Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần hãng sơn đông á (tt)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐẬU MINH QUYÊN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2017
1


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học xã
hội, Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG

Phản biện 1: Hoàng Văn Tú
Phản biện 2: Vũ Thư

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận
thạc sĩ họp tại: Học viện Khoa học xã hội 10 giờ 50 phút
ngày 08 tháng 08 năm 2015

Có thể tìm hiểu luận văn tại: Thư viện Học viện Khoa
học xã hội

2


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của
doanh nghiệp. Nói tới nhân lực là nói tới yếu tố con người. Dù ở bất
kỳ tổ chức nào, con người là một yếu tố quyết định tới sự thành bại
của một doanh nghiệp. Đặc biệt đối với những công ty hoạt động ở
lĩnh vực sản xuất trực tiếp, người lao động phải luôn được đề cao vai
trò, khả năng để giúp tăng năng suất, tạo ra các sản phẩm chất lượng.
Là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
các sản phẩm sơn. Trải qua 10 năm hình thành và phát triển Công ty
CP Hãng sơn Đông Á đã gặt hái được những thành công nhất định.
Tuy nhiên vấn đề quản trị nhân lực tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế
như: Phân tích công việc chưa đầy đủ; công tác lập kế hoạch nhân sự
chưa kịp thời; chậm đổi mới hệ thống đào tạo và chưa phù hợp với
nhu cầu sử dụng lao động; cơ chế đãi ngộ, chính sách tuyển dụng,
điều kiện làm việc chưa thật sự đảm bảo dẫn đến tình trạng rất nhiều
lao động có năng lực, có trình độ và sức sáng tạo không phát huy
được năng lực, sở trường của mình gây ra hiện tượng “chảy máu chất
xám” làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Hơn nữa, công ty còn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh
tranh có tầm cỡ trong và ngoài nước cả về sản phẩm và đội ngũ nhân
lực. Vì vậy, công ty cần phải có sự quan tâm hơn nữa đối với công
tác quản trị nhân lực, có như vậy công ty mới có thể phát triển một
cách bền vững.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực,
em đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
1


Hãng sơn Đông Á” để phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa
học thực trạng quản trị nhân lực đang diễn ra của công ty, đề xuất các
giải pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong bối
cảnh toàn cầu hóa hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề quản trị nhân lực là vấn đề thu hút được nhiều sự quan
tâm của các tổ chức và nhà nghiên cứu. Đến nay, đã có rất nhiều
công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân lực ở cả trong và ngoài
nước. Có thể nêu ra một số công trình chủ yếu sau:
Các công trình nghiên cứu: “Quản trị nguồn nhân lực” của
Trần Kim Dung (2009); “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Hữu Thân
(2008), “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Thanh Hội (2000), “Quản trị
nhân lực” của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm. Các công
trình nghiên cứu này đã đưa ra được cơ sở lý luận về quản trị nhân
lực, chỉ rõ đối tượng, các nguyên tắc, các phương pháp và công việc
của quản trị nhân lực.
Bên cạnh đó, có rất nhiều các chuyên đề, luận văn đã nghiên
cứu về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cụ thể như: Luận
văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015” của Võ Đình Việt
(2010); “Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần giấy Việt trì đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế” của Hà
Thị Lan Anh ( 2015).“ Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đại Hồng Phúc” của Nguyễn Thị
Lệ Ngà ( 2013). Đối với công ty CP Hãng sơn Đông Á, hiện nay

chưa có một nghiên cứu nào dựa trên cơ sở lý luận khoa học về nhân
sự, vận dụng cụ thể các lý thuyết và phương pháp quản trị nhân lực
2


để đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho
công ty. Do vậy, cần có một nghiên cứu cụ thể nhằm đưa ra những
biện pháp tăng cường quản trị nhân lực hiệu quả cho Công ty Cổ
phần Hãng sơn Đông Á. Do vậy, cần có một nghiên cứu cụ thể nhằm
đưa ra những biện pháp tăng cường quản trị nhân lực hiệu quả cho
Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực
trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP Hãng sơn Đông Á, đề tài đề
xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công
ty CP Hãng sơn Đông Á trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân
lực để từ đó làm cơ sở phân tích công tác quản trị nhân lực của Công
ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á. Phân tích thực trạng và đánh giá công
tác quản trị nhân lực kể từ năm 2014 đến năm 2016 để rút ra những
tồn tại cần khắc phục của công tác này. Nghiên cứu các chính sách;
từ những hạn chế của công tác quản trị nhân lực, đưa ra một số giải
pháp hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực của công ty trong
thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Hãng sơn Đông Á từ năm 2014 đến năm 2016.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Trong khuôn khổ luận văn này chỉ
phân tích 6 nội dung chính về quản trị nhân lực, đó là: Phân tích công

việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển mộ và tuyển chọn nhân
3


lực; Bố trí và sử dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; Lương bổng và đãi ngộ.
- Phạm vi không gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài được
thực hiện tại Công ty CP Hãng sơn Đông Á bao gồm trụ sở chính,
nhà máy và các chi nhánh. Không nghiên cứu công ty con.
- Phạm vi thời gian: Số liệu đánh giá thực trạng quản trị nhân
lực tại công ty tập trung vào nghiên cứu từ năm 2014 đến năm 2016
và đề xuất phương hướng đến năm 2020.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp quan sát khoa học: Tiến hành khảo sát tình
hình quản trị nhân lực tại Công ty CP Hãng sơn Đông Á .
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực của Công
ty CP Hãng sơn Đông Á thông qua các phòng ban chức năng.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết
quả tìm hiểu về công tác QTNL, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích
những ưu điểm, nhược điểm, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân
của những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của công ty.
- Phương pháp điều tra thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra, khảo sát khoảng 70% cán bộ công
nhân viên tại các phòng, ban trong công ty nhằm đánh giá về thực
trạng và mức độ hài lòng cũng như quan điểm của cán bộ quản lý các
cấp và của công nhân viên công ty về công tác tuyển dụng, đào tạo và
chế độ đãi ngộ đối với người lao động.

4


+ Dữ liệu thứ cấp: Các vấn đề lý luận, các kinh nghiệm thực
tiễn được tổng hợp từ sách giáo trình, sách chuyên khảo, tạp chí
chuyên ngành và các tư liệu chính thống khác. Đồng thời dùng số
liệu tổng hợp sẵn có qua các năm hoạt động của Công ty Cổ phần
Hãng sơn Đông Á.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về lý luận: Đề tài đã hệ thống hoá được những nội dung cơ
bản về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Qua đó góp phần bổ sung
và hoàn thiện một số vấn đề lý luận và thực tiễn về các biện pháp QTNL.
Về thực tiễn: Đề tài đã khảo sát, đánh giá thực trạng quản trị
nhân lực, chỉ ra những thành tích đã đạt được và những hạn chế,
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á thời gian qua. Trên cơ sở đó đề
ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty CP Hãng sơn Đông Á. Những giải pháp này có thể là bài học
kinh nghiệm cho các công ty khác.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, các phụ lục và Danh mục tài liệu tham
khảo. Luận văn được kết cấu thành 3 chương.
Chương 1 : Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Hãng sơn Đông Á.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.

5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1.

Khái niệm và những vấn đề chung của quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để

thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả
về mặt số lượng và chất lượng. Mục tiêu của QTNL nhằm nâng cao
sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với mỗi tổ chức, đáp
ứng các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức
cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.
1.2.

Các hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực.

1.2.1. Phân tích công việc.
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công
việc trong một tổ chức”.
Để phân tích công việc có hiệu quả cần có bản mô tả công việc
và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc.
Mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan
đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

Mô tả tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bày các điều kiện,
tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có
để hoàn thành một công việc nhất định nào đó.
1.2.2.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
6


Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá,
xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Dự báo nhu
cầu và dự báo khả năng sẵn có của cơ quan về NNL đó; Nhà quản trị
nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận khác thực
hiện các chương trình cụ thể; Đề ra các biện pháp khi thừa hoặc thiếu
nhân lực; Nhà quản trị phải kiểm tra và đánh giá các kế hoạch.
1.2.3.

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ nhân viên: là quá trình thu hút những người xin việc

có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức. Doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ nguồn nội bộ của tổ
chức và từ nguồn bên ngoài tổ chức.
Tuyển chọn nhân viên: Quá trình tuyển chọn NNL là quá trình
đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn bao gồm: Phỏng vấn sơ bộ; Sàng lọc các

ứng viên qua đơn xin việc; Trắc nghiệm tuyển chọn; Phỏng vấn tuyển
chọn; Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; Phỏng vấn bởi người lãnh
đạo trực tiếp; Thẩm định các thông tin đã thu thập được; Tham quan
thử việc; Ra quyết định tuyển chọn ( tuyển dụng ).
1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
 Khái niệm bố trí và sử dụng nhân lực: Bố trí và sử dụng
nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của
doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của
7


nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực: Đảm bảo đủ số
lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu HĐKD của doanh
nghiệp. Đảm bảo đúng người, đúng nơi, đúng chỗ. Đảm bảo đúng
thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động.
 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực: Bố trí nhân lực
phải có tính trù bị trước; Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu
suất hay phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động; Bố trí và sử
dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội; Bố trí nhân sự phải đảm bảo cho
từng cá nhân phát huy hiệu quả của mình.
 Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong tổ chức.
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng ( hay còn
gọi là hội nhập ) đối với người lao động khi bố trí họ vào việc làm
mới nhằm làm cho họ thích nghi với môi trường làm việc, bố trí lại
lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi
là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là các hoạt
động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện

quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng ) là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời
gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người
lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
giáo dục, đào tạo và phát triển.Các phương pháp đào tạo và phát triển
bao gồm: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
8


1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ nhân lực
- Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một
cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và
đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và
phần về mặt phi tài chính. Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ
gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi
theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Khung cảnh kinh tế; Dân số, lực lượng lao động; Văn hoá- xã
hội; Đối thủ cạnh tranh; Khoa học- kỹ thuật; Khách hàng.
1.3.2.

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp; Chính sách chiến lược

của doanh nghiệp; Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp; Nhân
tố con người; Nhân tố nhà quản trị .
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty.

1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Microsoft Singapore
Không có gì ngạc nhiên khi Microsoft Singapore được Bộ nhân lực
Singapore trao giải thưởng “Nơi làm việc thân thiện với gia đình”.
Để đạt được điều đó, Microsoft đã xây dựng chương trình gồm
4 lĩnh vực chính: Kinh nghiệm làm việc; Phát triển nghề nghiệp;
Phát triển khả năng quản lý;Tích hợp sống và làm việc.
1.4.2. Kinh nghiệm QTNL của Alibaba – Trung Quốc
Alibaba bắt đầu là một doanh nghiệp nội địa của Trung Quốc
mang giấc mơ vươn ra toàn cầu. Chủ doanh nghiệp là Jack Ma và ông
đã làm được điều đó nhờ áp dụng các nguyên tắc sau: Hãy là một lãnh
9


đạo thực thụ; Nhìn từ góc nhìn của khách hàng; Theo đuổi một sứ mệnh;
Tuyển dụng những người nhiệt huyết
1.4.3. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Vingroup – Việt Nam
Ngày 22/3/2017, Tập đoàn Vingroup đã được vinh danh là
“Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” trong các lĩnh vực Bất động sản,
Bán lẻ, Du lịch. Tập đoàn coi Người lao động là vốn quý nhất và ban
hành các chính sách ưu đãi ưu việt. Bên cạnh đó, Vingruop hướng tới
xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài, theo 6
giá trị cốt lõi: “ Tín - Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân ” mà cả lãnh
đạo và nhân viên đều hướng tới như một kim chỉ nam cho mọi hoạt
đông của tập đoàn.
1.4.4. Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực đối với công ty cổ
phần Hãng sơn Đông Á.
- Quản trị nhân lực tại công ty CP hãng sơn Đông Á nên chú
trọng đến mục tiêu, chiến lược và lợi ích của các nhóm: chủ sở hữu,
nhân viên, khách hàng, xã hội.
- Các doanh nghiệp đều tập trung xây dựng chính sách thu

hút nhân tài, chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển NNL, quan
điểm của lãnh đạo luôn phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp luôn được đề cao
trong các doanh nghiệp. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi luôn
được đề cao nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc
của từng cá nhân nhằm khuyến khích và tạo động lực cho CBNV
phát huy tối đa năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất
lượng và hiệu quả công việc.

10


- Các doanh nghiệp luôn chú trọng đến chuyên môn và tiềm
năng phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đồng thời áp
dụng các biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.

Chương 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Hãng Sơn Đông Á.
2.1.1. Thông tin khái quát
Công ty CP Hãng sơn Đông Á ( Viết tắt HSDA,JSC ) được
thành lập ngày 20/11/2006. Tháng 1/2007 Công ty tiến hành khởi
công xây dựng Nhà máy sản xuất tại Yên Viên – Gia Lâm - Hà Nội.
Tháng 8/2007 Công ty tiến hành sản xuất, đưa sản phẩm ra thị
trường. Tháng 2/2009 Công ty xây dựng Nhà xưởng tại TP. Đà Nẵng.
Tháng 5/2009 Công ty xây dựng Nhà máy tại TP. HCM. Tháng 06/2014
Công ty tăng vốn điều lệ từ 22 tỷ lên 29,7 tỷ đồng. Tháng 05/2015 Công
ty hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 115 tỷ đồng.
 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính bao gồm: Sản phẩm chính của
Công ty là các loại sơn, bột trét cao cấp và keo chống thấm các loại.
Địa bàn kinh doanh: Với số lượng hơn 700 Đại lý và NPP sản
phẩm của Công ty trải dài từ bắc vào nam.
2.1.2. Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy của Công ty.
Mô hình quản trị Công ty bao gồm: Đại hội Đồng cổ đông;
Hội đồng quản trị; Ban kiểm soát và Thư ký HĐQT; Ban điều hành
đứng đầu là Tổng giám đốc, Phó TGĐ và các Phòng, ban chức năng
bao gồm: Nhà máy; Phòng TC-HC; Phòng TC-KT; Phòng KH-KT;
11


Chi nhánh miền trung; Chi nhánh miền nam; Phòng Marketing;
Phòng kinh doanh.
 Cơ cấu quản lý Công ty được thể hiện theo sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 2. . Cơ cấu tổ chức Công ty CP Hãng sơn Đông Á
Nguồn: Phòng TC-HC Công ty CP Hãng sơn Đông Á
•

Ảnh hưởng của mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ

máy của Công ty đến công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần
Hãng sơn Đông Á.
Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở
rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt
quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay
đổi. Vì vậy việc bố trí mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ
máy của Công ty một cách hợp lý sẽ giúp công tác quản trị nhân lực
tại công ty đạt hiệu quả tối đa trong công việc.

2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
12


Bảng 2.

: Kết quả hoạt động kinh doanh 20 4 - 2016.
ĐVT:1.000VNĐ

Nguồn: BCTC kiểm toán năm 2014,2015,2016 của Công ty CP
Hãng Sơn Đông Á
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy trong 3 năm doanh thu và lợi nhuận
của công ty đã đạt được mức tăng trưởng nhất định, chứng tỏ công ty
đang kinh doanh thuận lợi.
2.1.4. Đặc thù nhân lực của Công ty CP Hãng Sơn Đông Á.
Hiện nay việc bố trí nhân sự tại Công ty Cổ phần Hãng sơn
Đông Á được tổ chức khá hợp lý.
 Về số lượng lao động
Số lượng lao động qua 3 năm của công ty có sự thay đổi không
đáng kể. Năm 2014 tổng số lao động là 202 người, năm 2015 là 217
người, năm 2016 là 215 người. Chứng tỏ có đa số nhân viên muốn
gắn bó lâu dài với công ty.
 Về trình độ nguồn nhân lực
13


Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 20 4-2016.

Nguồn: Phòng TC-HC Công ty CP Hãng sơn Đông Á
Qua bảng số liệu trên ta thấy, tỷ lệ lao động có trình độ

Đạihọc và trên Đại học có sự thay đổi không đáng kể qua 3 năm.
Trình độ cao đẳng và trung cấp có tỉ lệ lao động năm 2014 chiếm tỉ lệ
19,3%, năm 2015 chiếm tỉ lệ 30% và năm 2016 chiếm tỉ lệ 27,9%.
Điều này cho thấy đây chưa phải là điều kiện thuận lợi cho công ty .
 Về kinh nghiệm
Tỷ lệ cán bộ gắn bó với Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á
dựa trên hợp đồng lao động không xác định thời hạn tăng dần trong 3
năm thể hiện sự gắn bó của CBCNV với Công ty. Lực lượng
CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á năm 2016
có hợp đồng lao động dưới 1 năm chiếm 22,3% tổng số nguồn nhân
lực. Hợp đồng thử việc chiếm 9,3%. Đây là tỷ lệ khá an toàn đảm bảo
tổ chức không có nhiều xáo trộn về nhân sự và duy trì được sự gắn
bó của CBCNV.
 Về cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 20 6
14


Số CBCNV trên 45 tuổi chiếm 23% trên tổng số CBCNV và
rải đều tại các cấp lãnh đạo, quản lý và công nhân. Lực lượng lao
động từ 35-45 tuổi chiếm tỷ lệ 38%. Đây là lực lượng đã qua giai
đoạn tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm thông qua quá trình
làm việc và đào tạo nên là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp.
Tiếp đến, độ tuổi từ 25-34 chiếm 35%. Ở giai đoạn độ tuổi này,
CBCNV có xu hướng học hỏi, thử nghiệm, tích lũy. Độ tuổi dưới 25
chỉ chiếm tỷ lệ rất khiêm tốn 4%.
 Thu nhập bình quân
Thu nhập bình quân của CBCNV công ty như sau: Năm 2014
và 2015 mức lương là 5.600.000 đồng, năm 2016 mức lương đạt
5.700.000 đồng.Thu nhập bình quân của người lao động chưa có sự
thay đổi nhiều. Công ty nên có sự quan tâm hơn nữa đến đời sống vật

chất và tinh thần của người lao động.
 Về cơ cấu lao động theo giới tính ( 20 4-2016)
Về cơ cấu lao động tỷ lệ lao động Nam qua các năm 2014,
2015, 2016 luôn cao hơn tỷ lệ lao động Nữ . Điều này chứng tỏ Công
ty chủ yếu tuyển dụng lao động Nam vào làm việc do đặc thù của
ngành kỹ thuật, cần có sức khỏe, trình độ, chuyên môn, làm việc với
cường độ cao, áp lực công việc lớn.
2.2. Thực trạng QTNL tại Công ty CP Hãng sơn Đông Á
2.2.1. Phân tích công việc
Công ty CP Hãng sơn Đông Á đặt mục tiêu sản xuất đạt chất
lượng và hiệu quả tối ưu dựa trên nguồn lực của mình. Do vậy công
ty đã có sự quan tâm nhất định cho công tác phân tích công việc đạt
hiệu quả cao.
15


2.2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Công ty chưa có các phương án hoạch định nguồn nhân lực lâu dài
cho hàng năm hoặc nhiều năm vì vẫn coi mở rộng thi trường, mở rộng sản
xuất tiêu thụ sản phẩm tạo nên công ăn việc làm và thu nhập cho người lao
động chứ chưa có quan điểm coi người lao động mới là nhân tố để phát
triển công ty, mở rộng thi trường.
2.2.3. Công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Hình thức tuyển mộ và tuyển chọn của công ty chủ yếu dựa
vào việc lựa chọn hồ sơ và phỏng vấn xét tuyển, chưa áp dụng hình
thức thi tuyển trực tiếp. Điều này tương đối phù hợp khi tuyển dụng
nhân sự là các lao động sản xuất trực tiếp và chưa có kinh nghiệm
làm việc. Tuy nhiên, sau quá trình thử việc không đạt yêu cầu lại bắt
đầu lại quá trình tuyển dụng, chứng tỏ hệ thống đánh giá tuyển dụng
vẫn còn chưa đạt hiệu quả cao và gây lãng phí, mất nhiều thời gian.

2.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
Việc bố trí và sử dụng nhân lực ở công ty đã được thực hiện
tương đối tốt. Việc sử dụng đúng khả năng lao động cũng như bố trí
công việc phù hợp với nguyện vọng, năng lực của từng cán bộ nhân
viên đã tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ và phát huy hết năng
lực của mình.
2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty đã có sự quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công tác đánh giá mới chỉ dừng lại ở việc
đánh giá ngay sau khi đào tạo chứ chưa chú trọng đến hiệu quả của
đào tạo đối với thực hiện công việc cũng như tình hình kinh
doanh của Công ty.
16


2.2.6. Chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân lực
Công ty đã có sự quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần
của nhân viên. Tuy nhiên mức lương của công ty so với thị trường
chung là chưa cao dẫn đến việc gắn bó lâu dài của nhân viên với
công ty còn thấp. Công ty cần điều chỉnh lại mức lương cho phù hợp
với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình đồng thời làm tăng
sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.
2.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.
- Khung cảnh kinh tế. Kỹ thuật công nghệ. Quan điểm của lãnh đạo.
2.4. Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Hãng Sơn Đông Á.

2.4.1. Những thành tựu
- Về phân tích công việc: Công ty đã phân tích tương đối chi
tiết, tỉ mỉ tới từng bộ phận phòng ban, giúp mọi người thấu hiểu nhiệm
vụ, trách nhiệm cũng như quyền hạn của mình trong công việc.
- Về kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Công ty đã có sự chủ
động khi có sự biến động nhân sự ở thời điểm hiện tại.
- Về tuyển mộ và tuyển chọn: Việc tuyển mộ, tuyển chọn
nhân lực chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong công ty.
Điều này tạo sự tin tưởng, gắn bó với công ty và sự đoàn kết tập thể
giữa người lao động với nhau.
- Về bố trí và sử dụng nhân lực: Công tác bố trí và sử dụng
nhân lực về cơ bản đã bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp với năng
lực chuyên môn của từng nhân sự và từng phòng ban giúp cho từng

17


cá nhân có thể phát huy hết khả năng của mình để đạt được hiệu quả
cao trong công việc.
- Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty CP Hãng
sơn Đông Á đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát
triển NNL. Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây dựng những hạt
nhân nòng cốt, những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty.
- Về lương bổng và đãi ngộ: Năm 2016, mức lương của
CBCNV đã tăng dù chưa cao nhưng cũng thể hiện sự quan tâm của
lãnh đạo Công ty tới thu nhập của nhân viên. Các khoản tiền lương
cũng luôn được công ty trả đủ, trả đúng hạn cho người lao động.
2.4.2. Những hạn chế
- Về phân tích công việc: Do chưa có bộ phận chuyên trách
riêng biệt nên việc phân tích công việc của công ty hoàn toàn dựa vào

quá trình quan sát trực tiếp và kinh nghiệm sản xuất của các trưởng
bộ phận do đó mất nhiều thời gian mà chưa thật sự hiệu quả.
- Về kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Công ty chưa có kế
hoạch hoạch định nhân lực cụ thể cho tương lai. Cân đối cung cầu
không được thực hiện.
- Về tuyển mộ và tuyển chọn: Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn
chủ yếu là con em cán bộ trong công ty. Như vậy sẽ nảy sinh ra
những tiêu cực, thiếu tính khách quan trong quá trình tuyển mộ,
tuyển chọn. Đồng thời dẫn đến lãng phí, mất thời gian.
- Về bố trí và sử dụng nhân lực: Việc bố trí và sử dụng lao
động ở một số vị trí làm việc công ty vẫn dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm
niên công tác, bằng cấp và sự quen biết mà chưa thực hiện phân tích
một cách khoa học đối với vị trí công việc cần tuyển.
18


- Về đào tạo và phát triển nhân lực: Công việc này được thực
hiện không đồng bộ bởi công ty mới quan tâm đào tạo chủ yếu cho
đội ngũ lao động trực tiếp còn đội ngũ lao động gián tiếp đào tạo qua
loa nên hiệu quả sẽ không cao. Bên cạnh đó Công ty chỉ tiến hành
đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo trong quá trình đào tạo mà
không đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trình đào tạo.
- Về chính sách lương bổng và đãi ngộ : Chính sách lương
bổng như hiện tại của công ty còn nhiều vấn đề cần cải thiện, làm sao
để tăng năng suất và chất lượng của người lao động hơn nữa, biến lương
thành công cụ tạo động lực mạnh nhất đối với người lao động .
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
• Về phân tích công việc: Do quan điểm của lãnh đạo công ty
CP Hãng sơn Đông Á. Do chính sách, chiến lược của công ty chưa
hợp lý. Do chênh lệch về trình độ nguồn nhân lực

• Về kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Do khung cảnh kinh tế.
Do đối thủ cạnh tranh.Do khoa học kỹ thuật. Do chính sách, chiến
lược của công ty. Do quan điểm của lãnh đạo và cán bộ quản lý.
• Về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực: Do thị trường lao
động trong nước. Do quan hệ cung cầu trên thị trường lao động. Do
chính sách của công ty
• Về bố trí và sử dụng lao động: Do quan điểm của lãnh đạo
và cán bộ quản lý. Do chênh lệch về trình độ chuyên môn. Do khoa
học kỹ thuật.
• Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Do quan điểm của
lãnh đạo và cán bộ quản lý. Do khoa học kỹ thuật
• Về lương bổng và đãi ngộ nhân lực: Do quan điểm của lãnh
đạo và cán bộ quản lý chưa phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
19


Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á.
3.1. Quan điểm, mục tiêu QTNL và dự báo nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á.
Quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động QTNL của Công
ty là: “Cái gốc làm nên thương hiệu là con người”. Đồng thời phải
xem “Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”.
Mục tiêu Quản trị nhân lực đến năm 2020 về cơ bản sau: Tạo
ra môi trường làm việc hiệu quả và có động lực. Hoàn thiện một số
khâu trong công tác QTNL cho Công ty nhằm hoàn thành kế hoạch
doanh thu trong giai đoạn 2015-2020. Từng bước hoàn thiện văn hoá
doanh nghiệp trong Công ty. Cải tiến hệ thống lương thưởng theo
hướng tăng thu nhập cho lao động chất xám, tăng cường thưởng sáng

kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo.
Dự báo nguồn nhân lực: Yêu cầu đặt ra đối với nguồn nhân lực
đến năm 2020 phải đảm bảo: Tương thích với chiến lược cạnh tranh
của Công ty. Đáp ứng vai trò của Công ty với các chi nhánh thành
viên. Phù hợp với giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, nguyên tắc ứng
xử của công ty.
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty CP Hãng
Sơn Đông Á.
3.2.1. Giải pháp về phân tích công việc

 Phương pháp phân tích công việc: Với các công việc trực tiếp
sản xuất, công ty CP Hãng sơn Đông Á cần duy trì phương pháp
phân tích trực quan tại nơi làm việc đồng thời sử dụng thêm phương
20


pháp phỏng vấn và bản câu hỏi cho một số công việc để phân tích
chính xác hơn .Với các công việc còn lại phải tiến hành phân tích chi
tiết. Để tiến hành phân tích công việc được tốt thì cần phải có sự phối
hợp trưởng bộ phận và cả chính nhân viên đang đảm nhiệm vị trí đó.
3.2.2. Giải pháp về kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Dự báo cầu nhân lực cần (1) Xác định số nhân lực bổ sung,
thay thế trong năm hiện tại. (2) Xác định số lượng công việc cần làm
trong năm tiếp theo. Từ đó xác định được số nhân lực thừa thiếu
trong năm thế nào để có phương án phù hợp.
Dự báo cung nhân lực: ( 1 ) Xác định cung nhân lực hiện tại
của công ty có đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của kế hoạch hoá
sản xuất kinh doanh hay không.(2) Cung nhân lực bên trong công ty
là những người lao động hiện có trừ đi những người như thuyên
chuyển công tác, về hưu, ốm đau, thai sản. (3) Đối với việc cần phải

bổ sung nhân lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công
ty, thì những loại lao động nào công ty cần, loại lao động đó có sẵn
trên thị trường hay không.
Cân đối cung cầu nhân lực: (1) Lượng công việc mà lực lượng
lao động hiện tại có thể làm. (2) Chỉ đưa ra các kế hoạch, chỉ tiêu sau
khi đã phân tích công việc để đảm bảo lực lượng lao động hiện tại có
khả năng thực hiện những kế hoạch mục tiêu đề ra.(3) Mạnh dạn tinh
giản biên chế đối với những lao động không đáp ứng được yêu cầu
SXKD hiện tại. (4) KHHNNL phải thực hiện trên sự phối hợp giữa
các phòng ban để đưa ra những quyết định chính xác.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên

21


Quy trình tuyển dụng Công ty CP Hãng sơn Đông Á nên
thay đổi các bước sau cho phù hợp: Xác định vị trí, chức danh công
việc cần tuyển chọn; Xác định kinh phí tuyển mộ, tuyển chọn; Lựa
chọn thời điểm tuyển mộ, tuyển chọn; Đề ra yêu cầu tuyển chọn và
thời gian tiếp nhận hồ sơ.
Để việc tuyển chọn thu được kết quả cao nhất công ty nên tiến
hành các công việc sau: Lập hội đồng tuyển chọn. Phân loại hồ sơ xin
việc. Lựa chọn Phương pháp tuyển chọn phù hợp. Sau cùng là lựa
chọn những ứng viên có điểm cao nhất. Kiểm tra sức khoẻ ứng viên
được lựa chọn. Thời gian thử việc là 2 tháng. Kết thúc giai đoạn thử
việc, nếu hoàn thành tốt công việc được giao công ty nên tiếp nhận
ứng viên đó chính thức. Nếu không, loại bỏ ứng viên đó.
3.2.4. Giải pháp về bố trí và sử dụng nhân lực
 Hoàn thiện việc bố trí và sử dụng nhân lực
- Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi

phòng ban, đơn vị trong công ty cần thống nhất quan điểm bố trí
đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của Công ty, bố trí việc cho
nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, đơn vị.
3.2.5.

Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhân lực đối với cả lực

lượng lao động trực tiếp và gián tiếp. Tăng cường công tác nghiên cứu
khoa học và cải tiến kỹ thuật trong toàn thể CBCNV trong Công ty
CP Hãng sơn Đông Á.
3.2.6.

Giải pháp về lương bổng và đãi ngộ nhân lực
Việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi

khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với tiền
22


lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương và phân phối thu nhập
dựa theo hiệu quả công việc. Xây dựng mức tiền lương trên cơ sở
hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo luôn thu hút và lưu giữ được
lao động.
3.2.7. Các giải pháp khác
3.2.7.1. Xây dựng hệ thống thông tin về nhân lực
3.2.7.2 . Tăng cường đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và cấp quản lý.
3.2.7.3. Xây dựng và phát triển văn hóa công ty.
3.2.7.4. Nâng cao vai trò trách nhiệm của bộ phận nhân lực
3.3. Một số kiến nghị.

 Về phía Nhà nước: Cần có cơ chế, chính sách nâng cao
chất lượng đội ngũ nhà quản trị. Nhà nước cần tăng cường đầu tư
phát triển đào tạo chuyên sâu các ngành nghề khoa học kỹ thuật với
trình độ chuyên sâu cao, đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của
các DN trong việc áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào quá
trình sản xuất, kinh doanh.
 Đối với chính quyền địa phương: Chính quyền địa phương
cần thực hiện triệt để các chính sách của Nhà nước trong việc phát
triển nguồn nhân lực cũng như hỗ trợ cho các DN hoạt động trên địa
bàn. Tổ chức các cuộc hội thảo gặp gỡ giữa các doanh nghiệp trông
địa bàn quản lý của địa phương để các doanh nghiệp có cơ hội học
hỏi kinh nghiệp lẫn nhau.Ngoài ra, chính quyền địa phương cần tăng
cường tổ chức các hoạt động xúc tiến đầu tư, giới thiệu các công ty
có uy tín, thế mạnh tại đơn vị mình quản lý tới các đối tác trong và
ngoài địa phương, giúp cho việc tiếp cận các đối tác của các DN trên
địa bàn tốt hơn.
23