Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình (Khóa luận tốt nghiệp)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương
SVTH

: Đoàn Thị Thu Thủy

MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2

TP. Hồ Chí Minh, 2016

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương
SVTH

: Đoàn Thị Thu Thủy

MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2
TP. Hồ Chí Minh, 2016

2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh
Địa ốc Hòa Bình, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…
Tác giả
(ký tên)

i


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học ở trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. Hồ Chí
Minh cũng như khoa Quản Trị Kinh Doanh, em đã được Thầy Cô cung cấp và
truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần thiết và quý báu, tổng kết lại những
kiến thức chuyên môn mà mình đã học được và còn là cơ hội để học hỏi thêm rất
nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào đề tài đang thực hiên. Đồng thời rút ra được
kinh nghiệm thực tế.
Thông qua chuyên đề tốt nghiệp này, em xin gởi lời cảm ơn chân thành và
sâu sắc đến Cô Ngô Ngọc Cương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình
thực hiện đề tài. Mặc dù luôn bận rộn trong công tác nhưng Cô vẫn luôn dành
những thời gian quý báu để phân tính và giảng giải cho em hiểu các vấn đề, giúp em
có đủ kiến thức thực tế và lòng tự tin để hoàn thành luận văn nghiệp này.
Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình” .Kết quả đạt được chắc chắn

không tránh khỏi những thiếu sót khi thực hiện đề tài của mình. Kính mong quý
Thầy Cô thông cảm bỏ qua. Sự phê bình góp ý của quý Thầy Cô và các bạn là
những bài học kinh nghiệm cho chúng em sau này.
Sau cùng chúng em xin kính chúc quý Thầy Cô mạnh khỏe, đạt được nhiều
thắng lợi trong công tác nghiên cứu khoa học và trong sự nghiệp giáo dục.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 04 năm 2016.
Đoàn Thị Thu Thủy

ii


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc.
---------

CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC
HÒA BÌNH
Nhận xét:

Tp. Hồ chí Minh, ngày

tháng

năm 2016

Đại diện HOA BINH CORPORATION

iii

LỜI NHẬN XÉT CỦA GV-HD

Tp. Hồ Chí Minh, ngày………tháng…..năm 2016.

ThS.Ngô Ngọc Cương

iv


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Giới thiệu luận văn..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................1
3. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn...........................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC............4
1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực ......................................................4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.........................................................4
1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................................5
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực......................................6
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.....................................................................6
1.2.2. 8
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên.............................................................................10
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................12
1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ..................................................................14
1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực..................................16
1.3.1. Môi trường bên trong...........................................................................18
1.3.2. Môi trường bên ngoài...........................................................................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH .............22
22
2.1.1. .............................................................................................................22
2.1.2. .............................................................................................................. 28
2.1.3. .............................................................................................................. 30
33
33
35
37
39
v


40
40
43
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA
BÌNH

47

47
3.1.1. .............................................................................................................47
3.1.2................................................................................................................. 49
50
50
.52
.53
.55

.55
KẾT LUẬN ..........................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vi


Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên,
khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội) .....................................5
Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc................................................................9
Hình1.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên ........................................................10
Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................13
Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên .............................15
Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực .........................................17
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình ...............26
Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ
hài lòng của nhân viên ........................................................................................40
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình.......................56

vii


Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty ...........................................29
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2013- 2015 ....30
Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2013- 2015 ......................31
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động ............31
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2013-2015 ......................34
Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty ...............................41
Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên ..42

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên ......................43
Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến ..............45
Bảng 3.1: Bảng đánh giá hệ số công việc ...........................................................54

viii


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

LỜI MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu luận văn
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như: Tài chính,
cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v…trong đó con người sẽ
quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là
điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triền của doanh nghiệp.
Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp trăn trở với bài toán
“Tìm đâu ra tướng giỏi quân tinh”. Công ty Hòa Bình đã ưu tiên đầu tư vào nguồn
vốn nhân lực. Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi
nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp. Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài nhiều
doanh nghiệp Việt Nam đã khởi động kế hoạch “Thu hút nhân tài”. Cuộc đua giành
giật nguồn nhân lực cáng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
Tại Việt Nam, Tp. HCM là một trong những Thành phố đi đầu trong việc thực
hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cùng với các ngành kinh tế khác,
ngành Xây dựng đã góp phần tạo nên hình ành hiện đại, văn minh của Thành phố.
Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình là một Công ty hoạt
động chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản. Với hy vọng sẽ góp
phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yêu tố con người và
được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh
Địa ốc Hòa Bình” làm luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu
ằm đáp ứng nhu cầu quy mô của Công ty ngày một rộng lớn.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-1-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

3. Phạm vi nghiên cứu

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện bằng một số phương pháp nhưng chủ yếu là thống kê,
điều tra, phân tích và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thông lưu trữ hồ sơ của Công ty và từ
nhiều nguồn như: Trực tiếp, Internet, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và
những bộ phận có liên quan.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, báo cáo gồm 3 chương chính như sau:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực,
các hoạt động cơ bản của nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản
trị nhân lực.
-

Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Nội dung chương này sẽ giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của
công ty, đặc điểm về nguồn lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực, đánh giá chung mức độ thỏa mãn
của nhân viên đối với công ty, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nguồn nhân
lực tại công ty
-

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lưc tại công
ty

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-2-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội
còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành
kinh tế quốc dân. Ở góc độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lưc
lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
nhưng mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công
đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với họa động của
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy
nguồn nhân lực là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị
gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy,
quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-3-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

(1) (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê,
năm 2006, trang 1)
1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt
được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường
bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với
công việc hay không.
Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại

lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp về
quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hòa và tối hảo về sự quân bình
các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây.
- Khách hàng

- Cổ đông

- Nhân viên

- Môi trường( xã hội và sinh thái).

Mô hình “Kim Tự Tháp” dưới đây minh họa tính đa phương của khái niệm này

QTNNL nhằm phục
vụ

1
1

3

4
4

22

8

55

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

66

-4-

77


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên,
khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội)
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, Tp.
HCM, năm 2004.)
Ghi chú:
(1) Khách hàng

(5) Môi trường

(2) QTNNL định hướng thị trường

(6) QNTNNL định hướng sinh thái

(3) Nhân viên

(7) Cổ đông

(4) QNTNNL định hướng nhân

(8) QTNNL định hướng lợi nhuận

bản
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người,
bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh,
người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-5-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao
nhiêu lao động…
Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem
nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp
ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện
hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong
tương lai.
Vì vậy cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được

khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân
lực.
 Bước 2: Đề ra chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty dựa vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một
số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế
nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch
cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự cần cân nhắc, tính toán sao
cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho Giám đốc phê chuẩn.
 Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
- Khiếm dụng nhân viên( thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,
nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, giáng
chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng
công việc, đúng khả năng của nhân viên.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-6-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

Tóm lại trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp
xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
- Thặng dư nhân viên: trong trường hợp thặng dư nhà quản trị sẽ áp dụng các
biện pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hưu sớm
+ Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời
 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống
thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các
phương pháp sau đây:
- Phân tích xu hướng
- Sử dụng máy vi tính
- Phán đoán của cấp quản trị
- Kỹ thuật Delphi
- Các phương pháp khác
1.2.2. Phân tích công việc

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-7-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
1.2.2.2 Quy trình phân tích công việc
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Thu thập thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn công việc

Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, dựa theo Gary Dessler)
1.2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc
 Bảng câu hỏi
 Quan sát
 Phỏng vấn

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-8-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

 Ghi chép lại trong nhật ký
 Bảng danh sách kiểm tra
 Phối hợp các phương pháp
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên
1.2.3.1. Khái niệm

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên
trong
Hoạch định NNL
Các giải pháp
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ

Nguồn bên

Các PP nội bộ

Các PP bên

Cá nhân được tuyển

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

-9-


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

Hình1.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert
M.Noe, Op. Cit p.175

Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu
về nhân sự không.
 Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm, giải pháp
này dù tốn kém nhưng giúp công ty không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên
việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn: công nhân mệt mỏi và thiếu nhiệt tình
trong công việc, công việc kém năng suất, không có hiệu quả.
 Nhân viên tạm thời: Tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn.
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân
lực, chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng:
• Nguồn nội bộ
Khi công ty cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời
gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty, thông báo trong
cuộc họp nội bộ giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: nhân viên cảm thấy
công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó
dài lâu với công ty.
• Nguồn bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng
- Bạn bè của nhân viên
- Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

- 10 -


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

- Ứng viên nộp đơn xin việc
Phương pháp tuyển dụng

- Quảng cáo
- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường
- Qua nhân viên giới thiệu
- Các phương pháp khác…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm
vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống
máy móc tinh vi và không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đây là chưa
kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị.
1.2.4.1. Khái niệm
 Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng cá nhân đối với việc hiện hành.
 Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

- 11 -


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

1.2.4.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and Robert
M.Noe, op. cit, p. 272.)

Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn
định các mục tiêu cụ thể như: “Công ty có nhu cầu nào cần đào tạo?” và “Công ty
muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo”.
Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã thực hiện đúng mục tiêu và các nhu
cầu đề ra chưa.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

- 12 -


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Các phương pháp đào tạo cấp quản trị:
- Phương pháp hội nghị
- Phương pháp mô hình ứng xử
- Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
- Bài thuyết trình trong lớp
- Các phương pháp khác
 Các phương pháp đào tạo công nhân:
- Đào tạo tại chỗ
- Đào tạo học nghề

1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ
1.2.5.1. Khái niệm
Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một rong những nguyên nhân gây trì truệ, bát mãn, hoặc từ
bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản
trị.
Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

- 13 -


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

1.2.5.2. Các yếu tố của chế độ lương bổng và đãi ngộ
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Phi tài chính

Tài chính
Trực tiếp
- Lương công
nhật
- Lương tháng
- Hoa hồng
- Tiền thưởng

Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp xã
hội
+ Về hưu
+ An sinh xã
hội
+ Đền bù
+ Trợ cấp
giáo dục
+ Dịch vụ
- Vắng mặt trả
lương
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau..

Bản thân
công việc
- Nhiệm vụ
thích thú
- Phân tích
- Trách nhiệm
- Cơ hội được
cấp trên nhận
biết
- Cảm giác
hoàn thành
công tác

- Cơ hội
thăng tiến

Môi trường
làm việc
- Chính sách
hợp lý.
- Kiểm tra
khéo léo
- Đồng
nghiệp hợp
tính
- Điều kiện
làm việc thoải
mái
- Giờ uyển
chuyển
- Lựa chọn
loại phúc lợi,
làm việc ở
nhà qua
truyền hình

Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang
373)
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp.

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

- 14 -


GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam
đã áp dụng bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu…các loại trợ
cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho
nhân viên làm việc trong môi trường độc hại…
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nói trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại
kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải mang
tính chất công bằng.
1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực
Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm
các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật
lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng
và chính quyền đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của
công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn.
Sơ đồ sau sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát:

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy

- 15 -