Phong cách lãnh đạo quản lý và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại tập đoàn toyota

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài “Phong cách lãnh đạo quản lý và sự ảnh hưởng đến việc xây
dựng văn hóa công sở tại tập đoàn Toyota” do em thực hiện. Em xin cam đoan
đây là bài tiểu luận của em trong thời gian qua. Em xin chịu hoàn toàn trách
nhiệm với những thông tin sử dụng trong công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, ngày 25 tháng 2 năm 2017
Sinh viên


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến
Thầy giáo bộ môn đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình học tập môn Văn
hóa công sở.
Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng trong công tác nghiệp vụ của
mình và nỗ lực hết sức với khả năng vốn có là kiến thức về nghiệp vụ được học,
nhưng em không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế trong công việc cũng
như trong quá trình hoàn thành đề tài tiểu luận này. Vì vậy em mong có được sự
đóng góp ý kiến của thầy cô giáo để bài tiểu luận của em được hoàn chỉnh hơn,
để em có thêm những kinh nghiệm trong công việc và là hành trang vững chắc
cho em trong quá trình làm việc sau này.
Cuối cùng, em xin kính chúc Thầy, Cô giáo dồi dào sức khỏe và thành
công trong sự nghiệp cao quý.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
-

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay cùng với những sóng
gió và thử thách của thời hội nhập, các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và
Việt Nam nói riêng cần nhanh nhạy nắm bắt được sự thay đổi của thị trường để
thích nghi phát triển đồng thời nắm bắt được những cơ hội mới để có thể vươn
tới những tầm cao hơn nữa. Và một trong những chính sách hiệu quả để giúp
cho doanh nghiệp phát triển bền vững đó là xây dựng một nền văn hóa công sở
vừa mang bản sắc văn hóa riêng độc đáo của doanh nghiệp mình mà vẫn phù
hợp với xu hướng chung của thời đại và nhất là phù hợp với các giá trị văn hóa

-

truyền thống của mỗi quốc gia, dân tộc.
Để thực hiện được chính sách văn hóa công sở đó thì không thể thiếu được vai
trò của người lãnh đạo, quản lý. Phong cách người lãnh đạo quản lý chính là một
phần quan trọng tạo nên văn hóa công sở và chưa bao giờ nó được cả xã hội nói
chung và những người hoạt động kinh doanh nói riêng trong thời kì hội nhập
hiện nay. Các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được xây dựng, duy trì và
phát triển tạo ra mối liên hệ chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó môi
trường văn hóa công sở ngày càng đa dạng, cách ứng xử của người lãnh đạo sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến cái nhìn, thiện cảm của khách hàng, đối tác cũng như
nhân viên của họ. Sự tồn tại, phát triển hay phá sản của một công ty đều phụ
thuộc vào việc công ty đó có nắm bắt nhanh nhạy các thay đổi của thời cuộc hay
không, có ứng xử thích nghi với văn hóa hay không? Văn hóa công sở hơn lúc

-

nào hết đòi hỏi phải được thiết lập bền vững
Đối với các công ty kinh doanh nói riêng, mọi kết quả hoạt động kinh doanh đều
phụ thuộc phần lớn vào văn hóa ứng xử, giao tiếp của công ty, bao gồm văn hóa
giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các đồng nghiệp trong công ty với nhau, giữa
nhân viên với khách hàng… Đây vừa là nhu cầu đòi hỏi khách quan, cũng vừa
là sự lựa chọn thích ứng để công ty đứng vững, tồn tại và phát triển trong điều

-

kiện mới.
Vấn đề phong cách của người lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng đến việc xây dựng
văn hóa công sở là điều đáng để chúng ta phải quan tâm. Người lãnh đạo phải
4


xây dựng Văn hóa công sở nhằm đáp ứng yêu cầu chung của cán bộ, công chức,
mong muốn được làm việc, được đánh giá đãi ngộ và phát triển trong môi
trường dân chủ, công bằng. Xây dựng văn hóa công sở là một đòi hỏi khách
quan đối với nhà nước trong điều kiện nước ta tham gia hội nhập kinh tế, quốc
tế.
Chính vì vậy từ góc độ văn hóa có thể khẳng định rằng: Phong cách người
lãnh đạo quản lý có vai trò vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hóa
công sở, góp phần quan trọng trong việc phát triển công ty, trong cạnh tranh và
trong chiếm lĩnh mở rộng thị trường.
Xuất phát từ tầm quan trọng, tính thực tế của đề tài và sự tâm đăc của bản
thân bởi những nét đặc biệt trong văn hóa ứng xử tại các công ty, em đã chọn đề
tài cho bài tiểu luận mang tên: “ Phong cách lãnh đạo quản lý và sự ảnh
hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại tập đoàn Toyota”
2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Phong cách của người lãnh đạo, quản lý và sự

ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài: Ở “Tập đoàn Toyota”.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
-

Phương pháp quan sát
Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế
Phương pháp thống kê
Phương pháp so sánh, tổng hợp
5. Mục tiêu nghiên cứu

•

Mục tiêu:
+ Tìm hiểu chung về phong cách của người lãnh đạo, quản lý và sự ảnh
hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại cơ quan.

5


-

Cấu trúc của đề tài: Gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về văn hóa Công sở và phong cách lãnh đạo.
Chương II: Phong cách lãnh đạo tại tập đoàn Toyota và sự ảnh hưởng đến

-

việc xây dựng văn hóa công sở.

Chương III: Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý trong việc

•

xây dựng văn hóa công sở tại tập đoàn Toyota.

6


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA CÔNG SỞ VÀ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO
I. Cơ sở lý luận về văn hóa công sở
Khái niệm về văn hóa
Văn hóa được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có
thể phân biệt hai cách hiểu: văn hóa theo nghĩa hẹp và văn hóa theo nghĩa rộng.
Trong khoa học nghiên cứu về văn hóa, văn hóa được hiểu theo nghĩa
rộng. Theo định nghĩa này, định nghĩa văn hóa cũng có rất nhiều. Chẳng hạn,
định nghĩa đầu tiên của E.B.Tyor năm 1971 xem văn hóa là “một phức hợp bao
gồm trí thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật, tập quản, cùng mọi khả
năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt
được”. Cũng có quan niệm khác “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân
tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến
tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động”.
Theo giáo sư, tiến sĩ Trần Ngọc Thêm thì: “Văn hóa là một hệ thống tất cả
các giá trị do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn,
trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên và môi trường xã hội của mình”.
Khái niệm văn hóa công sở
•

Công sở là một tổ chức đặt dưới sự quản lý trực tiếp của nhà nước để tiến hành

một công việc chuyên ngành của nhà nước. Công sở là một tổ chức thực hiện cơ
chế điều hành, kiểm soát công việc hành chính, là nơi soạn thảo văn bản để thực
hiện công vụ, đảm bảo thông tin cho hoạt động của bộ máy quản lý nhà nước,
nơi phối hợp hoạt động thực hiện một nhiệm vụ được nhà nước giao phó. Là nơi
tiếp nhận yêu cầu, đề nghị, khiếu nại của công dân. Do đó, công sở là một bộ

•

phận hợp thành tất yếu của thiết chế bộ máy quản lý nhà nước.
Văn hóa tổ chức là những giá trị niềm tin, sự mong đợi của các thành viên trong
tổ chức, tác động qua lại với các cơ cấu chính thức và tạo nên những chuẩn mực
hành động như những giả thiết không bị chất vấn về truyền thống và cách thức,

•

là việc của tổ chức mà mọi người trong đó đều tuân theo khi làm việc.
Văn hóa tổ chức công sở là một hệ thống được hình thành trong quá trình hoạt
động của công sở, tạo nên niềm tin giá trị về thái độ của các nhân viên làm việc
7


trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc trong công sở và hiệu quả hoạt
động của nó.
Biểu hiện của văn hóa
Văn hóa công sở cũng có rất nhiều đặc điểm nhưng chủ yếu là những đặc
•

điểm sau đây:
Gía trị tinh thần: là các sản phẩm mà cá nhân hay cộng đồng sáng tạo ra trong

-

lịch sử và còn được dùng cho đến ngày nay. Bao gồm:
Gía trị xã hội là tổng thể các quan niệm của cộng đồng về sự tồn tại và phát triển

-

cộng đồng vững mạnh vì sự phồn vinh, hạnh phúc cho nhân dân.
Kỹ thuật chế tác là các yếu tố kỹ thuật và công nghệ do cá nhân hay cộng đồng

•

sáng tạo từ xưa đến nay đang được sử dụng trong cuộc sống hàng ngày.
Gía trị vật chất: Các hiện vật đang được dùng trong đời sống xã hội hàng ngày.
Các công trình kiến trúc, các sản phẩm phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng.
Văn hóa công sở trong cơ quan:
Ở mỗi quốc gia phát triển trên thế giới, các cán bộ công chức đều ý thức
rất rõ: họ đang làm việc vì ai, làm vì cái gì, và tại sao họ lại đạt hiệu quả làm
việc cao như vậy. Phần lớn họ có ý thức văn hóa dân tộc rất cao, có nhận thức
cao trong sự phát triển đất nước, ý thức về danh dự của nhà nước, về truyền
thống của cơ quan.
Văn hóa công sở không chỉ thể hiện đạo đức, phẩm chất của cán bộ, công
chức nhân viên trong khi thực thi nhiệm vụ mà còn thể hiện trình độ văn hóa của
mỗi người. Để đảm bảo tính trang nghiêm và hiệu quả hoạt động của các cơ
quan hành chính nhà nước.
Gắn liền với trình độ học vấn và trình độ văn minh trong hoạt động của
các cơ quan hành chính nhà nước. Một nền văn minh mới xuất hiện đã thể hiện
ở sự hình thành các tiêu chí, chuẩn mực trong hoạt động công sở, quan hệ ứng
sử và môi trường chính trị mang đậm bản sắc văn hóa nhân văn, nhân ái, với các
giá trị chân thiện mỹ. Việc các công sở khuyến khích, thậm chí bao cấp việc học

tập cho các thành viên là nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các công sở
hiện nay.
Vai trò và ý nghĩa của văn hóa công sở

•

Vai trò: văn hóa bao giờ cũng gắn liền với sự phát triển, là chìa khóa của sự phát
8


triển và tiến bộ xã hội. Tạo được tình đoàn kết và chống lại bệnh quan liêu, cửa
quyền. Môi trường văn hóa công sở tốt đẹp sẽ tạo được niềm tin của cán bộ công
chức với cơ quan, với nhân dân góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công
sở. Tính tự giác của cán bộ công chức trong công việc sẽ đưua công sở này phát
-

triển vượt hơn so với công sở khác.
Văn hóa công sở còn có vai trò to lớn trong việc xây dựng một nề nếp làm việc
khoa học, kỷ cương và dân chủ. Nó đòi hỏi các thành viên trong cơ quan hành
chính nhà nước phải quan tâm đến hiệu quả công việc chung của công sở, giúp
mỗi cán bộ, công chức tự nhìn lại, đánh giá mình, chống lại những biểu hiện
thiếu văn hóa như: tham ô, mắc ngoặc, quan liêu…Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa
giúp mỗi người trong công sở tôn trọng kỷ luật, danh dự cảu công sở, quan hệ

•

thân ái, đoàn kết.
Ý nghĩa: có ý nghĩa và tầm quan trọng đặc biệt, nó thể hiện đến chất lượng, hiệu
quả khi xử lý và giải quyết mọi công việc, xây dựng lề lối làm việc khoa học của
đội ngũ cán bộ, công chức nhằm góp phần vào quá trình cải cách hành chính nhà

-

nước.
Khơi dậy, phát huy được nhân lực, tạo được nét văn hóa riêng cho mỗi công sở,
có sự đồng thuận chung của các cá nhân trong tổm nhóm và trong toàn tổ chức
nói chung.
II. Phong cách lãnh đạo
1. Khái niệm Phong cách lãnh đạo

-

Hoạt động quản lý là một hoạt động quan trọng của hoạt động xã hội. Mỗi cán
bộ quản lý trong quá trình tác động đến đối tượng của mình đều có cách thức
hay biện pháp, lề lối ứng xử, xử lý một tình huống nhất định nào đó. Sự định
hướng về mục tiêu, lề lối ứng xử, cách thức ra quyết định được lặp đi lặp lại
nhiều lần trở nên ổn định sẽ tạo nên một kiểu hoạt động hay phong cách lãnh

-

đạo, quản lý.
Lãnh đạo là thuật ngữ dùng khi đối tượng quản lý là con người. Chủ thể quản lý
tác động đến đối tượng quản lý là con người thì quá trình này có thể gọi là quá

-

trình quản lý xã hội hay còn gọi là lãnh đạo.
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc
hoạt động của một hệ thống và tổ chức động viên, thực hiện chúng trong những
9

-

điều kiện môi trường nhất định.
Người lãnh đạo là chủ thể quản lý, giữ vị trí vạch ra đường lối, mục đích của hệ

•

thống, khống chế và chi phối hệ thống.
Phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng trong việc thành bại của người
lãnh đạo, quản lý. Trong tập thể lao động, phản ứng đầu tiên của mọi người đối
với việc quản lý là phản ứng phong cách người lãnh đạo. Phương pháp, cách
thức làm việc của người lãnh đạo có thể làm cho mọi người tham gia hoạt động
chung, bởi vì họ xác định được mục đích chung. Chính vì vậy phong cách lãnh
đạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Có nhiều quan điểm khác nhau về phong

-

cách lãnh đạo:
Theo một số tác giả người Nga, phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản
lý là tổng thể các phương pháp đặc trưng và ổn định nhất nhằm giải quyết những
nhiệm vụ nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo. Có thể nói
phong cách lãnh đạo là một hệ thống nhất định gồm những phương pháp lãnh

-

đạo thường xuyên được áp dụng.
Tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá
nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền

-

lực, tri thức và trách nhiệm được giao.
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo
hay lối làm việc của người lãnh đạo. Có quan niệm ranwghf phong cách lãnh
đạo được giải thích như là một hệ thống các mục đích, các phương pháp mà

-

người lãnh đạo sử dụng trong công tác quản lý.
Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo,
quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động

-

người khác của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý
của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều
mặt, nhiều đặc trưng khác nhau cảu phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn
các định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh
đạo, chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động:
Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi
trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa…
10


Như vậy chúng ta có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo như sau: Phong cách
lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ

sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan
của người lãnh đạo và yếu tố môi trường trong hệ thống quản lý.
2. Các phong cách lãnh đạo, quản lý tiêu biểu
•

Phân loại phong cách lãnh đạo: Trên thế giới hiện nay nói chung và Việt Nam
nói riêng, có rất nhiều cách phân loại khác nhau. Mục đích của việc phân loại
này là tìm ra những phương thức, những phong cách quản lý của các nhà lãnh
đạo trên thế giới để viết ra những quy luật phát triển về khoa học quản ly, đồng
thời nêu ra những tấm gương tiêu biểu cho nhân loại.
a, Phong cách độc đoán, gia trưởng: Người lãnh đạo nắm bắt tất cả các
quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong tay. Cấp dưới chỉ được cấp trên
cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Các quyết định,
mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo,
không quan tâm người dưới quyền. Người dưới quyền phải chấp hành các chỉ
thị, mệnh lệnh một cách tập trung, chính xác, người lãnh đạo kiểm tra nghiêm
ngặt các hành vi của người dưới quyền.
+ Ưu điểm: nó là phép giải quyết nhanh chóng các nhiệm vụ
+ Nhược điểm: Người lãnh đạo theo phong cách này có thái độ ứng xử
lạnh nhạt, quan cách, hay can thiệp vào công việc của người khác nên không tận
dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền. Những người lãnh đạo
độc đoán chuyên quyền dễ gây ra tình trạng bất ổn của doanh nghiệp, tạo cơ sở



để phát sinh bé phái, ảnh hưởng đến công việc chung.
Phong cách độc đoán chuyên quyền nhà quản trị là người có tính quyết đoán cao
và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản trị, họ nắm bắt được thời cơ, cơ hội
kinh doanh…Tuy vậy với phong cách này triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên
cấp dưới, làm cho cấp dưới có tâm lý lo sợ, có thể mang tới sự chống đối của

cấp dưới.
b, Phong cách lãnh đạo dân chủ: là phong cách mà theo đó nhà quản trị
chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân đưa ra những tác động đến những người dưới
quyền. Nói cách khác, họ rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác

•

động đến những người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản:
11


-

Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích
Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối
Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, và lôi cuốn cả tập
thể.
+ Ưu điểm: Những nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ luôn lắng nghe
mọi phản hồi từ các nhân viên để điều chỉnh kịp thời công việc hoặc các mối
quan hệ trong cơ quan.
Phong cách lãnh đạo dân chủ dường như được đặt ở vị trí trung gian khi
nó điều hòa được sự độc đoán và tính tự do, các cá nhân luôn được khích lệ để
đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận, ai cũng có cơ hội để nói lên điều mình suy
nghĩ và quan tâm - ngay cả đối với những cá nhân bình thường tỏ ra rụt rè và
kiệm lời, điều đó khiến các thành viên cảm thấy được tôn trọng và có nhiều cơ
hội hơn.
+ Nhược điểm: Phong cách lãnh đạo dân chủ có nhiều ưu điểm nhưng
cũng không hẳn là không có nhược điểm, nó tốn khá nhiều thời gian để ra được
một quyết định, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn

đề cụ thể.
Không phải lúc nào cũng có thể lấy được ý kiến của các thành viên vì còn
tùy xem vấn đề được nêu ra có thuộc phạm vi hiểu biết và chuyên môn của họ
hay không. Trong nhiều trường hợp thành viên của nhóm không có đủ năng lực
để có thể thảo luận sâu về một vấn đề nêu ra, ví dụ như vấn đề quản lý, luôn cần



có trưởng nhóm có khả năng ra quyết định.
Phong cách lãnh đạo dân chủ nhà quản trị phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ
của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyết định của nhà quản
trị được cấp dưới chấp nhận và làm theo.
c, Phong cách tự do: là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng
quyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động

-

đến họ.
Đặc điểm cơ bản: Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin, phân
tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành
động lớn.
+Ưu điểm: Phong cách này sẽ tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong
doanh nghiệp. Mỗi thành viên đề có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp
những ý tưởng, kiến nghị để giải quyết những vấn đề cỗi lõi của thực tiễn để ra.
+ Nhược điểm: Phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho
12




người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc.
Với phong cách này nhà quản trị cấp cao có điều kiện, thời gian để tập trung sức
lực vào vấn đề chiến lược, tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động
của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình quyết định quản
trị.
Tiểu kết:
Trên đây những cơ sở lý luận về văn hóa công sở và phong cách lãnh đạo,
quản lý. Qua đó, giúp chúng ta thấy được đôi nét về tầm quan trọng, vai trò và ý
nghĩa của văn hóa công sở. Các phong cách lãnh đạo quản lý của nhà lãnh đạo
các cấp. Vai trò của nền văn hóa công sở chính là mục tiêu của sự phát triển, có
vai trò rất quan trọng, bởi lẽ do con người sáng tạo ra, chi phối toàn bộ hoạt
động của con người, là hoạt động sản xuất nhằm cung cấp năng lượng tinh thần
cho con người làm cho con người ngày càng hoàn thiện hơn.
CHƯƠNG II. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN TOYOTA VÀ
SỰ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA CÔNG SỞ
I.

Tổng quan về tập đoàn Toyota (TMC) và công ty Toyota Việt Nam
(TMV)

1.

Toyota (tên đầy đủ trong tiếng Anh: Toyota Motor Corporation, là một công
ty nổi tiếng thế giới về sản xuất ô tô của Nhật Bản có trụ sở chính đặt ở Toyota,
Aichi và Bunkyo Tokyo, Nhật Bản. Theo ước tính, tổng thu nhập hàng năm của
tập đoàn đạt 212.39 tỉ USD, sản xuất và bán ôtô đạt 4.72 triệu USD chỉ trong 6
tháng đầu năm 2007, lợi nhuận đạt 15.09 tỉ USD ( xếp trên cả GM(General
Motors). Toyota đang làm chủ và điều hành các hãng: Toyota, Lexus, Scion, có
cổ phần chính tại Daihatsu Motors (nhà sản xuất ôtô con), Hino Motors (hãng
chuyên sản xuất các loại xe tải thương mại), và đồng thời nắm cổ phần nhỏ tại

Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors và Yamaha Motors. Theo số liệu thống kê
gần đây nhất, Toyota hiện đang có tổng cộng 522 công ty con.
Toyota được sáng lập bởi Kiichiro Toyoda vào năm 1937, thừa kế từ
Xưởng Công nghiệp chuyên sản xuất ôtô của cha ông. 1934, Toyota cho ra đời
động cơ loại A đầu tiên. Tiếp theo đó, 1936, Toyota lại cho ra đời dòng xe khách
đầu tiên.
13


Việt Nam đang ở giai đoạn lịch sử chứng kiến nhiều đổi thay và phát triển
để xây dựng nền móng vững chắc cho đất nước, con người Việt Nam và thế hệ
tương lai. Vinh dự được có mặt trong thời điểm lịch sử này, công ty ôtô Toyota
Việt Nam ý thức một cách sâu sắc trách nhiệm về vấn đề này đối với Việt Nam .
Công ty Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 05/ 09/ 1995 và chính
thức đi vào hoạt động vào tháng 10 năm 1996 là liên doanh giữa:


Công ty Toyota Nhật Bản (TMC)



Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)



Công ty Kuo (Châu Á).
Công ty có nguồn vốn pháp định là 14,49 triệu đô la Mỹ theo tỷ lệ cổ
phần Toyota chiếm 70% cổ phần, VEAM chiếm 20% và Kou chiếm 10% cổ
phần tập đoàn. Tổng giám đốc công ty là ông Nobuhiko Murakami, phó tổng
giám đốc là tiến sĩ Quản Thắng.

Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam . Với việc đưa
dây chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota
là công ty đầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình
sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp
ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam , TMV thể hiện sự tin
tưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.
Để đạt được những thành công nhất định và gây dựng được thương hiệu,
uy tín trên thương trường như hiện nay, tập đoàn Toyota nói chung và công ty
Toyota Việt Nam nói riêng đã áp dụng những phong cách lãnh đạo, những
phương hướng cách thức quản lý tổ chức một cách hết sức chặt chẽ và có hiệu
quả . Chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu, phân tích sâu về phong cách lãnh đạo và
quản lý tổ chức trong công ty Toyota Việt Nam nói riêng và cách thức quản lý
trong tổ chức của tập đoàn Toyota nói chung.

• Câu chuyện về ông tổ tập đoàn Toyota:
Mãi đến gần cuối đời, Sakichi Toyoda mới bắt đầu nghĩ đến chuyện sản
xuất ôtô. Bản thân Sakichi Toyoda lúc còn sống cũng không nghĩ rằng cái doanh
nghiệp con con mà ông thành lập và xây dựng nên sau này đã trở thành tập đoàn
14


Toyota sản xuất ôtô lớn nhất của Nhật Bản và lớn thứ nhì trên thế giới.
Nói đến Nhật Bản là người ta nghĩ ngay đến hàng điện tử và ôtô, hai
ngành công nghiệp chủ đạo góp phần tạo nên thương hiệu made in Japan nổi
tiếng. Và tập đoàn sản xuất ôtô số 1 của Nhật Bản là tập đoàn Toyota.
Năm 2005, với doanh thu gần 180 tỉ USD, Toyota là tập đoàn duy nhất
của Nhật Bản và cũng là duy nhất của châu Á nằm trong “Top ten” của những
tập đoàn có qui mô lớn nhất. Sự hiệu quả trong kinh doanh của Toyota được
thấy rõ nhất ở con số lợi nhuận khổng lồ lên tới 11 tỉ USD trong năm 2005.
Năm 1936, sau khi tiếp quản công ty Toyoda của Sakichi Toyoda, người

con trai Kiichiro đã đặt ra cái tên Toyota bằng cách thay chữ cái “d” bằng chữ
cái “t” trong tên gọi Toyoda.
Kể từ đó, thương hiệu Toyota xuất hiện và trở thành một trong những biểu
tượng vĩ đại, là niềm tự hào của mỗi người dân Nhật Bản. Thương hiệu Toyota
hiện luôn là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, có giá trị hàng chục
tỉ USD.
• Xuất hiện ý tưởng sản xuất ôtô
Để bù lấp những khiếm khuyết của mình về kỹ thuật cơ bản, Sakichi
Toyoda đã thường xuyên đi nghiên cứu khảo sát thị trường ở châu Âu và Mỹ.
Không phải cái gì Sakichi Toyoda cũng nghĩ ra đầu tiên nhưng ông đã biết học
hỏi và cải tiến để cho nó hoàn thiện hơn, tốt hơn. Liên quan đến máy dệt,
Sakichi Toyoda đã có hơn 100 bằng sáng chế phát minh được công nhận.
Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động
mà ông đang nghiên cứu, như tình cờ, Sakichi Toyoda nhận thấy ôtô đã xuất
hiện ở Mỹ khá nhiều mà Nhật Bản chưa có. Rồi đến khi có thông tin nhà nước
Nhật Bản phải nhập một lúc 800 xe ôtô của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái
dân tộc của Sakichi Toyoda lại nổi lên.
Chẳng lẽ người Nhật Bản không sản xuất được ôtô? Sakichi Toyoda lúc
này đã hơn 60 tuổi và ông trao đổi điều này với con trai Kichiro Toyoda, người
sẽ tiếp tục thay ông chèo lái công ty Toyoda. Và thế là ý tưởng phải sản xuất
bằng được xe ôtô đã theo đuổi cha con Sakichi Toyoda từ đấy.
15


Sakichi Toyoda đã đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một
trung tâm nghiên cứu về ôtô bên cạnh trung tâm nghiên cứu về máy dệt do ông
điều hành. Rút kinh nghiệm từ tuổi trẻ khi phải tự mày mò sáng chế chiếc máy
dệt đầu tiên, Sakichi Toyoda đã khuyên con trai phải sang Mỹ và châu Âu để tìm
hiểu và nắm bắt công nghệ sản xuất ôtô. Quan điểm của Sakichi Toyoda là phải
biết họ làm ôtô như thế nào rồi mình sẽ tìm cách để làm tốt hơn.

Không phụ lòng cha, Kichiro Toyoda đã tìm mọi cách để tìm hiểu công
nghệ sản xuất xe hơi. Hàng chục động cơ xe ôtô được cha con Sakichi Toyoda
và Kichiro Toyoda mua về để mổ xẻ tìm hiểu từng chi tiết.
Với một quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có mang đúng phẩm chất đặc thù
của người Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm
chuẩn bị cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930,
lần lượt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô được gia
đình Toyoda hoàn thiện.
Năm 1934, Kichiro Toyoda, lúc này đã thay cha điều hành công ty Toyoda
đã công bố chiếc xe ôtô đầu tiên, mở đường cho kỷ nguyên huy hoàng của tập
đoàn Toyota sau này.
1.

Ai lãnh đạo Toyota?
Ban lãnh đạo hiện tại của Toyota gồm 25 thành viên và đều là người Nhật.
Với những điều chỉnh mới, số lượng thành viên sẽ tăng lên 30 và có thêm 8
người xứ sở mặt trời mọc được bổ nhiệm. Việc lựa chọn người lãnh đạo Toyota
phần lớn tuân theo nguyên tắc nuôi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo
hơn là thuê ngoài. Dường như trong suốt quá trình lịch sử Toyota, các nhà lãnh
đạo chủ chốt đuợc tìm thấy trong công ty vào đúng thời điểm, để hình thành
bước phát triển kế tiếp của Toyota.
*Hiroshi Okuda:
Ông là người đầu tiên không phải là người nhà gia điình Toyoda nắm giữ
quyền trong nhiều thập kỷ và xuất hiện đúng lúc khi Toyota cần đẩy mạnh toàn
cầu hóa công ty một cách mạnh mẽ.
Sau giai đoạn tăng tốc đó, Fujio Cho _ một người điềm tĩnh, trầm lặng,
16


tiếp tục toàn cầu hoá Toyota và tập trung tái củng cố phương thức Toyota trong

nội bộ công ty.
*Fujio Cho - Chủ tịch Toyota:
Sinh ngày 2/2/1937, Fujio Cho trở thành Chủ tịch của Toyota năm 1999.
Trong suốt lịch sử của hãng xe số một Nhật Bản, ông mới là người thứ hai nắm
quyền điều hành Toyota mà không thuộc dòng dõi Toyoda. Vị Chủ tịch 67 tuổi
này đã cống hiến cho Toyota 45 năm và nổi tiếng với triết lý "không có phát
triển nếu không có chất lượng". Sau khi Fujio Cho nhậm chức, hãng xe Nhật
Bản có những bước tiến vượt bậc: chiếm vị trí thứ hai thế giới của Ford năm
2003 và sắp tới là ngôi quán quân của đại kình địch General Motors. Ông cũng
là người ủng hộ mạnh mẽ công nghệ tiết kiệm nhiên liệu mà mẫu hybrid Prius là
minh chứng rõ nhất.
Tạp chí Time của Mỹ từng bình chọn Fujio Cho là một trong 100 nhân vật
có ảnh hưởng nhất thế giới năm 2004.
*Gary Convis chủ tịch người Mỹ đầu tiên của nhà máy sản xuất ôtô
Toyota:
Các nhà điều hành Toyota đã mất 15 năm để phát triển Convis thành
người mà họ kỳ vọng truyền đạt ngọn cờ của phương pháp Toyota, và ông thực
sự là một nhà lãnh đạo Toyota. Cuộc đời, triết lý cá nhân và thế giới quan của
ông đột ngột thay đổi khi ông học cách hiểu phương thức Toyota. Sau 15 năm
nghiên cứu TPS, Gary Convis như người lạc quan, đầy sinh lực và khiên tốn về
những học hỏi từ Toyota như thể ông là nhân viên mới với định hướng đầu tiên.
Convis coi trung tâm của TPS là con người
*Khách hàng là trên hết
*Con người là tài sản quý giá nhất
*Kaizen
*Đích thân đi xem: tập trung vào nơi sản xuất
*Nhận xét đánh giá các thành viên trong nhóm và khiến mọi người
nể trọng.
*Tư duy một cách hiệu quả
17

*Tình trạng thực tế (thay vì bề ngoài)
*Toàn nhóm phải tham gia (thay vì chỉ có cá nhân)
* James Press _ lãnh đạo người nước ngoài đầu tiên:
Từ khi khai sinh năm 1937, Toyota luôn được biết đến như một công ty
gia đình trị. Dù thời thế đổi thay, nhiều người nước ngoài nắm giữ các vị trí quan
trọng nhưng chưa bao giờ Toyota bổ nhiệm một ai đó không phải quốc tịch Nhật
vào vị trí ban lãnh đạo. Đây là lần đầu tiên, nhưng hoàn toàn không phải ngẫu
nhiên khi Toyota chọn James Press. Hiện đang là Tổng Giám đốc Toyota Bắc
Mỹ, Press đã có những đóng góp quan trọng, mang tính quyết định cho sự thành
công của nhà sản xuất Nhật Bản ở thị trường lớn nhất thế giới.
Theo đánh giá, việc đưa Press vào ban lãnh đạo sẽ khiến tình cảm của
người Mỹ với Toyota ngày càng vững chắc hơn. Toyota và nhiều hãng xe Nhật
khác chưa thể quên khi người tiêu dùng ở đây đồng loạt tẩy chay các sản phẩm
của mình vào những năm 1980. Christopher Richter, nhà phân tích của hãng
CLSA Asia-Pacific Markets thốt lên: "Cuối cùng, Toyota không còn là một hãng
xe hoàn toàn của Nhật".
Press, 60 tuổi, mới được bổ nhiệm chức Tổng Giám đốc Toyota Bắc Mỹ
từ tháng 5/2006 sau khi vị tiền nhiệm phải ra đi vì dính vào scandal tình dục.
Khi đó, Press là người nước ngoài đầu tiên nắm giữ cương vị này trong hơn 20
năm Toyota bước chân vào Mỹ.
Rất nhiều người nghi ngờ nhiệt huyết và khả năng của ông. Thế nhưng, xe
Toyota bán vẫn chạy như tôm tươi, lợi nhuận tiếp tục tăng và hai lần vượt Ford
về doanh số ngay tại đất Mỹ. Hiện tại, thị phần của Toyota là 16%, ngay sát
Ford (17%) và General Motors (22%). Trước khi trở thành người đứng đầu
Toyota Bắc Mỹ, Press làm Giám đốc bộ phận bán hàng TMS (Toyota Motors
Sales). Ông gia nhập TMS từ 1970 sau 2 năm làm cho Ford Motor và là quan
chức của Toyota được nhiều người biết đến nhất ở Mỹ.
Toyota nổi tiếng với những chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu, sở hữu mẫu xe

bán chạy nhất thế giới Corolla. Gần một nửa số xe sản xuất ở Nhật được xuất
khẩu. Hiện tại, nhà sản xuất này đang xây dựng nhà máy thứ 8 tại Mỹ. Thế
18


nhưng, các quan chức Toyota vẫn không bớt lo lắng khi nhận ra rằng thành công
của mình bắt nguồn từ sự đi xuống của các hãng xe bản địa. Trong trường hợp
GM và Ford cắt giảm chi phí bằng cách đóng cửa nhà máy và sa thải nhân công,
rất có thể Toyota sẽ gặp phải những phản ứng từ phía người tiêu dùng và thậm
chí cả giới chức Mỹ.
II.

Phong cách lãnh đạo tiêu biểu tại tập đòan và sự ảnh hưởng
đến văn hóa công sở tại Toyota
1. Mô hình lãnh đạo Toyota
Mô hình lãnh đạo Toyota là sự kết hợp linh hoạt việc hiểu biết công việc

sâu sắc của các nhà lãnh đạo và khả năng phát triển cố vấn và lãnh đạo mọi
người, được tôn trọng vì những kiến thức kỹ thuật kèm theo bở khả năng lãnh
đạo. Các nhà lãnh đạo Toyota hiếm khi ra lệnh. Thực tế, các nhà lãnh đạo
thường lãnh đạo và cố vấn qua câu hỏi. Người lãnh đạo sẽ hỏi về tình huống và
chiến lược hành động cá nhân, nhưng họ không trả lời những câu hỏi này mặc
dù họ có kiến thức.
Xem xét tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại trong lịch sử tập đoàn Toyota
đều thấy họ có một vài đặc trưng chung:
•

Tập trung vào mục đích dài hạn của Toyota là đóng góp giá trị gia tăng
đối với xã hội.

•

Không bao giờ chệch khỏi châm ngôn “Phương thức Toyota” (Phát triển
những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền
đạt cho người khác).

•

Làm việc theo cách thức phát triển công việc đến từng chi tiết và tiếp tục
đi theo định hướng gemba là nơi đích thực của giá trị công việc tạo ra.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo Toyota còn tuân theo và áp dụng nguyên lý
“Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty”.
Tôn trọng nhân viên có nghĩa là tôn trọng tư duy và khả năng của họ, tôn trọng
năng lực của họ. Điều này cũng là một động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực nhiệt
tình đóng góp tích cực cho việc phát triển tập đoàn.
2. Đưa khách hàng lên hàng đầu:
19


Kamiya _chủ tịch danh dự của Toyota đã có câu nói nổi tiếng thể hiện
triết lý “khách hàng là trên hết” mà ông luôn thuyết phục và ghi dấu ấn cho
người khác trong suốt cuộc đời nghề nghiệp của mình: “Ưu tiên trong nhận lợi
nhuận từ bán xe hơi phải theo thứ tự khách hàng, sau đó là nhà bán sỉ, và cuối
cùng là nhà sản xuất. Thái độ này là phương pháp tốt nhất chiến thắng niềm tin
của khách hàng và nhà bán sỉ và cuối cùng đem lại sự tăng trưởng cho nhà sản
xuất.
Tới tận nơi để xem xét và hiểu (genchi genbutsu), mở rộng sự hiểu biết
những gì khách hàng muốn, nghiền ngẫm dữ liệu tiếp thị hay lắng nghe thuyết
trình về tiếp thị và nhận bản tóm tắt cảm giác của khách hàng là không đủ đối
với nhà lãnh đạo. Bán hàng từ nhà này qua nhà khác là một cách để hiểu tường

tận kháhc hàng và phát triển cảm giác bản năng về việc mua một sản phẩm
Toyota có ý nghĩa gì với khách hàng.
3. MBWA - Phong cách điều hành mới :
Khi Arthur Smolly, cựu nhân viên của công ty McKinsey, được tuyển vào
một vị trí lãnh đạo ở tập đoàn Toyota Motor, công việc đầu tiên anh được phân
công là xuống thực tập ở bộ phận sản xuất. “Điều làm tôi ngạc nhiên hơn cả là
người ta đã đưa tôi, một người có bằng tốt nghiệp của một trường đại học danh
tiếng, xuống làm việc hàng tháng trời ở phân xưởng sản xuất. Tôi đã phải học
cách hoàn thành công việc trong khoảng thời gian eo hẹp, nếu lỡ để xảy ra sai
sót thì phải dừng cả dây chuyền và gọi bộ phận kỹ thuật đến trợ giúp. Đây đích
thực là một cuộc chiến để sinh tồn”- Arthur nhớ lại.
Trường hợp như Arthur không phải là hiếm thấy. Ngày càng nhiều các tập
đoàn lớn yêu cầu, thậm chí bắt buộc cấp lãnh đạo của mình phải có một thời
gian làm việc trực tiếp tại bộ phận sản xuất, không phụ thuộc vào trình độ học
vấn, chức vụ hay ý thích. Khắp thế giới, người ta thấy các giám đốc đang mặc
trang phục của nhân viên và làm việc trong siêu thị hay ngay tại các quầy bán
hàng trên hè phố.
Để có thể luôn kiểm soát được “mạch đập” của công ty, cấp lãnh đạo cần
phải bỏ ra ít nhất ¼ thời gian làm việc hàng ngày để … đi dạo bên ngoài văn
20


phòng làm việc của mình. Công việc ở phân xưởng hay ở quầy bán hàng sẽ giúp
họ nắm bắt được nhiều điều không thể nào tìm thấy trong các báo cáo tài chính
hay các bản tường trình của bộ phận tiếp thị. Như giáo sư kinh tế Igor Lipsits
khẳng định, các lãnh đạo cấp cao chỉ biết được khoảng 4% các vấn đề của công
ty, 96% còn lại kia bị các cấp quản lý bên dưới “che đậy” và cố ý không thông
báo lên để tránh…rắc rối. Kết quả là lãnh đạo mất kiểm soát đối với sản phẩm,
và đáng buồn hơn là mất mối liên hệ với người tiêu dùng.
Phương pháp MBWA chính là tấm danh thiếp của những người từ lâu đã

trở thành huyền thoại của giới kinh doanh trên thế giới. Người sáng lập mạng
lưới Wal-Mart, Sam Walton, luôn khởi động ngày làm việc bằng cách đi dạo
quanh một trong các siêu thị của mình và ông tự đặt nhiệm vụ mỗi ngày phải
ghé thăm ít nhất 2 cửa hàng. Walton cho rằng không một hệ thống vệ tinh giám
sát hay báo cáo nào có thể thay thế sự giao tiếp sống động với nhân viên. Thông
thường, nhà lãnh đạo này không hề báo trước về “cuộc dạo chơi” của mình,
hoặc chỉ thông báo trước đó vài giờ, để được chứng kiến bức tranh kinh doanh
một cách chân thực nhất. Một nhà lãnh đạo khác cũng thường dành rất nhiều
thời gian để tiếp xúc, trò chuyện với cấp dưới chính là Jack Welch, giám đốc
điều hành cũ của General Electric. Các đồng nghiệp của ông vẫn hay nói rằng,
đối với bất kỳ nhân viên nào trong tập đoàn ông cũng chỉ đơn giản là Jack- thân
thiện và cởi mở. Việc những người đứng đầu đích thân tham dự vào các cuộc
họp ở nhiều cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, một cách không chính thức,
chính là cuộc tiếp kiến ở cấp lãnh đạo mà tác động của nó có sức lan tỏa rất lớn.
Cách làm này sau đó cũng được áp dụng ở PepsiCo, Lucasfilm, Corning Glass,
3M và Disney.
Cách tốt nhất để lãnh đạo hiểu rõ bộ máy sản xuất của công ty đang hoạt
động ra sao là phải tự tay chạm vào nó. Tuy nhiên, từ đây cũng không nên suy ra
rằng việc một giám đốc cùng tham gia vào quá trình sản xuất sẽ chỉ thu được các
khái niệm về sự vận hành của các cỗ máy. Kinh nghiệm thực tế đó còn giúp anh
ta những ý tưởng để làm tốt hơn, để tối ưu hóa điều kiện làm việc của con người
tại đây, và đó mới chính là những mục tiêu quan trọng của MBWA.
21


Bên cạnh đó, việc điều hành bên ngoài văn phòng cũng mang lại những
tác động về lý trí và cảm xúc thú vị đối với nhân viên. Sự xuất hiện của giám
đốc điều hành tại phân xưởng sản xuất hay ở gian bán hàng, nơi ông ta từng làm
việc trước kia, thể hiện cho tất cả nhân viên thấy khả năng phát triển và thăng
tiến trong công việc. Nhân viên sẽ tin tưởng rằng, nếu làm việc hết mình vì sự

lớn mạnh chung của công ty thì chính bản thân họ cũng sẽ có cơ hội giữ những
vị trí lãnh đạo cao cấp như vậy.
Cuộc viếng thăm của giám đốc tới những địa điểm xa xôi của công ty
thường mang tính chất không chính thức, theo kiểu “tiện đường đi qua thì ghé
vào một lát”, nhưng có một số công ty cố gắng đưa thói quen này vào nội quy và
yêu cầu các cấp lãnh đạo đều phải tuân thủ. Ví dụ những nhà sáng lập của hệ
thống khách sạn Marritott International đều đặn mỗi năm 2 lần đi thị sát điều
kiện làm việc của nhân viên các bộ phận, kể cả ở cấp giám đốc. Kết quả thu thập
từ những chuyến đi như vậy sẽ được ghi chép và sau đó thảo luận chi tiết trong
các cuộc họp riêng. Ở đây có một thông tin đáng chú ý là 30-40% lương của cấp
lãnh đạo và điều hành phụ thuộc vào sự đánh giá của các nhân viên khách sạn và
chính khách hàng của họ.
Như vậy, khoảng thời gian làm việc bên ngoài văn phòng của các lãnh đạo
cấp cao hay các cấp điều hành, quản lý không phải là những giờ phút phí hoài.
Ngoài việc tăng sự thân thiện, cởi mở trong công ty, tạo bầu không khí làm việc
thoải mái cho nhân viên, MBWA còn thể hiện một thâm ý sâu xa hơn: đó là thể
hiện cho nhân viên thấy lãnh đạo luôn biết quan tâm đến nhân viên và biết quý
trọng công việc của họ, cũng như đánh giá cao những đóng góp của họ cho công
ty. Nếu công ty bạn cũng thực hiện được điều này thì kết quả chắc chắn sẽ là
những chỉ số tăng trưởng tích cực.
4. Nguyên tắc kaizen:
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được
hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà
quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự
động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc
22


diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không
chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra.

Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy,
mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu
phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên
tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám
kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút.
Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng
khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công
nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển
ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng
kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo
kích cỡ và thứ tự định sẵn.
Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota.
Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự
như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh
đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong
lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
Ông Fujio Cho - Tổng giám đốc Toyota, là doanh nhân xuất sắc nhất châu
Á năm 2004 từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính
toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị
cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị: giảm
cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ
thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của
Toyota từ 58 người xuống còn 27 người.
Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người
Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo
nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền
sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong
vòng một tiếng đồng hồ".
23

Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài lòng. Tại hội chợ
triển lãm xe hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều hành Toyota
không giống như lái một chiếc xe thông thường mà là "kéo xe bò lên con dốc
cao". Theo ông, luôn có những giây phút hiểm nguy và nếu không thận trọng,
thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và mất trọn những gì
đã xây dựng được.
Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch
hội đồng quản trị vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng
giám đốc Toyota, công ty vẫn sẽ tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một
quả đồi mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường của ông Cho.
5. Không ngừng cải tiến và đáp ứng thị hiếu – bí quyết thành công
Sự thành công của Toyota dường như là chuyện dĩ nhiên. Công ty này đã
vượt qua bao khó khăn lúc đầu, nào là thuế má mang tính kỳ thị, quota nhập
khẩu, và phong trào bài ngoại của công nhân Mỹ khi họ dùng búa tạ đập vào xe
nhập khẩu.
So với các đại công ty của Mỹ, Toyota có nhiều lợi thế. Họ không bị ràng
buột bởi tiền hưu, công trắc công đoàn, và các hiệu xe không làm ra tiền như
Oldsmobile. Và vào thời khủng hoảng dầu hỏa thập niên 1970, Toyota đã có sẵn
xe nhỏ để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nhưng lý do quan trọng nhất khiến Toyota thành công ngay trên đất Mỹ
chính là vì họ biết rõ người Mỹ muốn gì. Toyota không hề đứng đầu về kiểu
mẫu. Họ không hề làm ra chiếc xe hình tượng như chiếc Ford Mustang. Nhưng
họ biết rất rõ người tiêu dùng không cần một chiếc xe “nóng bỏng”. Người tiêu
dùng chỉ cần có được một chiếc xe bền và nhìn tạm được, và họ sẵn sàng trả giá
đắt hơn để mua một chiếc xe như vậy.
Một cách mà Toyota thăm dò để hiểu rõ thị trường và người tiêu dùng là
qua nhóm chuyên gia cố vấn ở Toyota Motor Sales, thành phố Torrance,
California, nơi mà bộ môn nghiên cứu thị trường có 116 nhân viên theo dõi biến
chuyển kinh tế và nhân khẩu. Nhiệm vụ chính của bộ môn này là: dự đoán xu

hướng người tiêu dùng và tạo ra một dòng xe theo đúng sở thích của họ. Mỗi
24


chuyên gia đều phải bỏ thời gian tiếp chuyện với người mua xe. Người Nhật có
danh từ cho việc làm này: genchi genbutsu, nghĩa là tiếp cận hiện trường và xác
nhận sự việc.
Hầu hết các đại công ty đều làm điều đó, nhưng đối với Toyota, các nhà
lãnh đạo công ty không chỉ nghe mà còn biến những gì người ta nói thành sự
thật. Vào giữa thập niên 1990, khi Toyota phát hiện mình đang mất khách hàng
trẻ cho các thương hiệu khác như Volkswagen, bộ môn marketing đã cho ra đời
nhãn hiệu đang rất thành công Scion. Thí dụ khác: GM đã bắt đầu xem xét thị
trường xe điện vào thập niên 1980, nhưng chính Toyota đã nắm bắt“cách mạng
xanh”với loại xe hybrid nửa xăng, nửa điện, Prius. Xe Prius tuy chỉ chiếm 5%
tổng số xe bán ra ở Mỹ nhưng chính nó đã giúp Toyota có hình tượng tốt.
Người điều hành sales cho Toyota ở Mỹ là Jim Lentz, 51 tuổi. Ông cho
biết Toyota không những để ý đến thị trường Mỹ mà cả thị trường thế giới. Để
đáp ứng lối sống đa dạng, lành mạnh, và đòi hỏi an toàn, Toyota làm đủ sản
phẩm cho từng thị trường khác nhau. Yaris là hiệu xe có thể bán ra khắp thế giới
vì đây là loại xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu tốt. Đồng thời, Tundra chỉ bán ra ở
Mỹ, nơi mà giá xăng vẫn còn tương đối rẻ và người ta yêu chuộng loại xe lớn,
máy lớn 8 xy-lanh. Đây cũng chính là vũ khí đối đầu với Detroit Three, những
công ty xưa nay bán rất chạy loại xe tải pickup lớn như Tundra.
Trong buổi thi đấu chung kết football, Super Bowl, vừa qua Toyota đã thể
hiện lời thách đố đó bằng cách quảng cáo chiếc Tundra kéo 10.000lb (4.536 kg).
Toyota cũng đã cho xây xí nghiệp chỉ dành cho Tundra ở San Antonia, Texas. Vị
trí này cách xa đường chuyên chở và khó ra vào, nhưng nó lại nằm ngay ở tiểu
bang lớn nhất của Mỹ và là nơi người ta thích chạy xe tải. “Toyota đang làm
chuyện mà các đối thủ khác không thể làm được – đó là xây thêm nhà máy thay
vì đóng cửa chúng,”theo lời ông George Magliano, nhà phân tích của Global

Insight.
Ngoài ra, tập đoàn Toyota nói chung cũng như công ty Toyota Việt Nam
nói riêng còn áp dụng 1 số phương thức quản lý tổ chức lãnh đạo khác nhau, tuỳ
theo từng địa phương, từng điều kiện phát triển của các công ty con trong tập
25