc cho thuê lao động. Việc cho thuê lao động cũng được thực hiện
tại một số công ty đang trong tình trạng dư thừa lao động.
Thuyên chuyển lao động tạm thời: Trong công ty đôi khi có tình trạng có bộ
phận trong một giai đoạn nào đó có rất nhiều nhân lực, còn bộ phận khác thì đủ
hoặc thiếu nhân lực . Trong trường hợp này, lãnh đạo công ty có thể điều động nhân
lực từ bộ phận này sang bộ phận khác mà không cần tuyển thêm lao động. Sau khi
công việc hoàn thành người lao động lại được điều chuyển quay về vị trí cũ.

Khi không thể sử dụng được các giải pháp thay thế cho tuyển mộ hay không
đáp ứng được nhu cầu nhân sự, các tổ chức sẽ thực hiện công tác tuyển dụng nhân
lực của mình. Vì vậy hoạch định nhân lực là cơ sở xác định nhu cầu tuyển dụng.
Từ những phân tích trên cho ta thấy: Hoạch định nhân lực, phân tích công
việc là những cơ sở khoa học quan trọng để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng nguồn nhân lực.
1.2.2. Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng nhân lực
Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp (Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế Quốc
dân 2013 – Chủ biên PGS.TS Ngô Kim Thanh).
Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, trước hết công ty cần có sự phân định
trách nhiệm rõ ràng, việc phân định này sẽ giúp công ty tránh sự chồng chéo trong
công việc, tạo được sự hài hòa giữa các mối quan hệ trong quá trình làm việc.
Lãnh đạo cấp cao: Có trách nhiệm quản lý, lãnh đạo toàn diện về nguồn lực
trong tổ chức và chịu trách nhiệm về sự quản lý, lãnh đạo của mình. Lãnh đạo cấp
cao cũng thường là người chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng nhân lực như ký
quyết định tuyển dụng, ký duyệt nhu cầu tuyển dụng, là thành viên hội đồng tuyển
dụng…[11, tr.25].

11


Lãnh đạo cấp trung gian: Chịu trách nhiệm sử dụng nhân lực trong bộ phận
mình quản lý. Họ chịu trách nhiệm phối hợp với bộ phận quản trị nhân lực tham gia
hoạt động tuyển dụng nhân lực như: xác định nhu cầu tuyển dụng, tham gia phỏng
vấn tuyển dụng, xác định môn thi, đề thi, đáp án thang điểm cho vị trí tuyển dụng ,
định hướng nhân viên mới trong đơn vị mình phụ trách [12, tr.26].
Bộ phận quản trị nhân lực: Tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về
việc hoạch định các chính sách tuyển dụng nhân lực, có trách nhiệm trực tiếp triển
khai các hoạt động tuyển dụng nhân lực [12, tr.27].
Cán bộ tham gia hoạt động tuyển dụng: Lãnh đạo tập đoàn, trưởng ban hành

chính nhân sự, chuyên viên quản lý mảng nhân sự.
1.2.3. Nội dung quy trình tuyển dụng
Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp (Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế Quốc
dân 2013 – Chủ biên PGS.TS Ngô Kim Thanh).
1.2.3.1. Tuyển mộ [12, tr.56]
Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Để xây dựng chiến lược tuyển mộ, tổ chức cần xác định rõ nội dung của
chiến lược này, bao gồm:
Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Cơ sở để lập được kế hoạch tuyển mộ ta cần
dựa vào việc thiết kế, phân tích công việc của tổ chức, từ đó đưa ra được tỷ lệ tuyển
chọn. Tỷ lệ tuyển chọn là tỷ số nói lên rằng để tuyển được một nhân viên cho một
chức danh công việc nào đó, cần tuyển bao nhiêu người xin việc.
Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ bao gồm: Bên trong và bên ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong: Được giới hạn ở những người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp có đủ năng lực và có nguyện vọng được làm công việc mà
doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.

12


Tuyển mộ nguồn bên trong cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhân
lực hiện có. Trong quá trình làm việc người lao động mới được bộc lộ hết năng lực
bản thân vì vậy nhà quản trị cần có sự phát hiện khai thác sao cho không để lãng phí
nguồn lực có sẵn. Tuyển dụng nội bộ còn góp phần sử dụng được lao động dôi dư
và tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp, từ
đó làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Người lao động được tuyển từ nguồn bên trong sẽ thích ứng nhanh chóng với

công việc mới do đã có thời gian làm việc tại doanh nghiệp và đã hiểu được nội
quy, quy chế cũng như văn hóa doanh nghiệp.
Tuyển mộ từ nguồn bên trong sẽ giảm được chi phí tuyển dụng so với tuyển
dụng từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Ngoài một số ưu điểm chính trên, tuyển dụng từ nguồn bên trong cũng có
những nhược điểm như: Có hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên vì
ứng viên bị giới hạn trong số lượng nhân viên hiện có, do vậy tuyển dụng từ nguồn
bên trong phần lớn được thực hiện trong các trường hợp đề bạt, cân nhắc chứ không
phải là hình thức tuyển dụng chính của doanh nghiệp.
Tuyển từ nguồn bên trong là việc người lao động được chuyển từ vị trí làm
việc đang đảm nhận sang làm một công việc khác, nên sẽ gây xáo trộn về nhân sự,
nghĩa là phải tuyển dụng người thay thế vào vị trí người được đề bạt, thuyên
chuyển.
Do nguồn tuyển dụng bên trong là những nhân viên cũ đã làm việc lâu năm
tại doanh nghiệp nên đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ hạn chế khả năng
sáng tạo, dễ hình thành nhóm ứng viên không thành công từ đó có tâm lý bất hợp
tác, gây mất đoàn kết, khó làm việc.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: Là nguồn quan trọng giúp doanh
nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu
đã đề ra.
Đối tượng tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ nguồn
lao động đã được đào tạo, nguồn lao động chưa được đào tạo, những người lao

13


động không có việc làm và những người lao động đang làm việc tại công ty có nhu
cầu thay đổi môi trường làm việc.
Nguồn bên ngoài có thể tuyển dụng trực tiếp từ hệ thống các cơ sở đào tạo
như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các cơ sở dạy nghề hoặc thông qua các

cơ quan tuyển dụng chuyên nghiệp như trung tâm giới thiệu việc làm, các công ty
môi giới, hội chợ việc làm…ngoài ra nguồn tuyển dụng bên ngoài còn được tuyển
dụng qua sự giới thiệu của các nhân viên hoặc các ứng viên tự đến nộp đơn xin việc
tại công ty.
Người lao động từ nguồn bên ngoài khi làm việc tại công ty, được tiếp xúc
với môi trường làm việc mới đã tạo ra động lực và niềm hứng khởi giúp họ thích
thú, hang say làm việc và thể hiện năng lực bản thân trong công việc.
Do là người mới nên người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu
những nguyên tắc làm việc và các quy định đối với công việc có ý định giúp cho
nhân sự mới.
Ngoài ra nhân viên mới thường nỗ lực trong công việc mới hơn để có thể hòa
nhập được với môi trường làm việc của doanh nghiệp và do đó được làm việc trong
môi trường mới nên người lao động có động lực làm việc, nỗ lực hết mình, sáng tạo
trong công việc, luôn thể hiện năng lực bản thân. Nhân viên mới được tuyển từ
nguồn bên ngoài sẽ không bị ràng buộc bởi những yếu tố tiêu cực (nếu có) của
doanh nghiệp nên hăng hái làm việc hơn và có tinh thần đổi mới.
Mặc dù có rất nhiều ưu điểm song tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cũng có
một số nhược điểm như: Người lao động tuyển từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp để
có thể hòa nhập với môi trường làm việc mới, hiểu được nôi quy, quy chế của
doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp phải cần có thời gian và cần có người hướng
dẫn. Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt công tác hội nhập nhân viên mới không tốt thì
người lao động rất khó hòa nhập được và sẽ không phát huy được năng lực bản
thân.
Xác định phương pháp tuyển mộ

14


Sau khi đã lựa chọn nguồn tuyển mộ tổ chức cần xác định phương pháp
tuyển mộ thích hợp với từng nguồn tuyển mộ. Cần lưu ý đến việc xây dựng thông

báo tuyển mộ. Thông báo phải chứa đựng đầy đủ các thông tin cần thiết và phải
đảm bảo ngắn gọn.
Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển mộ
Nơi tuyển là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Và tùy
thuộc vào chất lượng lao động cần tuyển, các nhà tuyển dụng sẽ chọn địa điểm phù
hợp.
Đối với lao động phổ thông: Nguồn tuyển mộ là các khu vực nông thôn lân
cận công ty.
Đối với lao động có trình độ cao: Nên tuyển ở khu vực đô thị cao có các
trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trường dạy nghề.
Đối với các vị trí lãnh đạo: Nguồn tuyển mộ nên ở các khu vực đô thị, các
trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và khu vực kinh doanh có vốn
đầu tư nước ngoài.
Giai đoạn 2: Tìm kiếm người xin việc.
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ
cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Tổ chức cần sử dụng các biện
pháp tuyển mộ đã lựa chọn, đưa các thông tin tuyển mộ đến các địa chỉ cần tuyển
mộ. Doanh nghiệp cần lưu ý:
Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức: Truyền tải những hình ảnh có lợi cho tổ
chức cũng như đưa ra viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức. Tuy nhiên
khi đưa các thông tin cần phải đảm bảo tính trung thực bởi nếu đăng những thông
tin không đúng sự thật khi bị bại lộ tổ chức sẽ mất uy tín.
Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin vào tổ
chức. Nếu chính sách về lương, thưởng của tổ chức là những chính sách tốt, có thể
đưa ra những yếu tố này công khai để kích thích người lao động.
Cần lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ. Những nhân viên tuyển mộ phải là
người có phẩm chất, đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn,

15

có đủ kiến thức và kỹ năng về lĩnh vực tâm lý xã hội. Nhân viên tuyển mộ chính là
cầu nối giữa người lao động với nhà tuyển dụng.
Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến các vấn đề sau:
Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân.
Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối cho cơ hội xin việc trở nên
hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở, bộc bạch những suy nghĩ của bản thân,
tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra tâm lý thân thiện, hòa đồng, phải bố trí
thời gian cân đối giữa hỏi hỏi và nghe các ứng viên.
Giai đoạn 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội
dung:
Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu số ứng viên
được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu? Làm thế nào để khắc phục tình trạng
này?
Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc đươc đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa?
Có thể giảm tỷ lệ sàng lọc xuống thấp hơn hay mà vẫn không ảnh hưởng đến chất
lượng tuyển chọn hay không?
Kinh phí cho tuyển mộ có quá cao hay không? Nếu kinh phí bỏ ra quá cao,
làm thế nào để giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển mộ?
Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả hay chưa? Có đáp ứng được
các mục tiêu đặt ra của tổ chức không?
Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng?
Khắc phục bằng cách nào?
Các thông tin thu thập được đã đảm bảo độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?
Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa? Các tiêu
chuẩn này đã bao quát hết các trường hợp cần loại bỏ chưa? Nếu cần chỉnh sửa hoặc
bổ sung thì tiêu chuẩn nào cần chỉnh sửa? Bổ sung thêm tiêu chí nào?

16


Sau khi đã tiến hành đánh giá, tổ chức cần xem xét cụ thể từng vấn đề và đề
ra các giải pháp khắc phục. Các nội dung của chiến lược tuyển mộ và các hoạt động
tuyển mộ sẽ được thiết kế lại để lần tuyển mộ sau đạt hiệu quả cao hơn.
1.2.3.2. Tuyển chọn [17, tr.62]
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị
Đây là giai đoạn sử dụng kết quả của tuyển mộ thông qua hồ sơ xin việc.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển
chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo
các cách khác nhau. Hầu kết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua
từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ
chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình
tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng
theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính
cho phép, mức độ tin cây của thông tin thu được.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin
cậy để từ đó làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Giai đoạn 2: Giai đoạn thực hiện
Việc tuyển chọn thường được thực hiện thông qua 8 bước, mỗi bước có một
mục đích riêng và có những tiêu chí để đánh giá ứng viên. Để được nhận vào làm
việc, ứng viên phải vượt qua tất cả các vòng tuyển chọn theo quy định của tổ chức.
Tuy nhiên, tùy từng yêu cầu của tổ chức đối với từng chức danh công việc cần

tuyển, tổ chức có thể thiết kế các bước tuyển chọn đầy đủ hay rút bớt hoặc sắp xếp
các bước tuyển chọn linh hoạt sao cho phù hợp với yêu cầu và thu được những

17


thông tin đặc trưng và đáng tin cậy nhất của ứng viên, qua đó làm cơ sở để quyết
định được ứng viên nào có đủ khả năng và thích hợp nhất cho vị trí cần tuyển.
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và sàng lọc hồ sơ
Nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón ứng viên, quan sát phong thái cử
chỉ của ứng viên, từ đó loại bỏ các ứng viên không phù hợp, việc xem xét hồ sơ ứng
viên có thể cho phép tổ chức đưa ra những nhận định ban đầu xem ứng viên đó phù
hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển hay không. Tổ chức cũng cần
xem xét đơn xin việc của ứng viên, qua đó hiểu được khả năng tư duy và mức độ
chân thành của ứng viên làm cơ sở cho việc nhận xét có nên để ứng viên tiếp tục
vào vòng sau hay không.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn có thể được tiến hành song song với bước 1 vào thời điểm
nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu
xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố
chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay
không. Phỏng vấn sơ bộ thường được thực hiện nhanh để loại bỏ những ứng viên
không đạt tiêu chuẩn hoặc kém hơn hẳn những ứng viên khác.
Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức
thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc ba hình
thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm được các
kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng,
tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự
khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giúp giao tiếp bằng những lời giữa người
tuyển chọn và ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người
tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời. Đây là quá trình người lao
động thể hiện khả năng của mình và tìm hiểu về doanh nghiệp. Thông qua phỏng

18


vấn người tuyển chọn tìm hiểu thêm thông tin về ứng viên. Phỏng vấn giúp cho
người tuyển chọn có thể gián tiếp quảng cáo về công ty. Ngoài ra, phỏng vấn để
cung cấp thông tin cho người xin việc về tổ chức. Bên cạnh đó, phỏng vấn sẽ thiết
lập mối quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người
tuyển chọn.
Bước 5: Khám sức khỏe
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người
đáp ứng được các yêu cầu về sức khỏe có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu
chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm
cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế làm cơ sở cho việc đánh giá thể
lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo
Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển,
ứng viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo trực tiếp
là người chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực
tiếp. Thông qua việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục được
sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Kiểm tra thông tin
Để tránh trưởng hợp một số ứng viên cung cấp các thông tin giả mạo trong
hồ sơ xin việc và trong các bước tuyển chọn trước, tổ chức có thể kiểm tra các
thông tin mà ứng viên đã cung cấp. Việc kiểm tra các thông tin chỉ nên thực hiện

đối với ứng viên đã qua các vòng tuyển chọn và được thực hiện trước khi ra quyết
định tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí.
Bước 8: Ra quyết định trúng tuyển
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển
chọn đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định trúng tuyển đối với người xin
việc.
Giai đoạn 3: Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển chọn.

19