Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
---------------------------------

ĐẬU MINH QUYÊN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG

HÀ NỘI, 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu
đƣợc trích dẫn theo nguồn đã công bố. Kết quả nêu trong luận văn này là trung
thực và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Nếu nhƣ phát
hiện có bất cứ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc hội đồng
cũng nhƣ kết quả bài luận văn của mình.

Hà Nội, ngày 25 tháng 8 năm 2017.
Học viên

Đậu Minh Quyên

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....... ........................................................................................................... ..1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP............. ........................................................................ ..7
1.1. Khái niệm và những vấn đề chung của quản trị nhân lực......................... ......... .7
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực............................................... ........ 8
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực............................................ ........ 22
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty ...................................... ..25
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á.............. .................................................................. .30
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Hãng Sơn Đông Á....................... ..30
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP Hãng sơn Đông Á......... .......... ..36
2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Hãng sơn
Đông Á......................... ............................................................................................ 53
2.4. Đánh giá thực trạng QTNL tại Công ty CP Hãng Sơn Đông Á.............. ......... 53
Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á.............. .................................. .......58
3.1.

Quan điểm, mục tiêu QTNL và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Hãng sơn Đông Á...... ............................................................................ ...58
3.2. Giải pháp hoàn thiện QTNL tại Công ty CP Hãng Sơn Đông Á.......... .......... .60
3.3. Một số kiến nghị..................... ......................................................................... 78
KẾT LUẬN........................ ................................................................................. .....79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Tên viết tắt

Nội dung diễn giải

1

QTNL

Quản trị nhân lực

2

NNL

Nguồn nhân lực

3

CP

4

KHHNNL

5

BHXH

Bảo hiểm xã hội

6

BHYT

Bảo hiểm y tế

7

SXKD

Sản xuất kinh doanh

8

BH&CCDV

9

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

10

TC-HC

Tổ chức hành chính

11

CNTT

Công nghệ thông tin

12

KT-TC

Kế toán – Tài chính

13

VLXD

Vật liệu xây dựng

14

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

Cổ phần
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực…………………………11
Hình 1.2 : Tiến trình tuyển mộ……………………………………………..12

Hình 1.3 : Các yếu tố quyết định- yêu cầu đặt ra đối với NNL……………..62

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh 2014 - 2016…………..…….…….32
Bảng 2.2 : Thống kê về số lƣợng lao động trong 3 năm 2014 - 2016………….33
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo………………………………33
Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động…………………………...34
Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo giới tính……………………………………...35

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 - Khảo sát về công tác đào tạo tại Công ty CP Hãng sơn Đông Á...50
Biểu đồ 2.2 - Khảo sát chế độ lƣơng thƣởng và đãi ngộ tại công ty……………50
Biểu đồ 2.3 - Khảo sát về công tác lƣơng, thƣởng tại Công ty CP Hãng sơn Đông
Á so với thị trƣờng ……………………………………………………………..53


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Nói tới nhân lực là nói tới yếu tố con ngƣời. Dù ở bất kỳ tổ chức nào, con ngƣời là
một yếu tố quyết định tới sự thành bại của một doanh nghiệp. Con ngƣời tạo ra các

tổ chức, vận hành tổ chức, thông qua các công cụ lao động để tạo ra các sản phẩm,
dịch vụ. Đặc biệt đối với những công ty hoạt động ở lĩnh vực sản xuất trực tiếp,
ngƣời lao động phải luôn đƣợc đề cao vai trò, khả năng để giúp tăng năng suất, tạo
ra các sản phẩm chất lƣợng. Nhƣ vậy, vấn đề quản trị nhân lực một cách hợp lý,
hiệu quả là một trong những đóng góp sống còn cho việc đảm bảo sự hoạt động
liên tục, thành công của doanh nghiệp.
Là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sơn.
Trải qua 10 năm hình thành và phát triển Công ty CP Hãng sơn Đông Á đã gặt hái
đƣợc những thành công nhất định. Tuy nhiên vấn đề quản trị nhân lực tại công ty
vẫn còn nhiều hạn chế nhƣ: Phân tích công việc chƣa đầy đủ; công tác lập kế hoạch
nhân sự chƣa kịp thời; chậm đổi mới hệ thống đào tạo và chƣa phù hợp với nhu cầu
sử dụng lao động; cơ chế đãi ngộ, chính sách tuyển dụng, điều kiện làm việc chƣa
thật sự đảm bảo dẫn đến tình trạng rất nhiều lao động có năng lực, có trình độ và
sức sáng tạo không phát huy đƣợc năng lực, sở trƣờng của mình gây ra hiện tƣợng
“chảy máu chất xám” làm ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Hơn nữa, công ty còn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh có tầm cỡ
trong và ngoài nƣớc cả về sản phẩm và đội ngũ nhân lực. Vì vậy, công ty cần phải
có sự quan tâm hơn nữa đối với công tác quản trị nhân lực, có nhƣ vậy công ty mới
có thể phát triển một cách bền vững.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực, em đã lựa
chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á” để phân
tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học thực trạng quản trị nhân lực đang diễn
ra của công ty, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân
lực trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay.

1


2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề quản trị nhân lực là vấn đề thu hút đƣợc nhiều sự quan tâm của các tổ

chức và nhà nghiên cứu. Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề
quản trị nhân lực ở cả trong và ngoài nƣớc. Có thể nêu ra một số công trình chủ yếu sau:
Các công trình nghiên cứu: “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung
(2009); “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Hữu Thân (2008), “Quản trị nhân sự” của
Nguyễn Thanh Hội (2000), “Quản trị nhân lực” của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn
Vân Điềm. Các công trình nghiên cứu này đã đƣa ra đƣợc cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực, chỉ rõ đối tƣợng, các nguyên tắc, các phƣơng pháp và công việc của quản
trị nhân lực.
Các công trình nghiên cứu nhƣ: “Thực trạng và một số giải pháp nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực hiện nay” của Nguyễn Đắc Hƣng. “Một số giải pháp
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh hội nhập” của Trịnh
Hoàng Lâm.“Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực ở Việt nam” của Lê Quân;
“Quản trị doanh nghiệp thƣơng mại” của Phạm Vũ Luận (2004), “Gợi ý những
nguyên tắc dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp” của Nguyễn Doãn Trí. Những
công trình này cũng đƣa ra những cơ sở lý luận, những đánh giá, điểm cần lƣu ý
trong quản trị nhân lực.
Đề tài “Hệ thống quản trị tiên tiến – hƣớng phát triển bền vững cho các tổ
chức kinh tế” của đồng tác giả Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Xuân Hà, Lê Thị
Tuyết. Nghiên cứu chỉ ra vai trò trọng tâm của con ngƣời, nhất là trong điều kiện
kinh doanh khắc nghiệt nhƣ hiện nay mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt. Hệ
thống quản trị tiên tiến (GMS) đƣợc xây dựng theo hƣớng giúp các doanh nghiệp
phát triển bền vững dựa trên nền tảng cơ sở lý luận của môn khoa học về ứng xử
của con ngƣời. Thông qua hệ thống này, ngƣời quản trị có một cái nhìn mới, một
hƣớng tiếp cận mới để giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
Đề tài “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp
Việt Nam” - Lê Tiến Dũng. Trong nghiên cứu này chỉ ra vai trò quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực và việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong các

2

doanh nghiệp. Từ đó đƣa ra một số giải pháp chung đối với nhu cầu cân đối nhân
lực, cải tiến quá trình thu hút tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, hoàn thiện cơ
chế chính sách để thu hút nhân tài.
Bên cạnh đó, có rất nhiều các chuyên đề, luận văn đã nghiên cứu về quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp cụ thể nhƣ: Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015”
của Võ Đình Việt (2010); “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phần Kính Viglacera Đáp Cầu” của Ngô Diệu Lý (2009). “Hoàn thiện công
tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần giấy Việt trì đáp ứng yêu cầu hội
nhập kinh tế quốc tế” của Hà Thị Lan Anh ( 2015).“ Thực trạng và giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đại Hồng Phúc” của Nguyễn Thị
Lệ Ngà ( 2013). Những công trình nghiên cứu này có ƣu điểm đó là đã giới thiệu
tổng quan, nêu lên một số lý luận cùng với những đánh giá tổng quan về những vấn
đề quản trị nhân lực của doanh nghiệp.Tuy nhiên những phân tích và đánh giá thực
trạng quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong các luận văn còn chung chung, chƣa
phân tích chi tiết và sát với tình hình quản trị nhân lực của doanh nghiệp nên khi áp
dụng vào doanh nghiệp sẽ có những hạn chế nhất định.
Đối với công ty CP Hãng sơn Đông Á, hiện nay chƣa có một nghiên cứu nào
dựa trên cơ sở lý luận khoa học về nhân sự, vận dụng cụ thể các lý thuyết và
phƣơng pháp quản trị nhân lực để đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực cho công ty. Do vậy, cần có một nghiên cứu cụ thể nhằm đƣa ra những biện
pháp tăng cƣờng quản trị nhân lực hiệu quả cho Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á .
Theo quan điểm của cá nhân học viên, sau một thời gian học hỏi, nghiên cứu
các kiến thức từ lý thuyết đã đƣợc học ở nhà trƣờng về quản trị doanh nghiệp và
trải qua thực tiễn làm việc ở một số công ty nhận thấy rằng: Ngày nay, quản trị
nhân lực là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp, nó đòi hỏi sự linh hoạt và
thích nghi với sự biến động liên tục của môi trƣờng kinh doanh thời kỳ hội nhập.
Không có một nguyên tắc cố định nào, hay một sự rập khuôn nào cho việc quản lý
con ngƣời bởi tính đa dạng và phức tạp của các mối quan hệ giữa con ngƣời trong

3


công việc và trong xã hội. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, áp dụng tốt
một số mô hình quản trị nhân lực, nghiên cứu sâu về kiến thức xã hội cũng nhƣ
nắm bắt đƣợc những tâm tƣ của nhân viên sẽ đạt đƣợc thành công và giúp công ty
có lợi thế mạnh trong cạnh tranh.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần Hãng sơn Đông Á, đề tài đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện quản
trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân lực để từ đó làm cơ sở phân
tích công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.
Thứ hai, phân tích thực trạng và đánh giá công tác quản trị nhân lực kể từ
năm 2014 đến năm 2016 để rút ra những tồn tại cần khắc phục của công tác này.
Thứ ba, nghiên cứu các chính sách; từ những hạn chế của công tác quản trị
nhân lực, đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực
của công ty trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á từ năm 2014 đến
năm 2016.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Trong khuôn khổ luận văn này chỉ phân tích 6 nội
dung chính về quản trị nhân lực, đó là: Phân tích công việc; Kế hoạch hóa nguồn
nhân lực; Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực; Bố trí và sử dụng nhân lực; Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực; Lƣơng bổng và đãi ngộ nhân lực.

- Phạm vi không gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài đƣợc thực hiện tại Công
ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á bao gồm trụ sở chính, nhà máy và các chi nhánh.
Không nghiên cứu công ty con.

4


- Phạm vi thời gian: Số liệu đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty
tập trung vào nghiên cứu từ năm 2014 đến năm 2016 và đề xuất phƣơng hƣớng đến
năm 2020.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp quan sát khoa học: Tiến hành khảo sát tình hình quản trị nhân
lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á nhƣ sau:
+ Quan sát, nghiên cứu các tài liệu có sẵn tại doanh nghiệp trong khoảng thời
gian từ năm 2014 - 2016. Tập trung vào các vấn đề về nhân lực và hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Quan sát, ghi nhận lại thái độ của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp,
đồng thời xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của
đơn vị để thu thập thông tin sơ cấp.
- Phƣơng pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực của Công ty Cổ phần
Hãng sơn Đông Á thông qua các phòng ban chức năng.
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu
về công tác quản trị nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ƣu điểm,
nhƣợc điểm, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công
tác quản trị nhân lực của công ty.
- Phƣơng pháp điều tra thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra, khảo sát khoảng 70% cán bộ công nhân viên tại
các phòng, ban trong công ty nhằm đánh giá về thực trạng và mức độ hài lòng cũng
nhƣ quan điểm của cán bộ quản lý các cấp và của công nhân viên công ty về công

tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động.
Để lấy đƣợc dữ liệu sơ cấp sử dụng 2 phƣơng pháp:
- Phƣơng pháp quan sát: Tiến hành quan sát các hoạt động bên trong doanh
nghiệp, đồng thời chú ý đến thái độ và lắng nghe những ý kiến của cán bộ công
nhân viên về các hoạt động của doanh nghiệp để có những đánh giá chính xác.
- Phƣơng pháp điều tra trực tiếp: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp các công

5


nhân và lãnh đạo của doanh nghiệp. Thu thập số liệu qua các phiếu khảo sát đối
với tất cả các CBCNV trong công ty rồi tổng hợp lại thành báo cáo tổng quát nhất về
tình hình quản trị nhân lực cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Dữ liệu thứ cấp: Các vấn đề lý luận, các kinh nghiệm thực tiễn đƣợc tổng
hợp từ sách giáo trình, sách chuyên khảo, tạp chí chuyên ngành và các tƣ liệu chính
thống khác. Đồng thời dùng số liệu tổng hợp sẵn có qua các năm hoạt động của
Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về lý luận: Đề tài đã hệ thống hoá đƣợc những nội dung cơ bản về quản trị
nhân lực tại doanh nghiệp. Qua đó góp phần bổ sung và hoàn thiện một số vấn đề
lý luận và thực tiễn về các biện pháp quản trị nhân lực.
Về thực tiễn: Đề tài đã khảo sát, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực, chỉ ra
những thành tích đã đạt đƣợc và những hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế
trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á thời gian
qua. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á. Những giải pháp này có thể là bài học
kinh nghiệm cho các công ty khác.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, các phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo. Luận
văn đƣợc cơ cấu thành 3 chƣơng.

Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2 : Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.
Chƣơng 3 : Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Hãng sơn Đông Á.

6


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái niệm và những vấn đề chung của quản trị nhân lực.
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm quản trị nhân lực đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
- Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức: Quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa ), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức.[10,tr.8]
- Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực: Quản trị nhân lực là việc tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho
nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lƣợng và chất lƣợng.
1.1.2. Đối tượng của quản trị nhân lực
Là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ
của họ trong tổ chức.[10,tr.8]
1.1.3. Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân lực

- Sử dụng một cách có hiệu quả NNL để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó.
- Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng
lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.
- QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt
nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc các mục
tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội phát triển cho chính ngƣời lao động.

7


1.1.4. Vai trò của quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Điều này là do tầm quan
trọng của con ngƣời trong tổ chức quy định.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực ngày càng quan trọng vì:
Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc tuyển
chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là
vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc
mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia giỏi phải biết tuyển đúng
ngƣời cho đúng việc, biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Nhà quản trị cần
biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm
việc cho mình.
Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, phối hợp tốt

việc thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ
với chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Nội dung đánh giá công tác quản trị nhân lực.
1.2.1. Phân tích công việc.
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức”. [ 14,tr.91]
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời 6 câu hỏi sau đây: Nhân viên
thực hiện các thao tác gì ? Khi nào công việc đƣợc hoàn tất? Công việc đƣợc thực

8


hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào? Tại sao phải thực hiện
công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Tiến trình phân tích công việc, gồm 6 bƣớc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Cần phải
xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định đƣợc các phƣơng pháp
để thu thập đƣợc thông tin sử dụng cho phân tích công việc.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản: Các thông tin cơ bản nhƣ sơ đồ tổ chức, sơ
đồ tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có. Sơ đồ tổ chức cho chúng ta
biết sự liên hệ giữa các công việc, các phòng ban với nhau. Sơ đồ tiến trình công
việc (sơ đồ luồng công việc) giúp nhà phân tích hiểu rõ hơn chi tiết công việc từ đầu
vào cho đến đầu ra của công việc.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Việc chọn ra các công việc đặc thù,
đặc trƣng trong các công việc giống nhau giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc.
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Để thu thập thông tin dùng:
(i) Bảng hỏi: Đƣợc đánh giá là phƣơng pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin
phân tích công việc. Bảng hỏi liệt kê các câu hỏi đã đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng từ
trƣớc và phát cho nhân viên điền các câu trả lời. (ii) Kết hợp với các phƣơng pháp

nhƣ: Quan sát; Phỏng vấn; Nhật ký công việc; Bảng danh sách kiểm tra; Phối hợp các
phƣơng pháp và các phƣơng pháp khác.
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên. Việc kiểm tra lại thông tin
đã thu thập đƣợc với các nhân viên và quản lý đảm nhiệm các công việc đó nhằm
đảm bảo sự đồng tình của họ với bảng phân tích công việc bởi tính thực tế khi họ
thực hiện công việc.
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc.
Đây là hai tài liệu cơ bản và quan trọng nhất để giúp các nhà quản trị có thể hoàn
thành việc phân tích công việc, từ đó đƣa ra đƣợc các thông tin để có thể tiến hành
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tiếp theo.

9


Mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc .[14,tr.99]
Bảng mô tả công việc bao gồm các điểm sau đây: Các nhiệm vụ chủ yếu phải
hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác; Số
ngƣời làm việc đối với từng công việc;Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi
ro có thể xảy ra. Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.
Mô tả tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công
việc nhất định nào đó.[14,tr.104]
Các thông tin trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung
chính nhƣ sau: Dữ kiện tổng quát; Bản chất công việc; Trả lƣơng, thƣởng; Đào tạo;
Cơ hội thăng tiến; Các tiêu chuẩn của nhân viên.
1.2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu
cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các
kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó.[14,tr.62]

KHHNNL gồm: Ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra ( Cầu nhân lực ); Ƣớc tính có bao nhiêu
ngƣời sẽ làm việc cho tổ chức ( Cung nhân lực ); Lựa chọn các giải pháp để cân đối
cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tƣơng lai.
Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực :
- KHHNNL đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lƣợc nguồn nhân lực
trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
- KHHNNL có vai trò quan trọng trong vấn đề về vốn và các nguồn tài chính
của tổ chức. Đồng thời giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc.
- KHHNNL đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.
- KHHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL.

10


Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm bốn bƣớc nhƣ hình 1.1:
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
Hoạch định chiến lƣợc

Bƣớc 1

Hoạch định nguồn nhân lực
So sánh giữa nhu cầu
và khả năng sẵn có
của nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu về
nguồn nhân lực( cầu )

Bƣớc 2

cung = cầu

Dƣ thừa nhân lực

Khả năng sẵn có của
nguồn nhânlực(cung)

Thiếu nhân lực

Đề ra chính sách và kế hoạch

Bƣớc 3

Không
hành
động

Tuyển mộ

-Hạn chế tuyển dụng

Thăng chức.-Giáng

-Giảm giờ lao động
Tuyển chọn

-Về hƣu sớm

chức.-Đào tạo &
phát triển

-Nghỉ tạm thời
Bƣớc 4

-Thuyên chuyển. -

Kiểm soát và đánh giá

Hình 1.1 - Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Quân, Nguyễn Vân Điềm ( năm 2012 )
Hình 1.1 thể hiện, trƣớc hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực,
hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân
lực thƣờng tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi

11


năng suất lao động tăng lên, một số lƣợng lao động ít hơn sẽ sản xuất đƣợc số
lƣợng sản phẩm, hoàn thành khối lƣợng công việc nhƣ cũ do áp dụng công nghệ
mới, kỹ thuật tiên tiến…
- KHHNNL phải ƣớc lƣợng cung nhân lực. Cung nhân lực trƣớc hết là những
ngƣời lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.
Sau khi ƣớc tính đƣợc cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc cho thời kỳ tới,
mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trƣờng hợp: Cung lao động bằng, lớn hơn
hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trƣờng hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp
khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức.
1.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
1.2.3.1. Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu của mình.[14,tr.155]
Tiến trình tuyển mộ đƣợc thể hiện nhƣ hình 1.2

Hình 1.2 : Tiến trình tuyển mộ
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,tr.155

12


- Vì việc tuyển mộ rất tốn kém nên trƣớc khi quá trình tuyển mộ diễn ra thì
cần xem xét các giải pháp khác để giúp cho việc tuyển mộ không gây lãng phí và
dƣ thừa nguồn nhân lực. Các giải pháp khác bao gồm: Làm thêm giờ; Sử dụng hợp
đồng gia công; Thuê nhân viên của các tổ chức khác; Thuê nhân viên tạm thời.
Đây là các giải pháp tạm thời, khắc phục tình trạng mất cân đối cung cầu lao động
trong thời gian ngắn, tuy nhiên nó chỉ có giới hạn và mang một số nhƣợc điểm: Nhƣ làm
thêm giờ quá nhiều dẫn tới sự mệt mỏi của nhân viên, vi phạm luật lao động (<200
giờ/năm), thuê nhân viên tạm thời không tạo ra sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Mất bí mật công ty hoặc ảnh hƣởng tới chất lƣợng của sản phẩm khi mƣớn nhân viên
của các tổ chức khác hoặc thuê lao động mùa vụ.
- Khi các giải pháp khác không còn khắc phục đƣợc tạm thời sự thiếu hụt
nguồn nhân lực, lúc này quá trình tuyển mộ mới bắt đầu.
- Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong tổ chức hoặc từ thị trƣờng lao
động bên ngoài với nhiều phƣơng pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ bao gồm
các bƣớc nhƣ: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển
mộ, xác định các nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời
gian tuyển mộ, tìm kiếm ngƣời xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá
trình tuyển mộ.[14,tr.157]
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu dƣới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch SXKD và kế hoạch NNL.
- Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những ngƣời có kỷ luật, gắn bó với công việc với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn

13


Bƣớc 1. Phỏng vấn sơ bộ
Bƣớc 2. Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Bƣớc 3. Trắc nghiệm tuyển chọn
Bƣớc 4. Phỏng vấn tuyển chọn
Bƣớc 5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Bƣớc 6. Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Bƣớc 7. Thẩm định các thông tin đã thu thập đƣợc
Bƣớc 8. Tham quan thử việc
Bƣớc 9. Ra quyết định tuyển chọn ( tuyển dụng )
Để đạt được kết quả tốt trong việc tuyển chọn nhân sự cần phải:
- Xác định mục đích phỏng vấn;
- Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn;
- Các yêu cầu phải phù hợp và cần chuẩn bị sẵn câu hỏi;
- Thống nhất cách cho điểm thang điểm trong hội đồng;
- Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho
ứng viên đặt câu hỏi về doanh nghiệp mình;

- Không thiên vị định kiến, không để tác động tƣơng phản ảnh hƣởng đến
quyết định; Không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt.
1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
 Khái niệm bố trí và sử dụng nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công
việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân
sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực
- Đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo đúng ngƣời, đúng nơi, đúng chỗ. Đảm bảo đúng
thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động.

14


 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực.
- Bố trí nhân lực phải có tính trù bị trƣớc.
- Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa
học của tổ chức lao động. Tạo nhóm làm việc hiệu quả tối đa cho công việc.
- Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội.
- Bố trí nhân sự phải đảm bảo cho từng cá nhân phát huy hiệu quả của mình.
 Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong tổ chức.
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hƣớng ( hay còn gọi là hội nhập )
đối với ngƣời lao động khi bố trí họ vào việc làm mới nhằm làm cho họ thích nghi
với môi trƣờng làm việc, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và
xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp sẽ động viên sự đóng góp của ngƣời lao động ở mức cao nhất, tạo điều kiện
để ngƣời lao động phát huy hết khả năng của mình giúp tăng năng suất lao động
nếu nhƣ quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp đƣợc thực hiện có
chủ định và hợp lý. Mặt khác, các biện pháp nhƣ: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc sẽ

gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi
doanh nghiệp phải thực hiện một cách chủ động và hiệu quả nhất. [10,tr.118]
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.5.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần
phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. [9,tr.153]
Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng ) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và
phát triển.

15


Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị bƣớc vào một nghề nghiệp
hoặc chuyển sang một công việc khác phù hợp hơn trong tƣơng lai.
Đào tạo: Là quá trình học tập hay trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ cho
ngƣời lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt hơn công việc hiện tại.
Phát triển: Là quá trình học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt của
ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình
và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt
hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.

Công tác đào tạo và phát triển rất quan trọng đối với tổ chức vì:
- Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của một tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngƣời lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+

Đối với doanh nghiệp: Nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công

việc. Là một biện pháp quan trọng để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Đáp
ứng yêu cầu công việc. Nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ
kỹ thuật vào công tác quản lý.[9,tr.154]
+ Đối với người lao động: Tạo sự gắn bó giữa ngƣời lao động với tổ chức.
Nâng cao trình độ, tính chuyên nghiệp trong công việc. Tạo sự thích ứng giữa
ngƣời lao động với công việc hiện tại và tƣơng lai. Đáp ứng nhu cầu học tập, tạo cơ
hội phát triển. Phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động.

16


1.2.5.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển
 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những
ngƣời lao động lành nghề hơn.[9,tr.155]
Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
-

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề; Kèm cặp

và chỉ bảo; Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Các phƣơng pháp này có những ƣu, nhƣợc điểm nhƣ sau:
 Ƣu điểm:
-

Đào tạo trong công việc thƣờng không yêu cầu một không gian hay những

trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
-

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên đƣợc làm việc và

có thu nhập trong khi học.
-

Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần nhƣ ngay tức

thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành ( mất ít thời gian đào tạo ).
-

Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức

mong đợi ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
-

Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên đƣợc làm việc cùng với

những đồng nghiệp tƣơng lai của họ và bắt chƣớc những hành vi lao động của

những đồng nghiệp.
 Nhƣợc điểm:
-

Lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống. Học viên có thể bắt chƣớc

những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của ngƣời dạy.
 Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc

17


tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phƣơng pháp đó bao gồm:
-

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; Cử đi học ở các trƣờng chính quy;

Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo; Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa với
sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phƣơng thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng
thí nghiệm; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Các phƣơng pháp đào tạo ngoài công việc có ƣu, nhƣợc điểm nhƣ sau:
 Ƣu điểm: Ngƣời học sẽ học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng tạo.
 Nhƣợc điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học đƣợc
vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.
1.2.5.4. Quá trình đào tạo.
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nào và bao nhiêu ngƣời. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định dựa trên phân

tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của
ngƣời lao động.
Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề
khác nhau trong công tác đào tạo. Ngƣời ta có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp để
đánh giá nhu cầu đào tạo.
Các phƣơng pháp có thể là: Phỏng vấn; Phiếu điều tra; Kiểm tra; Phân tích các
vấn đề của nhóm; Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép; Phân tích công việc và đánh
giá kết quả công việc.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo. Bao gồm: những
kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc sau đào tạo; số lƣợng
cơ cấu học viên; thời gian đào tạo.

18


Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của ngƣời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao
động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, bao gồm các
chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn giáo viên từ những ngƣời trong biên chế của doanh nghiệp

hoặc thuê ngoài. Các giáo viên cần phải đƣợc tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ
cấu của chƣơng trình đào tạo chung.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chƣơng trình đào tạo vẫn là hiệu
quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hƣớng mong muốn hay không? Do đó
cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trƣớc và sau khi đƣợc đào tạo để xác
định liệu chƣơng trình đào tạo có đáp ứng đƣợc các mục tiêu đào tạo hay không?
Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể nhƣ sau: Phản ứng của ngƣời
học; Kết quả học tập; Áp dụng kết quả học tập; Những hành vi đã thay đổi đó ảnh
hƣởng đến kết quả của tổ chức nhƣ thế nào?; Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn
về tổ chức hay công việc đó không?
Để đo lƣờng phản ứng của ngƣời học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ
thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học.
1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ nhân lực
- Lƣơng bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân nhận

19


đƣợc để đổi lấy sức lao động của mình.[14,tr.372]
- Lƣơng bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say
với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó
với công ty.
- Lƣơng bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lƣơng bổng và đãi ngộ về mặt
tài chính và phần về mặt phi tài chính.
- Lƣơng bổng và đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián
tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm lƣơng công nhật, lƣơng tháng, tiền hoa hồng và
tiền thƣởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, các trợ
cấp xã hội, các loại phúc lợi và tiền lƣơng khi vắng mặt…
- Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích

thích và làm cho nhân viên thỏa mãn hay không và môi trƣờng khung cảnh làm
việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên hay không.
Khi xúc tiến hệ thống lƣơng bổng, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố quyết
định và ảnh hƣởng đến các quyết định về lƣơng bổng và đãi ngộ. Các yếu tố này
bao gồm môi trƣờng của công ty, thị trƣờng lao động, bản thân nhân viên và bản
thân công việc. Môi trƣờng của công ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định
lƣơng bổng, chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ
chức của công ty và khả năng chi trả của công ty là các thành tố mà nhà quản trị
cần phân tích. Các nhà quản trị cần phải phân tích thị trƣờng lao động nơi công ty
đang kinh doanh thông qua việc khảo sát lƣơng bổng trên thị trƣờng, chi phí sinh
hoạt, thảo luận với công đoàn, phân tích khung cảnh xã hội, môi trƣờng kinh tế và
khung cảnh pháp lý. Bản thân nhân viên cũng là yếu tố rất quan trọng khi sắp xếp
lƣơng bổng. Khi sắp xếp lƣơng bổng, nhà quản trị phải xem bản thân nhân viên
hoàn thành công việc tới mức độ nào, tuổi thâm niên, kinh nghiệm tới đâu, họ có
trung thành với công ty không, nhân viên đó có tiềm năng không…Nhƣng quan
trọng nhất để cho hệ thống lƣơng bổng đƣợc khách quan và khoa học, nhà quản trị

20