Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần thiên hà việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ ĐĂNG DUY

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN HÀ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ ĐĂNG DUY

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN HÀ VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣơc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết,
nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của
TS. Đỗ Xuân Trƣờng.
Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đóng góp
đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
nào khác.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.
Tác giả luận văn

Đỗ Đăng Duy


LỜI CẢM ƠN
Luận văn tốt nghiệp là kết quả của toàn bộ kiến thức tích lũy đƣợc
trong suốt thời gian học tập, thể hiện những tri thức cũng nhƣ sự vận dụng
những kiến thức mà mỗi học viên tiếp thu đƣợc vào thực tế. Để hoàn thành
bài luận văn tốt nghiệp, không chỉ yêu cầu sự vận dụng kiến thức của bản thân
mỗi học viên mà còn cần có sự hƣớng dẫn của các thầy cô giáo, giảng viên và
sự giúp đỡ tận tình của các anh/chị cán bộ tại Công ty.
Sau thời gian nghiên cứu, bài luận văn của tác giả với đề tài “Quản trị
nhân lực tại công ty cổ phần Thiên Hà Việt Nam” đã hoàn thành. Ngoài sự cố
gắng hết mình của bản thân, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình từ
phía nhà trƣờng và doanh nghiệp.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến quý thầy cô giáo trƣờng Đại

học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt là quý thầy cô khoa Quản trị
kinh doanh , những ngƣời đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tác giả
trong suốt thời gian học tập. Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân
thành sâu sắc đến thầy giáo – TS. Đỗ Xuân Trƣờng, ngƣời đã tận tình hƣớng
dẫn tác giả trong quá trình hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp. Sự hƣớng dẫn
tận tình cũng nhƣ những phản biện, lý giải của Thầy trong suốt quá trình
nghiên cứu là vô cùng quan trọng giúp tác giả hoàn thành bài luận văn với kết
quả tốt nhất.
Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành cảm ơn Quý Anh/Chị cán bộ đang
làm việc tại công ty Thiên Hà đã giúp tác giả nhiệt tình trong việc thu thập,
tìm tài liệu để bài luận văn có đƣợc những số liệu đầy đủ, cấp nhật, chính xác
và hoàn thiện hơn.
Một lần nữa xin trân trọng cảm ơn và kính chúc Quý thầy cô, Quý
Anh/Chị luôn mạnh khỏe và hạnh phúc!


TÓM TẮT
Luâ ̣n văn nghiên cƣ́u tình hình quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thiên
Hà Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2016 nhằm tìm hiểu và phân tích thực trạng
công tác tuyển dụng của đơn vị và thực trạng đào tạo nhân lƣc của công ty. Từ
đó tìm ra các giải pháp để khắc phục những tình trạng về nhân lực trên.
Chƣơng 1: Trích dẫn các nghiên cứu quan trọng và tài liệu mà dựa vào đó
tác giả đang tiếp tục nghiên cứu cũng nhƣ cơ sở lý luận về tuyển dụng và đạo tạo
tại doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Trình bày các vấn đề liên quan đến phƣơng pháp nghiên cứu,
bao gồm các nội dung về: Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng; Địa điểm và
thời gian thực hiện nghiên cứu; Các công cụ đƣợc sử dụng trong quá trình
nghiên cứu; Phƣơng pháp điều tra cũng nhƣ phƣơng pháp phân tích số liệu.
Chƣơng 3: Trình bày các nghiên cứu thu đƣợc thông qua việc thu thập
tài liệu thực tế, các phân tích báo cáo của phòng Hành chính nhân sự, Số liệu

của công ty đƣa ra để phân tích thực trạng nhân lực của công ty. Nội dung
chƣơng này chủ yếu đƣa ra thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực cũng nhƣ
công tác đào tạo nhân lực của công ty . Sau khi nghiên cứu thực trạng và dựa
trên kết quả phân tích , tác giả tiến hành đánh giá công tác này tại công ty cổ
phần Thiên Hà để đƣa ra giải pháp và kiến nghị ở chƣơng tiếp theo.
Chƣơng 4: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt
động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thiên Hà Việt Nam dựa trên kết
quả phân tích và những định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới.


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ i
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... ii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................4
1.1. Tổ ng quan tiǹ h hình nghiên cƣ́u ......................................................................4
1.2. Các lý luận về quản trị nhân lực ......................................................................6
1.2.1. Nhân lực và nguồ n nhân lực ..................................................................6
1.2.2. Quản trị nhân lực ...................................................................................6
1.2.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực ............................................................12
1.2.4. Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nhân lực ..........................13
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nhân lƣc trong Doanh nghiệp..................14
1.3.1. Các nhân tố bên trong tổ chức .............................................................14
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài tổ chức ............................................................16
1.4. Tiêu chí đánh giá quản trị nhân lực ...............................................................18
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................21
2.1. Quy trình tiến hành nghiên cứu .....................................................................21
2.1.1. Nghiên cứu các nhân tố tác động đế n nguồ n nhân lực lao động .........21
2.1.2. Xác định các biến nghiên cứu ..............................................................21

2.1.3. Xác định mẫu nghiên cứu .....................................................................21
2.1.4. Xây dụng thang đo và thiế t kế bảng hỏi ...............................................22
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................23
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp .....................................................................................23
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp ......................................................................................23
2.2.3. Thu thập dữ liê ̣u ...................................................................................24
2.3. Phƣơng pháp xƣ̉ lý và phân tích số liê ̣u .........................................................25
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu tài liê ̣u .........................................................25


2.3.2. Phương pháp so sánh, phân tích dữ liệu ..............................................25
CHƢƠNG 3 : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN HÀ
VIÊT
̣ NAM ...............................................................................................................27
3.1. Giới thiệu về công ty......................................................................................27
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................27
3.1.2. Cơ cấu tổ chức .....................................................................................29
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động chính .....................................................................35
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2016 .........37
3.1.5. Lực lượng lao động và trình độ lao động của công ty .........................39
3.2. Đánh giá thƣ̣c tra ̣ng quản trị nhân lực tại công ty. ........................................41
3.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty ......41
3.2.2. Xác định các vấn đề còn tồn tại trong quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần Thiên Hà Việt Nam ................................................................................43
3.2.3. Nguyên nhân dẫn đến các thực trạng trên ...........................................55
3.2.4 Kết quả khảo sát thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cỏ phần
Thiên Hà .........................................................................................................56
CHƢƠNG 4 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN HÀ VIÊT
..............................59

̣ NAM
4.1. Căn cứ xây dựng các phƣơng hƣớng giải pháp trong quản trị nhân lực của
công ty...................................................................................................................59
4.1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh .....................................................59
4.1.2. Căn cứ vào chiến lược sắp tới của công ty ..........................................60
4.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng các giải pháp ......62
4.2. Các phƣơng hƣớng giải pháp cụ thể ..............................................................64
4.2.1. Đảm bảo số lượng nguồn nhân lực ......................................................64
4.2.2. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực ......................................................66
4.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn của nhân lực ......................................68
4.2.4. Nâng cao nhận thức của cán bộ, nhân viên .........................................69
4.2.5. Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy tại công ty ..............................70


4.3. Một số kiến nghị để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Thiên Hà ...............................................................................................................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................78
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

BẢNG

NỘI DUNG

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Trình độ lao động của công ty

40

3

Bảng 3.3

Bảng thang đo kết quả đào tào

54

4

Bảng 3.4

Tình hình kinh doanh của công ty Thiên Hà
trong giai đoa ̣n năm 2015-2016

Kết qua khảo sát thực trạng tuyển dụng và đào
tạo tại công ty cổ phần Thiên Hà Việt Nam

i

TRANG
37

86


DANH MỤC HÌNH

STT

HÌNH

1

Hình 3.1

2

Hình 3.2

3

Hình 3.2

NỘI DUNG
Cơ cấu tổ chức

TRANG
29

Lực lƣợng lao động của công ty trong giai đoạn
2014 – 2016
Quy trin
̀ h tuyể n du ̣ng nhân lƣ̣c công ty Thiên Hà
Viê ̣t Nam

ii

39

44


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội
và thách thức. Nền kinh tế tri thức lấy chất lƣợng nguồn nhân lực làm yếu tố
quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin
nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế
là do đã phát triển đƣợc một nguồn nhân lực có chất lƣợng mới,vì thế chúng
ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con ngƣời.
Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành
xây dựng Việt Nam nói riêng, Công ty CỔ PHẦN THIÊN HÀ VIỆT NAM
cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế
ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh của
công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống
cho tập thể cán bộ , công nhân viên của công ty , tăng sản phẩm xây dựng ,
cung cấp ra thị trƣờng cho ngƣời tiêu dùng nhƣ̃ng sản phẩ m chấ t lƣơ ̣ng . Đó là
thành quả từ định hƣớng phát triển, thực hiện chiến lƣợc, thực hiện mục tiêu

và sự vận động của cả tập thể công ty.
Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt đƣợc

, trong quản lý

kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn
đề cần đƣợc tiếp tục giải quyết , nhƣ định hƣớng phát triển , chiến lƣợc kinh
doanh, đă ̣c biê ̣t là công tác quản tri ̣nhân lƣ̣c của công ty.
Phải tạo đƣợc môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc
làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chƣa đủ khuyến
khích sức lao động và sáng tạo, chƣa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực của công ty . Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành xây dựng và các
ngành dịch vụ tại Hà Nô ̣i rất cấp bách , nhất là đội ngũ lao động có trình độ
1


cao, tay nghề cao để thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và áp dụng công
nghệ trong ngành xây dựng . Vì vậy không những phải tuyển dụng , đào tạo
mới mà còn phải thƣờng xuyên đào tạo lại các thành phần lao động của công
ty từ các cán bộ công nhân viên hành chính gián tiếp, đến đội ngũ trực tiếp lao
động trên nhà máy cũng nhƣ các công trƣ ờng xây dựng của công ty. Chính vì
lý do này tôi đã chọn đề tài “Quản tri ̣nhân lƣ̣c ta ̣i CÔNG TY CỔ PHẦN
THIÊN HÀ VIỆT NAM”
Câu hỏi nghiên cƣ́u
- Quản trị nhân lực tại công ty Cổ Phần Thiên Hà Việt Nam hiện nay có
những điểm mạnh và điểm yếu gì, thuận lợi và khó khăn nào?
- Làm thế nào để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện nay tại
công ty Cổ Phần Thiên Hà Việt Nam?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a) Mục đích: Trên cơ sở phân tích và đi sâu tìm hiểu thuận lợi, khó

khăn, những thành công cũng nhƣ hạn chế , qua đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phầ n Thiên Hà
Viê ̣t Nam.
b) Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài :
+ Hê ̣ thố ng hóa cơ sở lý luâ ̣n về mô ̣t số vấ n đề cơ bản

trong viê ̣c hoàn

thiê ̣n quản tri ̣nguồ n nhân lƣ̣c.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
CỔ PHẦN THIÊN HÀ VIỆT NAM.
+ Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại công ty cổ phầ n Thiên Hà Viê ̣t Nam trong thời gian tới
.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là vấn đề tuyển
dung, và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phầ n Thiên Hà Viê ̣t Nam.
2


3.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung : Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về tình hình tuyển dụng
và đào tạo của công ty cổ phần Thiên Hà, từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm
nâng cao công tác tuyển dụng cũng nhƣ đào tạo của công ty.
+ Về thời gian: Để thuận lợi cho việc tính toán, so sánh các số liệu kế
toán, số liệu thống kê cũng nhƣ tạo điều kiện cho việc đánh giá tình hình cho
sát với thực tế hiện nay hơn , tôi sẽ tiến hành nghiên cứu và tính toán các số
liệu trong phạm vi thời gian trong giai đoa ̣n tƣ̀ 2015 – 2016

.

+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu tại công ty cổ phầ n Thiên
Hà Việt Nam.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng:
- Chƣơng 1: Tổng quan tiǹ h hiǹ h nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Quản trị nhân lực tại công ty cổ phầ n Thiên Hà Viê ̣t Nam
- Chƣơng 4: Các giải pháp hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực tại
công ty cổ phầ n Thiên Hà Viê ̣t Nam.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổ ng quan tin
̀ h hin
̀ h nghiên cƣ́u
Trong bối cánh hiện nay, nguồn nhân lực luôn là chủ đề nóng của các
nhà khoa học và nhà nghiên cứu, và là vấn đề quan tâm của xã hội
Trong nƣớc và trên thế giới hiện nay đã có nhiều công trình nghiên cứu
liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và phát triển
nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp nói riêng. Đối với mỗi tổ chức cá nhân,
dù nhỏ hay lớn thì nguồn nhân lực luôn là then chốt.
Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực
tại ngân hàng Thƣơng Mại cổ phần Á Châu”cho rằng nguồn nhân lực là
nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của

tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện
mục tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Tác giả cũng khẳng
định để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các
doanh nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình,
định hƣớng của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Phƣơng Thanh ( 2015) trong nghiên cứu “ Phát triển nguồn
nhân lực tại tập đoàn Hòa Phát” đã chỉ ra rằng bên cạnh việc xây dựng cho công
ty một chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực tƣơng xứng vì chính nhân lực là một trong những yếu
tố sống còn quan trọng, biến chiến lƣợc kinh doanh thành hiện thực.
Trần Hƣơng Ly (2012) trong nghiên cứu” Phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế:trƣờng hợp công ty TNHH Hoàn Mỹ” thì đã nhấn mạnh rằng trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang đứng trƣớc thách thức là cần phải

4


làm gì để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình trong môi trƣờng
cạnh tranh càng ngày gay gắt.
- “ Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” của Mai Quốc Chánh và Trần Xuân
Cầu. Tác giả đã đƣa ra quan điểm của mình vềkhái niệm nhân lực, nguồn
nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Theo đó, tác giả khẳng định
phát triển chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề
phát triển nguồn nhân lực
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
của Võ Xuân Tiến, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này
làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ
chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Bởi vậy,

các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực
của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu
trên là đào tạo và phát triển nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung
của phát triển nguồn nhân lực và đƣợc tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở
lý luận cho đề tài.
“Human Resource Trends in a Japanese Steel Company” của tác giá
FIRKOLA, Peter (2017) cũng đã chỉ rõ những thay đổi về quản trị nhân lực sẽ
tạo nên những thử thách mới cho cả công ty nói chung và cho nhân viên nói
riêng. Công ty sẽ buộc phải tìm ra những biện pháp để đáp ứng sự thay đổi
của môi trƣờng làm việc. sẽ phải tìm kiếm những cách khác nhau để bù đắp,
động viên và làm thỏa mãn nhân viên.
Trên cơ sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả đi
trƣớc. Trong luận văn này, tôi hệ thống hóa cơ sở lý luận phát triể n nhân lƣ̣c
trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng nguồ n nhân lƣ̣c tại công
ty Cổ Phần Thiên Hà Việt Nam. Chỉ rõ những tồn tại, bất cập trong việc tuyển
dụng và đào tạo nhân lực tại công hiện nay, đề xuất giải pháp và kiến nghị

5


nhằm tiếp tục đổi mới, hoàn thiện về quản trị nhân lực.Từ đó, đƣa ra những
giải pháp phát triển nhân lƣ̣c ph ù hợp và mang tính ứng dụng cao nhằm phát
huy hiệu quả, góp phần nâng cao chất lƣợng nhân lực của công trong thời
gian tới.
1.2. Các lý luận về quản trị nhân lực
1.2.1. Nhân lực và nguồ n nhân lực
- Nhân lƣ̣c : Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hƣởng rất lớn đến
trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố
năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh.

- Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động
nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả của tổ chức,
doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành
viên là con ngƣời hay nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó
là tài nguyên quý giá nhất vì con ngƣời là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc
nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó.
1.2.2. Quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết
định quản lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm
nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt động của công ty”.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên
quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển :
– Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn
nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để
điều khiển quá trình.
6


– Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung
cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ
thống nhân sự
– Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn
thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất,
thiết bị và con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp
đƣa ra thị trƣờng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy

trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy
đủ chúng khi cần thiết. Tƣơng tự nhƣ vậy, các doanh nghiệp cần phải quan
tâm đến qui trình quản lý con ngƣời – một nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động
quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số
lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào
đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh
nghiệp. Nhƣ vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong
quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong
doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình
độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện
mục tiêu của công ty.
Nhƣng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản
trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn
tài nguyên vật tƣ phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa
7


cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên
nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn
hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc
nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị
căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
+ Phân tích công việc
+ Tuyển dụng nhân viên
+ Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

+ Chính sách lƣơng và chế độ đãi ngộ
1.2.2.1. Phân tích công viê ̣c
Tuyể n du ̣ng là quá trình tìm kiếm, lƣ̣a cho ̣n đúng ngƣời có khả năng thỏa
mãn đƣợc yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lƣợng lao động chính của tổ
chƣ́c.Khái niệm tuyển dụng đƣợc cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ và
lƣ̣a cho ̣n.
- Tìm kiếm ứng viên : là tiến trình định vị và thu hút các ƣng viên cho
các vị trí công việc còn trống của tổ chức . Đây là bƣớc triể n khai mang viê ̣c
hoạch định nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn , tƣ̀
đó đánh giá sƣ̣ phù hơ ̣p của ƣ́ng viên cho các công viê ̣c khác nhau.
- Lƣ̣a cho ̣n : Là tiến trình đo lƣờng , ra quyế t đinh
̣ và đánh giá . Mục tiêu
là lựa chọn , tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm
bảo công bằng giữa các nhóm.
1.2.2.2. Tuyển dụng nhân viên
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bƣớc

: Lâ ̣p kế hoa ̣ch ,

xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng , tìm kiếm ứng viên , đánh giá
quá trình tuyển dụn g, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhâ ̣p vào môi trƣờng
doanh nghiê ̣p . Tuy nhiên , không phải mo ̣i doanh nghiê ̣p đề u có quy triǹ h
8


tuyể n du ̣ng giố ng nhau , nhiề u khi trong mô ̣t doanh nghiê ̣p , tuyể n du ̣ng cho
các vị trí khác nhau cũng có các tuyể n du ̣ng khác nhau.
Quy trình tuyể n du ̣ng sẽ đi theo các bƣớc sau:
+ Bƣớc 1: Lâ ̣p kế hoa ̣ch tuyể n du ̣ng.
Doanh nghiê ̣p cầ n xác đinh

̣ rõ số lƣơ ̣ng nhân viên cầ n tuyể n , các vị trí
cầ n tuyể n và các tiêu chuẩ n đă ̣t ra đố i với ƣ́ng viên.
+ Bƣớc 2: Xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng .
Doanh nhiê ̣p cầ n xác đinh
̣ vi ̣trí nào nên tuyể n ngƣời ở trong và vi ̣trí nào
nên tuyể n ngƣời ở ngoài doanh nghiê ̣p . Các hình thức tuyển dụng đƣợc áp
dụng sẽ là gì?
+ Bƣớc 3 : Xác định địa điểm, thời gian tuyể n du ̣ng
Doanh nghiê ̣p cầ n xác đinh
̣ đƣơ ̣c nhƣ̃ng điạ điể m cung cấ p nguồ n lao
đô ̣ng thić h hơ ̣p cho min
̀ h… . Doanh nghiê ̣p cũng cầ n phải lên đƣơ ̣c thời gian
tuyể n du ̣ng dài ha ̣n, ngắ n ha ̣n, phù hợp với nhu cầu của mình.
+ Bƣớc 4 : Tìm kiếm, lƣ̣a cho ̣n ƣ́ng viên.
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên , đă ̣c biê ̣t là phải
xây du ̣ng đƣơ ̣c hin
̀ h ảnh tố t đe ̣p và đúng với thƣ̣c tế của doanh nghiê ̣p

. Tổ

chƣ́c các vòng tuyể n cho ̣n và các buổ i gă ̣p gỡ , phỏng vấn cởi mở với các ứng
viên. Công viê ̣c này liên quan trƣ̣c tiế p tới cán bô ̣ tuyể n du ̣ng , vì vậy cán bộ
tuyể n du ̣ng đòi hỏi phải là ngƣời có chuyên môn tố t , phẩ m chấ t đa ̣o đƣ́c, kinh
nghiê ̣m phỏng vấ n..
+ Bƣớc 5 : Đánh giá quá triǹ h tuyể n du ̣ng
Doanh nghiê ̣p cầ n phải đánh giá xem quá triǹ h tuyể n du ̣ng có gì sai sót
không và kế t quả tuyể n du ̣ng có đáp ƣ́ng đƣơ ̣c nhu cầ u nhân sƣ̣ của doanh
nghiê ̣p h ay không . Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng
chuẩ n, phƣơng pháp và các nguồ n tuyể n du ̣ng…
+ Bƣớc 6: Hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhâ ̣p

9

, tiêu


Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắ m bắ t đƣơ ̣c công viê ̣c , hòa nhập
với môi trƣờng của doanh nghiê ̣p , bạn cần áp dụng những chƣơng trìn đào
tạo, huấ n luyê ̣n đố i với nhân viên mới.
1.2.2.3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
- Khái niệm và vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên mô

n kỹ

thuâ ̣t : Lao đô ̣ng lành nghề bao gồ m hai bô ̣ phâ ̣n : Công nhân, nhân viên kỹ
thuâ ̣t và nhà quản tri ̣, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác . Trình độ lành
nghề của mô ̣t ngƣời lao đô ̣ng thể hiê ̣n ở sƣ̣ hiể u biế t lý thuyế t kỹ t

huâ ̣t sản

xuấ t, kỹ năng thực hành để hoành thành những công việc có mức độ phức tạp
nhấ t đinh
̣ thuô ̣c mô ̣t nghề , mô ̣t chuyên môn nào đó . So với lao đô ̣ng giản đơn,
lao đô ̣ng lành nghề đòi hỏi có chấ t lƣơ ̣ng lao đô ̣ng cao hơn

, thƣ̣c hiê ̣n các

công viê ̣c có mƣ́c đô ̣ chin
́ h xác , tinh vi, khéo léo hơn và do đó , tạo ra một giá
trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc . Trình độ lành nghề của
công nhân, nhân viên kỹ thuâ ̣t thể hiê ̣n ở tiêu chuẩ n , cấ p bâ ̣c kỹ thuâ ̣t. Đối với

các nhà quản trị , chuyên gia và cán bô ̣ chuyên môn khác , nó thể hiện ở các
tiêu chuẩ n và trin
̀ h đô ̣ ho ̣c vấ n , trính độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý
thƣ̣c hiê ̣n các nhiê ̣m vu ̣ đƣơ ̣c giao . Đào ta ̣o nâng cao năng lƣ̣c chuyên môn kỹ
thuâ ̣t là quá trin
̀ h giảng da ̣y và nâng cao cho ngƣời lao đô ̣ng nhƣ̃ng kx năng
cơ bản , cẩ n thiế t để thƣ̣c hiê ̣n công viê ̣c . Đào ta ̣o nâng cao năng lƣ̣c chuyên
môn kỹ thuâ ̣t rấ t đa da ̣ng , bao gồ m viê ̣c h ƣớng dẫn cho nhân viên đứng máy ,
cách vận hành , sƣ̉ du ̣ng máy , hƣớng dẫn cho nhân viên bán hàng
hàng các sản phẩm của công ty

, các bán

, hoă ̣c hƣớng dẫn cho cán bô ̣ nhân sƣ̣ các

phỏng vấn đánh giá nhân viên mới.
- Vai trò : Đaọ ta ̣o nâng cao năng lƣ̣c chuyên môn kỹ thuâ ̣t là mô ̣t trong số
nhƣ̃ng biê ̣n pháp quan tro ̣ng nhấ t để nâng cao triǹ h đô ̣ lành nghề cho nhân viên
nhằ m đă ̣t đƣơ ̣c hiê ̣u quả sản xuấ t cao nhấ.tVai trò của đào ta ̣o nâng cao năng lƣ̣c
chuyên môn kỹ thuâ ̣t ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây
:
10


+ Viê ̣c áp du ̣ng các trang thiế t bi công
nghê ̣ , kỹ thuật mới vào trong quá
̣
trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần đƣợc thay thế bằng lao động
máy móc . Ngƣời cô ng nhân cầ n phải có kiế n thƣ́c kỹ thuâ ̣t mới có thể điề u
khiể n sƣ̉ du ̣ng tố i đa công suấ t máy móc thiế t bi ,̣ đƣa ra các kiế n nghi ̣cải tiế n

kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuâ ̣t của máy móc nhằ m làm cho nó phù
hơ ̣p hơn với đă ̣c điể m tâm lý của con ngƣời.
+ Viê ̣c áp du ̣ng máy móc kỹ thuâ ̣t vào trong quá trình sản xuấ t làm cho tỉ
trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca

. Điề u này dẫn

đến khả năng mở rọng phạm vi và các chứ c năng hoa ̣t đô ̣ng của nhân viên ,
xuấ t hiê ̣n yêu cầ u nhân viên phải biế t kiêm nghiê ̣m nghề

, ngoài nghề chính

phải biết một số nghề khác . Nhân viên phải đƣơ ̣c đào ta ̣o ở diê ̣n rô ̣ng , có thể
thƣ̣c hiê ̣n nhiề u nghề , nhiề u chƣ́c năng khác nhau trong quá trình sản xuất.
+ Sƣ̣ phát triể n của nề n sản xuấ t xã hô ̣i … tiń h chấ t phƣ́c ta ̣p của sản
xuấ t ngày càng tăng , nhiề u mă ̣t hàng , sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu
cầ u, thị hiếu khách hàng , cũng làm tăng t hêm nhu cầ u đào ta ̣o nâng cao năng
lƣ̣c chuyên môn kỹ thuâ ̣t.
+ Trong quá trin
̀ h lao đô ̣ng nhân viên đã tić h lũy đƣơ ̣c nhƣ̃ng thói quen
và kinh nghiệm sản xuất nhƣng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số
lƣơ ̣ng ít; chỉ có thƣ̣c hiê ̣n đào ta ̣o năng cao năng lƣ̣c chuyên môn kỹ thuâ ̣t mới
có thể nhanh chóng cung cấp đƣợc một số lƣợng đông nhân viên kỹ thuật cần
thiế t cho quá trin
̀ h sản xuấ t . Đào ta ̣o nâng cao năng lƣ̣c chuyên môn kỹ thuâ ̣t
cho nhân viên là mô ̣t yêu cầ u tấ t yêu khách quan của quá triǹ h phát triể n sản
xuấ t kinh doanh.
1.2.2.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ
Công tác quản tri ̣tiề n công và tiề n lƣơng nhằ m mu ̣c đích kiể m soát chi phí
nhân công, nâng cao tinh thần cán bô ̣ nhân viên và giảm tố c đô ̣ thay thể nhân sƣ̣

của công ty. Nên soa ̣n thảo và thƣ̣c hiê ̣n kế hoa ̣ch khen thƣởng(tiề n thƣởng) cho

11


cán bộ nhân viên dựa trên kết quả đánh giá công việc và nên xác định ra mực
tiề n lƣơng, thƣởng cho tƣ̀ng công viê ̣c cu ̣ thể . Viê ̣c áp du ̣ng chƣơng triǹ h phúc
lơ ̣i cho cán bô ̣ nhân viên là mô ̣t nhiê ̣m vu ̣ phƣ́c ta,̣pliên quan đế n chế đô ̣ hƣu tri, ́
bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ và chế độ dƣỡng sức, nghỉ phép, quyề n sở hƣ̃u
cổ phầ n công ty của cán bô ̣ nhân viên…v..v.. viê ̣c kế t hơ ̣p các chế đô ̣ chính sách
phúc lọi này là biện pháp hữu hiệu và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu kinh tế
và an ninh của cán bộ nhân viên trong công ty
.
Đế n nay, nhiề u doanh nhiê ̣p vẫn còn xem lƣơng bổ ng nhƣ mô ̣t loa ̣i chi
phí. Tuy nhiên, ở góc độ quản trị, lƣơng là mô ̣t công cu ̣ đắ c lƣ̣c trong quản tri ̣
nguồ n nhân lƣ̣c , là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong
tấ t cả các công cụ.
1.2.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một
lực lƣợng lao động có hiệu quả . Ðể đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản trị
phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của
mình. Ðể có đƣợc nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lƣợc phát triển, quản trị
nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
* Mục tiêu xã hội.
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh
nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
* Mục tiêu thuộc về tổ chức.
Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng nhƣ toàn bộ
doanh nghiệp có đƣợc những ngƣời làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự
nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phƣơng tiện giúp doanh nghiệp đạt

đƣợc các mục tiêu.
* Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
12


* Mục tiêu cá nhân.
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của
họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân
viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp .
1.2.4. Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Chức năng NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu
quả, luật lao động nhà nƣớc và địa phƣơng và các quy định, thực hành đạo
đức kinh doanh, một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao năng lực,
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên
và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạng đó
còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
++ Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, động
viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức,
gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
++ Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và
quản lý hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng. Thiết lập và áp dụng các chính
sách lƣơng bổng, tiền lƣơng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho

doanh nghiệp.
++ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký
13


kết hợp đồng 5 lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện
môi trƣờng làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh
doanh bởi NNL là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nhân lƣc trong Doanh nghiệp
Quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay
thấ t ba ̣i của hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh . Hầ u hế t các cơ sở hoa ̣t đô ̣ng kinh
doanh đề u ý thƣ́c đƣơ ̣c vấ n đề này . Song không phải ở đâu công tác này cũng
đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n tố t nhƣ nhau , bởi vì các cơ sở đề u có các điề u kiê ̣n thƣ̣c hiê ̣n
công tác quản lý nhân lƣ̣c khác nhau . Viê ̣c có hoàn thiê ̣n hay không công tác
này không chỉ phụ thuộc vào nhận thức , sƣ̣ nỗ lƣ̣c của nhà quản lý ma còn
chịu nhiều tác động của các yếu tố chủ quan và khách quan.
1.3.1. Các nhân tố bên trong tổ chức
 Trình độ, năng lƣ̣c của đô ̣i ngũ chán bô ̣ công nhân viên
Nế u yế u tố trang thiế t bi ̣công nghê ̣ giƣ̃ chƣ́c năng tuyề n tải vâ ̣n hành thì
yế u tố con ngƣời chin
́ h là điề u khiể n sƣ̣ vâ ̣n hành đó . Vì thế quản lý nhân lực
là phải làm sao phát huy đƣợc những điểm mạnh , hạn chế điểm yế u của ho ̣
nhằ m đem la ̣i lơ ̣i ić h cho tổ chƣ́c . Mă ̣t khác , quản lý nhân lực là phải tạo ra
đƣơ ̣c cơ chế làm viê ̣c hơ ̣p lý , kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo
gắ n liề n lơ ̣i ić h, trách nhiệm của cá nhân với tổ chức.
Do đó , muố n làm đƣơ ̣c công tác quản lý nahan lƣ̣c có hiê ̣u quả cao , góp
phầ n nâng cao chấ t lƣơ ̣ng công viê ̣c , thì phải nâng cao nhận thức của ngƣời
lao đông. Qua đó , ta thấ y rằ ng kỹ năng làm viê ̣c , kỷ luật lao đông , trình độ

nhâ ̣n thƣ́c của ngƣời lao đô ̣ng ảnh hƣởng rấ t lớn đế n hiê ̣u lƣ̣c quản lý.
 Cơ cấ u tổ chƣ́c
Các quyết định quản lý đƣợc thực hiện thông qua các bộ phận

, đơn vi ̣

trong doanh nghiê ̣p . Các bộ phận đó đƣợc xác định vị trí , chƣ́c năng, quyề n
14


hạn, trách nghiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp . Vì thế tính ổn
đinh,
̣ khoa ho ̣c của cơ cấ u tổ chƣ́c sẽ đảm bảo cho viê ̣c triể n khai quyế t đinh
̣
quản lý đƣợc diễn ra nhanh chóng , đúng kế hoa ̣ch đă ̣t ra. Mă ̣c khác thông qua
cơ cấ u tổ chƣ́c , quá trình truyền thông đƣợc thực hiện , tính hiểu quả của quá
trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý.
 Nhân tổ nhà quản tri ̣
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài
trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định
hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,
phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với
công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt
của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là
một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều
có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh
tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ
doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững
quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận
nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính
đáng của ngƣời lao động
15