mục tiêu – lý thuyết và bình luận về các ví dụ thực tế tại việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN

NHÓM 1

MỤC TIÊU – LÝ THUYẾT VÀ BÌNH LUẬN VỀ CÁC VÍ
DỤ THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC LỚP D18

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 27 tháng 5 năm 2015


NHÓM 1 – LỚP D18

MỤC LỤC

Trang 2/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

ĐỀ TÀI: MỤC TIÊU – LÝ THUYẾT VÀ BÌNH LUẬN CÁC VÍ
DỤ THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM
1. KHÁI NIỆM.
1.1. Khái niệm mục tiêu:
Mục tiêu là chuẩn đích mà mọi hoạt động cảu bất kỳ một cơ sở hoặc bộ phận
nào đều phải hướng tới. Thường có sự phân biệt giữa mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu.
Mục tiêu không chỉ là điểm cuối cùng của việc lập kế hoạch mà còn là điểm kết
thúc của công việc tổ chức, định biên, chỉ đạo và kiểm tra. Trong khi các mục tiêu của
cơ sở là kế hoạch cơ bản của công ty, thì các bộ phận trong công ty cũng có thể có

mục tiêu riêng của mình. Các mục tiêu bộ phận tất nhiên, góp phần vào việc đạt mục
tiêu của cơ sở nhưng hai tập hợp mục tiêu này có thể khác nhau hoàn toàn.
1.2. Bản chất của các mục tiêu ở cơ sở:
Để các mục tiêu cơ sở thực hiện được cần phải có một số mục tiêu hỗ trợ của
các bộ phận và các khu vực.
1.2.1. Các mục tiêu lập thành một hệ thống phân cấp:
Các mục tiêu hỗ trợ này đã hình thành một hệ thống phân cấp theo mức độ quan
trọng:
Mục đích kinh tế xã hội
- Nhiệm vụ
- Các mục tiêu chung của tổ chức ( dài hạn, chiến lược)
- Các mục tiêu chung đặc trưng hơn
- Các mục tiêu thuộc chi nhánh
- Các mục tiêu của các bộ phận và đơn vị
- Mục tiêu cá nhân:
• Thành tích
• Mục tiêu phát triển cá nhân
Ở các cấp bậc của hệ thống phân cấp, ta thấy các mục tiêu ở trong những phạm
vi kết quả chủ yếu. Đây là những phạm vi mà trong đó việc thực hiện nhiệm vu5la2
yếu tố căn bản cho sự thành công của cơ sở. Tuy không có sự nhất trí hoàn toàn về
chuyện nên coi cái gì là những phạm vi kết quả chính của một doanh nghiệp – vả lại
chúng có thể khác nhau đối với các cơ sở khác nhau – nhưng dẫu sao Peter F. Drucker
cũng gợi ý như sau:
-

Sự đứng vững của thị trường, sự đổi mới; năng suất; các nguồn lực vật chất và
tài chính; lợi nhuận; thành tựu và phát triển của nhà quản lý; thành tích và thái độ của
Trang 3/ 20

NHÓM 1 – LỚP D18

công nhân; trách nhiệm xã hội. ( Trích trong tạp chí The Practice Of Managenam
(New York: Harper & Brother, 1954), trang 63).
Những mục tiêu này phân tích nhỏ hơn thành những mục tiêu chi nhánh, các bộ
phận và các đơn vị cho tới tận cấp thấp nhất của tổ chức.
1.2.2. Các mục tiêu lập thành một hệ thống mạng lưới.
Thông thường các mục tiêu cùng vói các chương trình kế hoạch tạo nên một hệ
thống mạng lưới các kết quả và các sự kiện nghiên cứu. Nếu các mục tiêu không lien
hệ với nhau, nếu chúng không hỗ trợ lẫn nhau, thì con người rất hay theo đuổi những
con đường mà chúng dường như có thể là tốt đẹp cho chức năng riêng của họ, nhưng
có thể gây thiệt hại cho toàn bộ công ty.
Các mục tiêu và các kế hoạch hiếm khi lien hệ trực, tức là khi một mục tiêu đã
đạt được, không có nghĩa là mục tiêu tiếp theo có thể đạt được. Các mục tiêu và các
chương trình mốc nối chặt chẽ với nhau theo kiểu mạng lưới. Mỗi chương trình trong
các chương trình lien kết với nhau có thể tự phân chia tiếp thành một mạng lưới con
mốc nối qua lại. Nhưng chương trình nghiên cứu sản phẩm trên hình 5-2 với tư cách
là một sự kiện duy nhất, lại có thể bao gồm trong nó một mạng lưới các mục tiêu và
các chương trình như: đưa ra thiết kế sơ đồ ban đầu, đưa ra mô hình mặt in, đơn giản
hóa các linh kiện cơ khí và tử, thiết kế bao bì và cũng như các công việc khác. (Hình
5-2. Sơ đồ mạng lưới các chương trình để xây dựng nên một chương trình sản phẩm
mới điển hình, trong sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý, trang 126).
Các nhà quản lý cần phải tinh chắc rằng các thành phần cấu thành của mạng
lưới là phù hợp với nhau. Sự phù hợp không chỉ là vấn đề có được sự hoàn thành các
chương trình khác nhau mà còn là vấn đề thời hạn hoàn thành của chúng, vì sự thực
hiện một chương trình trước hết thường phụ thuộc vào việc hoàn thành một chương
trình khác.
1.2.3. Đa mục tiêu.
Tất nhiên các mục tiêu thì có rất nhiều. Thông thường ngay cả các mục tiêu
lớn, bao quát của một cơ sở cũng đã khá nhiều. Những mục tiêu bao trùm của một

doanh nghiệp có thể là việc duy trì mức lợi nhuận nào đó và thu hồi vốn đầu tư; tăng
cường việc nghiên cứu để sản xuất ra dòng lien tục các sản phẩm thích hợp; mở rộng
quyền sở hữu cổ phần; trang trải tài chính chủ yếu bằng những khoản chứng tái thu
đầu tư và vay nợ ngân hàng; phân bố sản phảm trên thị trường quốc tế; giữ vững giá
cạnh tranh đối với những sản phẩm cao cấp; chiếm vị trí ưu thế trong công nghiệp và
tôn trọng triệt để các giá trị xã hội chúng ta về mọi phương diện.
Cũng vậy, ở mỗi cấp trong hệ thống phân cấp mục tiệu thường lại có nhiều mục
đích nhỏ hơn. Một số chuyên gia cho rằng một nhà quản lý không thể thực hiện nhiệm
vụ một cách hiệu quả với số mục tiêu quá nhiều, có chăng chỉ nên có từ 2 đến 5 mục
Trang 4/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

tiêu. Vấn đề là việc có quá nhiều mục tiêu để dẫn tới chổ làm phân tán sự điều hành
cần thiết cho sự hoàn thành chúng và có thể đưa đến sự quan tâm quá mức các mục
tiêu nhỏ làm tổn thất cho những mục tiêu lớn. Có những việc nhất định nào đó mà mọi
nhà quản lý vẫn phải làm và không nên biến chúng thành những mục tiêu riêng hoặc
đặc biệt. Không nên coi các mục tiêu là những cái lien quan đến mọi khía cạnh công
việc của con người. Không nên lẫn lộn các mục tiêu với các hoạt động.
Thực ra mà nói, nếu có quá nhiều mục tiêu đến mức không một ai có thể quan
tâm đầy đủ được thì việc xây dựng kế hoạch sẽ không hiệu quả, nên cần xác định tầm
quan trọng tương đối của từng mục tiêu. Trong bất cứ trường hợp nào, số lượng mục
tiêu phải phụ thuộc vào khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tự làm đến đâu và họ có
thể giao phối cho cấp dưới tới mức độ nào, từ đó giới hạn vai trò của họ vào một trong
những nhiệm vụ như phân công, giám sát và kiểm tra.
1.2.4. Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn:
Nếu muốn cho việc xây dựng kế hoạch có hiệu quả, thì cần phải có mối quan
hệ chặt chẽ giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Các kế hoạch dài hạn được xây dựng lên để thực hiện các mục cho các năm xa

xôi, rõ ràng là kém chắc chắn hơn cho một tương lai gần. Để lựa chọn các mục tiêu
ngắn hạn, trước hết chúng ta phải đánh giá mức độ ưu tiên. Đơn giản là một số việc
cần phải hoàn thành trước vì chúng cần để thực hiện các việc khác, hoặc chúng cần
nhiều thời gian chỉ đạo hơn.
Như vậy, vì các mục tiêu ngắn hạn giúp cho việc thực các mục tiêu trung và dài
hạn cho nên chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch thực hiện mỗi mục tiêu và phối hợp
những kế hoạch bộ phận này thành một kế hoạch chình mà chúng ta có thể xem xét để
có được tính logic, mức độ phù hợp và tính thực hành.
1.3. Vai trò của mục tiêu:
- Là phương tiện để đạt được mục đích.
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các
nguồn lực.
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).
- Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
1.4. Lợi ích của việc quản lý theo mục tiêu (MBO).
Vì việc quản lý theo mục tiêu đã kích thích sự quan tâm cảu các nhà quản lý
trên khắp thế giới, đặc biệt trong các doanh nghiệp, cho nên dù người ta thường nói
nhiều hơn là có hành động hữu hiệu, song có thể có lợi ích nếu tổng kết những lới ích
và những nhược điểm của hệ thống. tiềm năng cho sự thành công trong cách quản lý
và đánh giá các nhà quản lý theo mục tiêu là rất lớn. Nhưng có một sự nguy hiểm là
Trang 5/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

qua việc áp dụng sai, hệ thống này có thể thoái hóa thành một mốt nhất thời hay một
mánh lới tuyên truyền về lợi ích.
1.4.1. Quản lý tốt hơn.
Đưa đến một cách thức quản lý hoàn thiện hơn nhiều, không thể đề ra được các

mục tiêu khi không lập kế hoạch và chỉ có cách lập kế hoạch định hướng tới kết quả
mới là loại hình kế hoạch có ý nghĩa. Việc quản lý theo mục tiêu buộc các nhà quản lý
phải nghĩ đến việc xây dựng kế hoạch nhằm để đạt chứ không chỉ đơn thuần là việc
vạch ra kế hoạch hoạt động và kế hoạch công tác. Để đảm bảo cho các mục tiêu là
hiện thực, MBO cũng đòi hỏi các nhà quản lý phải suy nghĩ về cách thức mà họ có thể
đạt được các kết quả đã định, về tổ chức và con người cần cho công việc, và về những
nguồn lực và sự hỗ trợ mà họ sẽ cần đến.
1.4.2. Tổ chức được phân định rõ ràng.
Một lợi ích quan trọng khác của công tác quản lý theo mục tiêu là làm cho các
nhà quản lý phân định rỏ vai trò và cơ cấu tổ chức. Trong phạm vi có thể nên định ra
các chức vụ xoay quanh những kết quả mong muốn chủ yếu của những người đang
chịu trách nhiệm về các kết quả này.
Các công ty mà họ đã tiến hành các chương trình MBO có hiệu quả thường tìm
thấy những thiếu sót trong tổ chức của mình. Các nhà quản lý thường quên rằng để đạt
được kết quả, họ cần phải phân quyền hạn căn cứ theo các kết quả mà họ mong đợi.
Như một ủy viên ban quản trị của công ty Honeywell đã đúc kết: “ Có hai vấn đề có
thể được coi là tín điều cơ bản ở công ty Honeywell là: sự quản lý phân cấp là cần
thiết để làm cho Honeywell hoạt động, còn sự quản lý theo mục tiêu thì cần thiết để
làm cho sự phân cấp diễn ra.
1.4.3. Sự cam kết cá nhân.
Một trong những lợi ích lớn nhất của cách quản lý theo mục tiêu là nó khuyến
khích mọi người cam kết với các mục tiêu của mình. Không còn là những con người
vừa phải làm việc, vừa phải tuân thoe các chỉ thị và phải chờ đợi hướng dẫn và các
quyết định nữa; giờ đây họ là những cá nhân có những mục đích được xác định rõ
ràng. Họ dược tham gia thực sự vào công việc đề ra các mục tiêu cho họ; họ có cơ hội
đưa ra những ý kiến của mình vào các chương trình lập kế hoạch; họ hiệu được phạm
vi tự do sang tạo của họ - quyền hạn của họ - và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích
cực của các cấp trên của họ, để đảm bảo rằng họ có thể hoàn thành các mục tiêu của
mình.
Đó là những yếu tố làm cho mọi người có ý thức về sự cam kết. Mọi người trở

thành những người chủ hài long và phấn khởi với bổn phận của mình.

Trang 6/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

1.4.4. Sự triển khai các biện pháp kiểm tra hiệu quả.
Giống như cách thức mà phương pháp quản lý theo mục tiêu làm nẩy sinh ra
một hình thức lập kế hoạch hiệu quả hơn, nó cũng hỗ trợ cho việc triển khai các biện
pháp kiểm tra hiệu quả. Cần nhắc lại rằng công tác kiểm tra gắn liền với việc đo lường
các kết quả và tiến hành điều chỉnh những sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt
được các mục tiêu.
1.5. Những nhược điểm trong công tác quản lý theo mục tiêu.
1.5.1. Sự không nắm vững tính khoa học của MBO.
Tuy cách quản lý theo mục tiêu có vẻ đơn giản, nhưng các nhà quản lý muốn
đưa nó vào thực hành thì cần phải hiểu và đánh giá kĩ về nó. Tiếp đó họ phải giải thích
cho cấp dưới biết MBO là gì, nó làm việc như thế nào, tại sao nó đang được áp dụng,
nó giữ vai trò gì trong việc đánh giá sự thực hiện nhiệm vụ, và trên hết là người tham
gia có lợi ích như thế nào.
1.5.2. Thiếu sự hướng dẫn cho những người đề ra mục tiêu.
Cũng như bất kì loại hình lập kế hoạch nào, việc quản lý theo mục tiêu không
thể thực hiện được nếu những người đề ra mục tiêu không có được những hướng dẫn
cần thiết.
Các nhà quản lý phải biết rõ đâu là những mục tiêu phối hợp, và làm thế nào để
các hoạt động riêng của họ phù hợp với các mục tiêu đó. Nếu các mục tiêu phối hợp
còn mơ hồ không thực tế hoặc không tương thích, thì rõ ràng là các nhà quản lý không
thể điều chỉnh sự hoạt động theo chúng được.
Họ cũng phải có tiền đề lập kế hoạch và các hiểu biết về các chính sách chủ
yếu của công ty. Để lập kế hoạch một cách có hiệu quả mọi người cần phải có một giả

thiết về tương lai, hiểu biết về chính sách có ảnh hưởng đến các phạm vi hoạt động
của họ và sự nhận thức về các mục tiêu và các chương trình mà các mục tiêu của họ
có liên quan chặt chẽ với chúng. Việc không đáp ứng được những yêu cầu này có thể
dẫn tới lỗ hổng nguy hiểm trong công tác kế hoạch.
1.5.3. Khó khăn của việc đề ra các mục tiêu.
Việc đề ra các mục tiêu xác đáng thực sự rất khó, đặc biệt khi chúng khá co
giãn, từ quý này sang quý khác, từ năm này sang năm khác. Việc đề ra các mục tiêu có
thể không khó khăn lắm so với mọi loại hình lập kế hoạch hiêu quả khác mặc dù có
thể nó cần phải có sự nghiên cứu và làm việc nhiều hơn để thiết lập mục tiêu xác đáng
tuy chúng có công phu nhưng chúng có nhiều khả năng đạt được hơn so với việc đưa
ra nhiều kế hoạch, mà trong đó có khuynh hướng chỉ phác họa ra công việc cần làm.

Trang 7/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

1.5.4. Tính ngắn hạn của các mục tiêu.
Trong hầu hết các hệ thống hoạt động dưới sự quản lý theo mục tiêu, các nhà
quản lý thường đề ra những mục tiêu cho thời hạn ngắn, rất hiểm cho quá một năm, và
thường cho một quý hoặc ngắn hơn. Rõ ràng có sự nguy hiểm của việc chú trọng đến
mục tiêu ngắn hạn, mà lại gây tổn thất cho mục tiêu dài hạn. Tất nhiên điều đó có
nghĩa là các nhà lãnh đạp cấp trên phải luôn luôn tự tin chắc rằng các mục tiêu hiện
tại, cũng như bất kì một kế hoạch ngắn hạn khác, đều được xây dựng lên để phục vụ
cho những mục tiêu lâu dài.
1.5.5. Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc.
Các nhà quản lý thường ngần ngại khi phải thay đổi mục tiêu. Mặc dù các mục
tiêu có thể không còn ý nghĩa nếu chúng bị thay đổi quá nhiều và chúng không thể
hiện kết quả của việc suy nghĩ chín chắn và xây dựng kế hoạch tốt song thật là dại dột
khi mong đợi vào một nhà quản lý phấn đấu cho mục tiêu không còn phù hợp nữa so

với những muc tiêu chung đã sửa đổi so với các mục tiêu đã thay đổi, hoặc các chính
sách đã đổi mới.
1.5.6. Những nguy hiểm khác.
Với mong muốn có những mục tiêu xác đáng người ta có thể quá lạm dụng các
mục tiêu định lượng và cố dùng các con số vào lĩnh vực mà chúng không thích hợp,
hoặc giảm cấp các mục tiêu định tính quan trọng. Đôi khi các nhà quản lý không sử
dụng các mục tiêu như là một sức mạnh liên kết với sự tham gia rộng rãi và sự giúp
đỡ của cấp trên. Một sự nguy hiểm nữa khi các nhà quản lý quên rằng quản lý bao
gồm nhiều vấn đề chứ không chỉ là việc đề ra mục tiêu mà thôi.
Tuy có những khó khăn và nguy hiểm trong việc quản lý theo mục tiêu, nhưng
thực tế hệ thống này đã chú trong đến việc đề ra các mục tiêu mà từ lâu người ta đã
biết nó là một phần quan trọng của công tác kế hoạch và quản lý.
1.6. Điều kiện của mục tiêu.
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:
-

Specific: cụ thể, dễ hiểu.
Measurable – đo lường được.
Achievable – vừa sức.
Realistics – thực tế.
Timebound – có thời hạn.

Trang 8/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.
Trong đó:
-

Engagement – liên kết
Ralevant – thích đáng

1.6.1. Specific- cụ thể, dễ hiểu:
- Chỉ tiêu cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đó đối thủ chiếm
40% thị phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải
đạt bao nhiêu % nữa.
1.6.2. Measurable- đo lường được:
- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Đừng ghi: “ phải trả lời thư khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân
viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
1.6.3. Achievable- vừa sức:
- Chỉ tiêu, có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại
không thể đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
1.6.4. Realistics - thực tế:
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực
của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc…).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đặt trọng lượng lý tưởng 45
kgtrong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
1.6.5. Timebound – có thời gian:
- Mọi công việc phải có thời gian hoàn thành, nếu không có sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp ý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các
mục tiêu khác.
1.6.6. Engagement – liên kết:
- Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.
- Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích

như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ
không có hiệu quả.
1.6.7. Ralevant – là thích đáng:
- Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ pận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.
- Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ
phần tài chính muốn mức tồn kho thấp.
Trang 9/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18
-

Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.

2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG VIỆC THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Việc thiết lập mục tiêu có thể thực hiện theo hai cách khác nhau, thiết lập mục
tiêu theo kiểu truyền thống hoặc thông qua việc sử dụng phương thức theo quản trị
mục tiêu (Management By Ojectives: MBO ).
2.1. Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống :
Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống
trở thành các mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc).
Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được
“bức tranh lớn” và do vậy họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó thực hiện.
Ví dụ: Tại một doanh nghiệp, vị chủ tịch sẽ nói với vị phó chủ tịch phụ trách
sản xuất mức giá thành sản phẩm mà ông ta mong muốn đạt được trong những năm sẽ
như thế nào và nói với vị phó chủ tịch marketing mức doanh số bán hàng cần đạt được
ra sao, các mục tiêu này sẽ được các vị phó chủ tịch này triển khai và truyền đạt đến
cấp dưới tiếp theo, cứ như vậy mục tiêu sẽ tiếp tục được truyền đạt đến cấp độ cuối
cùng, những người thực hiện.
Một trong những hạn chế của cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống là việc

chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu cá nhân , đội hoặc bộ phận có
thể là một quá trình khó khăn và thất bại . Đặt biệt khi các mục tiêu chiến lược là quá
rộng và quá trừu tượng thì khi vận dụng và thể hiện tại cấp thấp hơn, các nhà quản trị
có thể hiểu một cách thiên kiến và lệch lạc.
2.2.Quản trị theo mục tiêu ( Management By Objectives: MBO ) :
2.2.1. Sự hình thành và phát triển của MBO:
Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại là chương
trình quản trị theo mục tiêu ( MBO ). Đặt tính của mỗi MBO là mỗi thành viên trong
tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị
theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất
các yêu cầu tổ chức, hay là sự hài hòa giữa mục tiêu và tổ chức. Từ khi hình thành vào
giữa thập niên 1950 (các tác giả tiên phong là Peter F.Drucker và Mc Gregor ) đến
nay, MBO đã đóng góp các vai trò như sau:
Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.
Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao
động.
• Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
• Hiện nay MBO đóng vai trò chính trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các
hoạt động quản trị gắn liền với MBO như hình với bóng.
•
•

Trang 10/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

2.2.2. Các yếu tố cơ bản của MBO: Có 4 yếu tố căn bản của MBO hiện nay
là:
Sự cam kết của quản trị viên cao cấp ( trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống

MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ không thể triển khai được.
• Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung.
• Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi hành kế
hoạch chung.
• Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động
điều chỉnh thích hợp.
•

2.2.3. Quá trình MBO:
Quá trình MBO có 4 giai đoạn: đặt mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, tự
kiểm soát và duyệt lại theo kỳ hạn.
-

-

-

Đặt mục tiêu là các bộ phận cá nhân dựa trên khả năng và kỳ vọng của mình để
ấn định các kết quả phù hợp. Công việc này mang tính tự giác nhưng phải cân
nhắc đến định hướng phát triển và những điều kiện thực hiện cụ thể.
Xây dựng kế hoạch hành động bao gồm những hoạt động cần thiết để đạt mục
tiêu, thiết lập những liên hệ trọng yếu giữa các hoạt động đó, chỉ định trách
nhiệm, ước lượng thời gian, và ấn định những nguồn lực cần thiết cho mỗi hoạt
đông.
Tự kiểm soát có nghĩa là những cá thể tự làm lấy việc theo dõi một cách có hệ
thống và đo lường sự thực hiện của chính mình.
Xét duyệt định kỳ là đánh giá thực hiện và tiến hành sửa chữa, khi có sự chênh
lệch mục tiêu đã định. Xét duyệt này không phải để tìm lỗi và chỉ trích nhân
viên mà có tính xây dựng và giúp đỡ trong tương lai.

2.2.4. Hiệu quả của MBO:
Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về
xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi
nổ lực của người thực hiện. Có 3 yếu tố tác động đến hiệu quả của quá trình MBO đó
là: văn hóa của tổ chức, sự cam kết của quản lý cấp cao và loại hình tổ chức. Những
biến có đó có thể giải thích những thành công và thất bại của MBO.
2.3. Các yêu cầu đối với việc thiết lập mục tiêu:
Để có được một hệ thống mục tiêu hiệu quả, trong quá trình thiết lập mục tiêu các
nhà quản trị cần thực hiện tốt các yêu cầu sau:
Đảm bảo tính kế thừa: các mục tiêu tương lai nên kế thừa những thành quả,
những kinh nghiệm, những thế mạnh, những nguồn lực mà doanh nghiệp tạo ra
được trong quá khứ và hiện tại.
• Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các mục tiêu:
- Mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược.
•

Trang 11/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

Dài hạn và ngắn hạn.
Lợi nhuận và phi lợi nhuận.
Ổn định và tăng trưởng.
Quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích giữa các đối tượng hữu quan
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp cụ thể là:
- Quan hệ lợi ích giữa chủ sở hữu và người lao động.
- Quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và khách hàng, nhà cung cấp với các
đối tác.
- Quan hệ giữa doanh nghiệp và cộng đồng xã hội…

Thiết lập tốt các mối quan hệ nhân quả: các mục tiêu của doanh nghiệp nên
được kết hợp thành một mạng hội nhập lẫn nhau, theo đó việc hoàn thành mục
tiêu của cấp độ, bộ phận này sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu của
cấp độ, bộ phận kia.
Đảm bảo tính cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên cụ thể để hướng dẫn hành
động, tránh sự hiểu lầm, mặt khác phải có khả năng đo lường được. Các mục
mơ hồ và không có công cụ đo lường sẽ không định hướng hành động được và
cũng không có cơ sở để đánh giá. Khi thiết lập các mục tiêu các nhà quản trị
phải thiết lập các công cụ để đo lường việc thực hiện chúng.
Tập trung vào các kết quả quan trọng: để đảm bảo tính năng động, sáng tạo và
nâng cao hiệu quả của việc thực hiện, các mục tiêu chỉ nên tấp trung vào các
khu vự kết quả quan trọng (chỉ nên xác lập từ 4 đến 5 chỉ tiêu kết quả quan trọn
cho mỗi bộ phận hoặc công việc).
Thách thức nhưng khả thi: các mục tiêu nên thách thức, đòi hỏi chủ thể thực
hiện phải nổ lực mới có thể hoàn thành, song cũng không quá khó khiến cho
người ta nản lòng. Nó phải nằm trong phạm vi các nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể huy động được.
Cụ thể về thời gian: các mục tiêu cần xác định rõ khoảng thời gian bắt đầu và
kết thúc việc thực hiện.
Gắn với phần thưởng: hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu sẽ tăng lên khi kết
quả việc thực hiện nó có liên quan đến các phần thưởng, chẳng hạn như sự gia
tang tiền lương, các cơ hội thăng tiến hoặc các phần thưởng khác.
-

•

•

•

•

•

•
•

Trang 12/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

3.VÍ DỤ THỰC TIỄN.
Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến
động không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố, thế giới ngày nay phải “phẳng
hơn, đường biên giới của các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn”. Trong cuốn “Thế
giới phẳng”, Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế
giới phẳng hơn chính là sự phát triểm sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng
với sự phất triển đó, khái niệm “oursource” cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh,
đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, trung tâm Call Center của
các doanh nghiệp Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boing tại Nga hay lắp rắp máy
ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam. Thomas L. Friedman đã kết luận rằng:
“Toàn cầu hóa 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau.
Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang
tính chỉ huy và điểu khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn”.
Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu đã ra đời và được
áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ
nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo
chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian sang quản lý mục tiêu mang tính kết
nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp

doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa được nguồn lực của doanh
nghiệp, nhất là nguồn lực của con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm
“worklocation”, giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động.
Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các
doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân
chơi toàn cầu này. Rất ít doanh nghiệp Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ
cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân
tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hằng năm, rổi đề ra mục
tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn
nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến
việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng
cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hóa nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn
lực của doanh nghiệp bao gồm năm yếu tố chính: lao động, nguyên vật liêu, máy móc,
năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là
hai yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy hai yếu tố này ít
được chú trọng.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng
suất thấp lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên
Trang 13/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của
từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sự ù lỳ và tính thụ động rất cao trong doanh
nghiệp và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.
Bên cạnh đó, một số doanh nghiêp Viêt Nam đánh giá năng lực của nhân viên
theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng
công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc
đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Cuối cùng vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục
tiêu. Thực tế ngay ở cấp độ quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại mâu
thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển chủa doanh nghiệp, từ đó dẫn đến khó
khăn trong việc đặt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
3.1. Vài nét về công ty cổ phần Kosy
Công ty cổ phần Kosy là công ty kinh doanh đa ngành. Những ngành kinh
doanh chủ yếu của công ty là: khai thác và chế biến khoán sản, xây dựng, bất động
sản, giáo dục và đào tạo. Công ty có chi nhánh ở nhiều tỉnh thành như: Hà Nội, Lào
Cai, Cao Bằng… và là các đối tác quan trọng của tập đoàn nước ngoài. Sứ mệnh của
công ty là vươn tới một tập đoàn kinh tế toàn cầu, hoạt động đa ngành, thỏa mãn lòng
mong muốn cổ đông và các đối tác.
Là công ty “trẻ” trên thị trường nhưng Kosy luôn có nỗ lực vươn lên trở thành
doanh nghiệp kinh doanh đa ngành có hiệu quả. Trong giai đoạn đầu mới thành lập
căn cứ trên cơ sở năng lực cốt lõi Công ty Kosy chọn ngành kinh doanh chính là lĩnh
vực giáo dục đào tạo. Công ty đã đầu tư và phát triển ngành này thành một ngành có
lợi nhuận ổn định, lâu dài. Sau đó công ty đã mở rộng sang ngành kinh doanh thứ hai
là xây dựng và tiếp đó ngành thứ ba là khai thác và chế biến khoáng sản, ngành thứ tư
là kinh doanh bất động sản. Hiện tại Kosy kinh doanh trên bốn lĩnh vực rất tốt tạo
dựng một nền móng vững chắc cho một tương lai bền vững.
Thách thức đặt ra với Kosy trong giai đoạn tới là tiếp tục duy trì và tăng trưởng
hoạt động có hiệu quả trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty.
Trong bối cảnh đó, lãnh đạo cấp cao Công ty đã quyết định áp dụng phương pháp
quản trị theo mục tiêu ở Công ty Kosy.
3.2. Các mục tiêu của công ty.
3.2.1. Đa mục tiêu.
Mục tiêu của công ty thì có rất nhiều. Ngay cả các mục tiêu lớn, bao quát của một
cơ sở cũng đã khá nhiều: Trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành, giá trị tài sản và
thương hiệu công ty nằm trong top 200 doanh nghiệp ngoài nhà nước lớn nhất Việt
Nam.
Trang 14/ 20

NHÓM 1 – LỚP D18

Trong đó, bất động sản là ngành kinh doanh chính, công ty làm chủ đầu tư nhiều
khu đô thị trên lãnh thổ Việt Nam và một số nước trên thế giới.Công ty đang là chủ
đầu tư của nhiều khu đô thị tại các tỉnh thành: Lào Cai, Bắc Giang, Thái Nguyên. Mục
tiêu dự án là xây dựng ở vị trí đẹp, nằm ở trung tâm của các tỉnh, thành phố, thuận lợi
cho việc sinh hoạt, đi lại của người dân. Bên cạnh đó, mỗi khu đô thị đều được quy
hoạch hợp lý, hiện đại với đầy đủ các khu chức năng, không những đem đến một cuộc
sống tiện nghi cho cư dân mà còn góp phần tạo nên diện mạo đô thị mới của các địa
phương.
Trong lĩnh vực xây dựng, bên cạnh việc thi công các dự án Khu đô thị mới, Công
ty Cổ phần KOSY còn triển khai thực hiện nhiều công trình giao thông, thủy lợi... Với
hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại, đồng bộ, các công trình do Công ty làm chủ đầu
tư và thực hiện thi công mục tiêu đáp ứng yêu cầu chất lượng, đảm bảo kỹ thuật, mỹ
thuật, thỏa mãn kỳ vọng của đối tác, chính quyền và nhân dân địa phương.
Về lĩnh vực giáo dục, công ty là đơn vị sáng lập Trường Trung cấp Tài chính Hà
Nội. Nhà trường hoạt động lấy trọng tâm là chất lượng, không đề cao vấn đề lợi
nhuận, gắn đào tạo với thực tiễn kinh doanh, hướng tới mục tiêu trở thành cơ sở đào
tạo chất lượng cao của Việt Nam. Trường Trung cấp Tài chính Hà Nội có các chuyên
ngành đào tạo đa dạng, thiết thực gắn với nhu cầu của xã hội, mang đến môi trường
học tập thuận lợi, hiệu quả cho người học; cung cấp nguồn nhân lực cho sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho
Công ty và các tổ chức, doanh nghiệp khác.
Cũng vậy, ở mỗi cấp trong hệ thống phân cấp mục tiêu thường lại có nhiều mục
đích nhỏ hơn.Một số chuyên gia cho rằng một số nhà quản lý không thể thực hiện
nhiệm vụ một cách hiệu quả được với số mục tiêu quá nhiều, làm phân tán sự điều
hành cần thiết cho sự hoàn thành chúng; thế nhưng, bên cạnh đó cũng không nên gán
những mục đích nhỏ địa vị của các mục tiêu quan trọng. Trong trường hợp của công ty

Kosy cho thấy họ đã phân tích khả năng của những nhà lãnh đạo của công ty để đưa ra
số lượng mục tiêu phù hợp với năng lực nhà quản trị của công ty, từ đó có thể giới hạn
vai trò của họ một trong những nhiệm vụ như phân công, giám sát, kiểm tra.
3.2.2. Các mục tiêu định lượng của công ty:

Thay vì nói rằng mục tiêu tạo ra lợi nhuận cao thì công ty đã nói rằng : Mục
tiêu Công ty cổ phần KOSY là đa dạng hóa các ngành nghề, sản phẩm sản xuất
kinh doanh, tạo việc làm ổn định cho trên 120 lao động tại địa phương. Phấn đấu
tăng doanh thu bình quân của Công ty từ 18 - 20 tỷ đồng/năm và lợi nhuận tăng từ
3 – 4,5 tỷ đồng/năm.

Trang 15/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

Các mục tiêu định lượng tương tự có thể đề ra cho các cấp thấp hơn. Như nhà
quản lý nhân sự đặt mục tiêu hằng năm tuyển thêm 100 người có trình độ chuyên
môn khác nhau hay gặp gỡ liên hoan với nhân viên vào cuối năm…
3.2.3. Các mục tiêu định tính:

Các mục tiêu của công ty có thể trở nên xác đáng hơn bằng cách giải thích
rõ các đặc tính của chương trình hoặc các mục tiêu khác đã được tìm thấy và định
rõ ngày hoàn thành. Như khi công ty nói rằng mục tiêu là “làm cho việc sử dụng
những dịch vụ tuyển chọn nhân viên có hiệu quả hơn bằng cách bộ phận nhân sự sẽ
đưa ra chương trình tuyển dụng để thông báo cách tiến hành cũng như điều kiện
xét tuyển. Chẳng hạn như thông báo tuyển dụng của công ty như sau:
-

Ít nhất 5 năm công tác ở các vị trí tương đương.

Có tư duy chiến lược và khả năng lãnh đạo, quản lý nhân sự.
Có khả năng xây dựng và duy trì các mối quan hệ với khách hàng.
Nam, độ tuổi từ 34 đến 42 - Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành Quản
trị kinh doanh, Marketing.

3.2.4. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Việc xây dụng kế hoạch có hiệu quả thì cần phải có mối quan hệ chặt chẽ
giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thông thường, để thực hiện được vào năm thứ
nhất của một kế hoạch dài hạn, thì các mục tiêu ngắn hạn dường như phải rất chi tiết.
Những việc được hoàn thành trong năm đầu sẽ là cơ sở cho những việc được hoàn
thành trong mỗi năm tiếp sau, và sự vững chắc trong những bước đi ban đầu chỉ có thể
đảm bảo nếu các kế hoạch ngắn hạn là một phần của kế hoạch dài hạn.
Dự án Khu đô thị KOSY - Lào Cai cũng đã thể hiện được mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn của công ty.Dự án có diện tích 38,78ha nằm trên địa bàn phường Bình Minh và
phường Bắc Lệnh, thành phố Lào Cai, tỉnh Lào Cai; tổng mức đầu tư dự kiến: 425 tỷ
đồng, quy mô dân số khoảng 5.000 người. Dự án được quy hoạch khá hoàn chỉnh bao
gồm các khu chức năng chính: Khu ở, dịch vụ, thương mại, giáo dục, văn hoá - thể
thao, vui chơi giải trí và một số công trình công cộng. Dự án được chia làm 3 giai
đoạn; giai đoạn 1 được thực hiện trên diện tích 10ha, giá trị đầu tư 162 tỷ đồng, trong
đó tiền dành cho đền bù giải phóng mặt bằng: 23 tỷ đồng và tiền thi công hạ tầng: 139
tỷ đồng.Để thực hiện dự án này mục tiêu ngắn hạn của công ty đưa ra là: triển khai rất
nhiều các công việc theo đúng quy trình thực hiện đầu tư dự án, hồ sơ pháp lý của dự
án đã được cơ bản hoàn thiện, bộ máy tổ chức - nhân sự cũng như các nguồn lực khác
đã được Công ty chuẩn bị đầy đủ, sẵn sàng phục vụ cho công tác thi công xây dựng,
tiến hành đền bù giải phóng mặt bằng.Ngày 29/12/2014, Công ty Cổ phần KOSY đã
tiến hành chi trả tiền đền bù giải phóng mặt bằng cho người dân trong vùng triển khai
Trang 16/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

dự án.Công ty Cổ phần KOSY - chủ đầu tư dự án đã rất nỗ lực, quyết tâm vượt qua
qua khó khăn, thách thức, tích cực.Sau khi chi trả tiền đền bù cho người dân, Công ty
Cổ phần KOSY sẽ triển khai san lấp mặt bằng, thi công hạ tầng, xây dựng hệ thống
đường giao thông, điện, nước, công viên cây xanh… Sau đó, Công ty sẽ phối hợp với
các nhà đầu tư thứ cấp và người dân xây dựng các công trình nhà ở cũng như các khu
chức năng theo đúng quy hoạch.
Đó là những mục tiêu ngắn hạn rất chi tiết và rõ ràng mà công ty đã đề ra cho việc
hoàn thành dự án trong những năm đầu và cũng chính là cơ sở cho những việc hoàn
thành ở những năm tiếp theo.Công ty Cổ phần KOSY cam kết hoàn thành dự án đúng
tiến độ, đảm bảo yêu cầu chất lượng và thẩm mỹ, mang đến cho cư dân một môi
trường sống trong lành, đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu về sinh hoạt, làm việc và đi lại;
góp phần tạo nên cảnh quan đô thị hiện đại, thúc đẩy sự phát triển kinh tế, xã hội của
địa phương. Đặc biệt, dự án có nhiều ưu điểm nổi bật là cơ hội kinh doanh đầy tiềm
năng đối với các nhà đầu tư.
3.3. Định hướng áp dụng MBO tại Công ty cổ phần Kosy:
Hiện nay công ty đang định hướng áp dụng MBO tại doanh nghiệp. Để áp dụng tốt
MBO tại Công ty cổ phần Kosy, lãnh đạo Công ty quán triệt các nguyên tắc sau đây:
-

Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ bậc,
nhất quán theo cấp chiến lược và theo thời gian.
Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên
Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên
Xác định thời gian thực hiện rõ ràng
Xác định kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

Trên cơ sở đó hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán, thứ bậc
và đồng thuận. Từng mục tiêu đảm bảo nguyên tắc SMARTER:
-

Specific: Cụ thể
Measureable: Đo lường được
Achievable: Khả thi
Realistic: Thực tế
Time: Thời gian thực hiện
Engagement: Liên kết
Relevant: Là thích đáng

Theo đó chu trình MBO của Công ty sẽ là vòng lặp khép kín như sau. Điều đáng
chú ý là để đảm bảo sự thành công của MBO thì sẽ có sự phối hợp chặt chẽ giữa
người quản lý và nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý tưởng” này thì hệ thống
mục tiêu và quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thống cứng nhắc và không mang tính kết
nối.

Trang 17/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu:

Đây là những định hướng cơ bản của Công ty, tuy nhiên việc triển khai MBO
tại Kosy còn nhiều việc phải làm. Sự thực hiện thành công MBO tại doanh nghiệp
không chỉ phụ thuộc vào cam kết và nỗ lực của lãnh đạo cấp cao mà còn chịu ảnh
hưởng sự tham gia của các cấp. Hiểu được điều đó, Kosy luôn hướng đến xây dựng
văn hóa doanh nghiệp và đầu tư cho đội ngũ nhân sự. Công ty kosy đang trên đà phát
triển và luôn hướng đến sự phát triển toàn diện và chuyên nghiệp. Việc áp dụng MBO
tại doanh nghiệp là một phần trong những nỗ lực đó.
Trải qua năm năm hoạt động, Công ty cổ phần Kosy đã thu được nhiều thành

tựu, tổ chức với bộ máy gọn nhẹ, năng động, phù hợp với cơ chế thị trường để đi vào
sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã làm chủ đầu tư thực hiện một số dự án về
bất động sản như: Khu đô thị Kosy – Sông Công, Khu đô thị Kosy – Lào Cai, Khu đô
thị Kosy – Bắc Giang… Các dự án do Công ty làm chủ đầu tư góp phần tạo nên diện
mạo đô thị mới của các địa phương, hoàn thiện quy hoạch tổng thể, góp phần đưa các
địa phương phát triển sầm uất trong tương lai. Ngoài ra, Công ty còn thực hiện nhiều
dự án về xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, khai thác khoán sản. công ty hiện
có các loại máy móc, thiết bị hiện đại, đồng bộ để phục vụ cho yêu cầu công việc. Các
công trình do Công ty làm chủ đầu tư và thực hiện thi công và đã được hoàn thành
đúng tiến độ, đúng thiết kế, đảm bảo kỹ thuật, mỹ thuật, an toàn với chất lượng tốt
được các đối tác đánh giá cao. Doanh thu của Công ty tăng dần theo từng năm. Công
ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước. về lĩnh vực giáo dục đào
tạo: Ngày 6/8/2012, UBND Thành phố Hà Nội ban hành quyết định số 3513/QĐUBND về việc cho phép thành lập Trường trung cấp tài chính Hà Nội do Công ty cổ
phần Kosy sáng lập. Trường có sứ mạng cung cấp dich vụ giáo dục đào tạo nhiều
ngành, chất lượng cao cho thị trường; tạo cơ hội và môi trường học tập thuận lợi cho
mọi đối tượng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đát nước và hội nhập
quốc tế, hướng tới mục tiêu trường trở thành cơ sở đào tạo đạt chuẩn của Việt Nam.
Nhà trường hoạt động lấy trọng tâm là chất lượng, không đề cao vấn đề lợi nhuận, gắn
Trang 18/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

đào tạo với thực tiễn kinh doanh và định hướng đầu ra phù hợp yêu cầu phát triển kinh
tế - xã hội.
Mặc dù trải qua không ít những khó khăn, thăng trầm, nhưng dưới sự điều hành
năng động của Ban lãnh đạo Công ty, sự đoàn kết một lòng của tập thể cán bộ nhân
viên, đến nay Công ty cổ phần Kosy đã khẳng định được vị trí của mình trên thị
trường, tài sản không ngừng tăng lên, tạo dựng được niềm tin với cổ đông và đối tác.
Hiện tại Công ty đang tích cực chuẩn bị các điều kiện cần thiết để niêm yết trên sàn

chứng khoán. Mục tiêu đến năm 2025, Công ty cổ phần Kosy trở thành một tập đoàn
kinh tế đa ngành nằm trong top những doanh nghiệp ngoài nhà nước lớn của Việt
Nam.

Trang 19/ 20


NHÓM 1 – LỚP D18

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ Trích trong tạp chí The Practice Of Managenam (New York: Harper &
Brother, 1954, trang 63).
2/ Koonts, Harold; O’Donnell, Cyril; Weihrich, Heinz, 1994. Những vấn đề cốt
yếu của quản lý. Dịch từ bản tiếng Anh, người dịch Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh
Quân, 1998. Hà Nội: NXB Khoa học kỹ thuật.
3/ Nguyễn Thành Hội, Phan Thăng, 2001. Quản trị học, Hà Nội: NXB Thống
kê.
4/
5/ Quản trị học. Biên soạn PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp. Hà Nội: NXB Lao
động- xã hội 2004.

Trang 20/ 20