Tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên trường đại học kinh tế đại học quốc gia hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ XUÂN THU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ XUÂN THU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NHÂM PHONG TUÂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣơc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết,
nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của
PGS.TS. Nhâm Phong Tuân.
Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đóng góp
đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
nào khác.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.
Tác giả luận văn


LỜI CẢM ƠN
Luận văn tốt nghiệp là kết quả của toàn bộ kiến thức tích lũy đƣợc
trong suốt thời gian học tập, thể hiện những tri thức cũng nhƣ sự vận dụng
những kiến thức mà mỗi học viên tiếp thu đƣợc vào thực tế. Để hoàn thành
bài luận văn tốt nghiệp, không chỉ yêu cầu sự vận dụng kiến thức của bản thân
mỗi học viên mà còn cần có sự hƣớng dẫn của các thầy cô giáo, giảng viên và
sự giúp đỡ tận tình của các anh/chị cán bộ tại trƣờng.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Quý thầy cô giáo trƣờng Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt là quý thầy cô Viện Quản trị
kinh doanh, những ngƣời đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tác giả
trong suốt thời gian học tập. Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân
thành sâu sắc đến thầy giáo - PGS.TS. Nhâm Phong Tuân, ngƣời đã tận tình
hƣớng dẫn tác giả trong quá trình hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp. Sự
hƣớng dẫn tận tình cũng nhƣ những phản biện, lý giải của Thầy trong suốt

quá trình nghiên cứu là vô cùng quan trọng giúp tác giả hoàn thành bài luận
văn với kết quả tốt nhất.
Một lần nữa xin trân trọng cảm ơn và kính chúc Quý thầy cô, Quý
Anh/Chị luôn mạnh khỏe và hạnh phúc!


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................i
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ .................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................iv
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ..........................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực.................................................4
1.1.1. Những nghiên cứu nước ngoài ......................................................................4
1.1.2. Những nghiên cứu trong nước .......................................................................5
1.2. Động lực và các vấn đề về tạo động lực ..............................................................9
1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................9
1.2.2. Vai trò của tạo động lực lao động ...............................................................10
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động ......................................................10
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ..................................................10
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg ..........................................12
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .........................................................12
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam ....................................................14
1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ..................15
1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu Edwin Locke .........................................................15
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động trong một tổ chức ................17
1.4.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy ..................................................................................17
1.4.2. Nhóm yếu tố duy trì......................................................................................18
1.5. Tạo động lực cho ngƣời lao động trong một tổ chức .........................................19

1.5.1. Tạo động lực thông qua tiền lương .............................................................19
1.5.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng và các phúc lợi khác .........................20
1.5.3. Tạo động lực thông qua bố trí và sử dụng nhân sự .....................................22
1.5.4. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc................................23


1.5.5. Tạo động lực thông qua đào tạo và cơ hội thăng tiến .................................24
1.5.6. Tạo động lực thông qua điều kiện, môi trường làm việc .............................25
1.6. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ...............................................................27
1.6.1. Mô hình nghiên cứu .....................................................................................27
1.6.2. Các giả thuyết nghiên cứu ...........................................................................28
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................34
2.1. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................34
2.2. Xây dựng thang đo sơ bộ ...................................................................................35
2.2.1. Thang đo sơ bộ “Động lực làm việc” .........................................................36
2.2.2. Thang đo sơ bộ “Đặc điểm công việc” .......................................................37
2.2.3. Thang đo sơ bộ “Thu nhập” ........................................................................37
2.2.4. Thang đo sơ bộ “Đánh giá, ghi nhận thành tích thực hiện công việc” ......37
2.2.5. Thang đo sơ bộ “Cơ hội thăng tiến” ...........................................................37
2.2.6. Thang đo sơ bộ “Đào tạo và phát triển” ....................................................37
2.2.7. Thang đo sơ bộ “Môi trường làm việc” ......................................................38
2.3. Nghiên cứu định tính ..........................................................................................38
2.4. Nghiên cứu định lƣợng.......................................................................................40
2.4.1. Bảng hỏi trong nghiên cứu định lượng ........................................................40
2.4.2. Thiết kế mẫu .................................................................................................40
2.4.3. Thu thập dữ liệu ...........................................................................................41
2.4.4. Phân tích dữ liệu ..........................................................................................42
2.4.5. Đánh giá độ tin cậy thang đo ......................................................................42
2.4.6. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................43
2.4.7. Phân tích hồi quy đa biến ............................................................................45

2.4.8. Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc theo thuộc tính của đối tượng
nghiên cứu..............................................................................................................47
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐHKT - ĐHQGHN .................................................48
3.1. Tổng quan về Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN .........................................48


3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................48
3.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức của Trường ĐHKT ĐHQGHN ..............................................................................................................49
3.2. Kết quả hoạt động chủ yếu giai đoạn 2012-2017...............................................51
3.2.1. Hoạt động đào tạo .......................................................................................51
3.2.2. Hoạt động nghiên cứu khoa học ..................................................................52
3.2.3. Tình hình nhân sự ........................................................................................53
3.3. Bối cảnh nghiên cứu...........................................................................................56
3.3.1. Một số đặc điểm nghề nghiệp của cán bộ, giảng viên ....................................56
3.3.2. Đặc điểm công tác quản lý hiện nay trong Trường ĐHKT ............................58
3.4. Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức về động lực làm việc của các cán bộ,
giảng viên Trƣờng ĐHKT .........................................................................................61
3.4.1. Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha ......62
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................66
3.4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ..............................................67
3.4.4. Phân tích sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân ............................................72
CHƢƠNG 4: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, GIẢNG
VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN ................................................77
4.1. Đánh giá công tác tạo động lực tại Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN .......................77
4.1.1. Các kết quả đạt được ...................................................................................77
4.1.2. Các hạn chế, tồn tại .....................................................................................78
4.1.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................79
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên

của Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN .................................................................80
4.2.1. Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương ........................................................80
4.2.2. Cái tiến quy trình đánh giá thực hiện công việc, thi đua khen thưởng của
cán bộ, giảng viên ..................................................................................................81
4.2.3. Một số đề xuất khác .....................................................................................81


4.3. Điều kiện thực hiện các giải pháp ......................................................................82
4.4. Đề xuất và kiến nghị ..........................................................................................82
KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................86
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBNV

Cán bộ nhân viên

2

ĐHKT

Trƣờng Đại học Kinh tế

3

ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội

4

NCKH

Nghiên cứu khoa học

i


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

STT

BẢNG

NỘI DUNG

Trang

1

Bảng 2.1

Danh sách các biến và nguồn gốc các thang đo

36

2

Bảng 2.2

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

39

3

Bảng 2.3

Chuẩn bị dữ liệu cho việc phân tích

40

4

Bảng 2.4

Các bƣớc phân tích nhân tố EFA

42

5

Bảng 2.5

Mô tả các biến trong phƣơng trình hồi quy đa biến

44

6

Bảng 3.1

7

Bảng 3.2

8

Bảng 3.3

9

Bảng 3.4

10

Bảng 3.5.1

Kết quả Cronbach alpha của biến đặc điểm công việc

60

11

Bảng 3.5.2

Kết quả Cronbach alpha của biến đặc điểm công việc

60

12

Bảng 3.6.1

Kết quả Cronbach alpha của biến thu nhập

61

13

Bảng 3.6.2

Kết quả Cronbach alpha mới của biến thu nhập

61

14

Bảng 3.7

15

Bảng 3.8.1

Kết quả Cronbach alpha biến Cơ hội thăng tiến

62

16

Bảng 3.8.2

Kết quả Cronbach alpha mới biến Cơ hội thăng tiến

63

Thống kê quy mô đào tạo Trƣờng Đại học Kinh
tế theo bậc học giai đoạn 2012 - 2017
Thống kê số lƣợng cán bộ, giảng viên Trƣờng
ĐHKT giai đoạn 2012-2017
Thống kê độ tuổi cán bộ, giảng viên Trƣờng Đại
học Kinh tế giai đoạn 2012-2017
Phân bố mẫu theo một số thuộc tính của ngƣời
phỏng vấn

Kết quả Cronbach alpha biến Đánh giá, ghi nhận
thành tích

ii

49
51
53
59

62


17

Bảng 3.9

Kết quả Cronbach alpha biến Đào tạo và phát triển

63

18

Bảng 3.10

Kết quả Cronbach alpha biến Môi trƣờng làm việc

64

19

Bảng 3.11

Kết quả phân tích nhân tố-EFA

65

20

Bảng 3.12

Kết quả hồi qui của mô hình

66

21

Bảng 3.13

Bảng phân tích phƣơng sai ANOVA

66

22

Bảng 3.14

Bảng tóm tắt các hệ hố hồi qui

66

23

Bảng 3.15

Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

68

24

Bảng 3.16

Kết quả kiểm định phƣơng sai theo giới tính

70

25

Bảng 3.17

Kiểm định ANOVA – giới tính

70

26

Bảng 3.18

27

Bảng 3.19

Kết quả kiểm định ANOVA – thâm niên công tác

71

28

Bảng 3.20

Kết quả kiểm định phƣơng sai theo độ tuổi

72

29

Bảng 3.21

Kết quả kiểm định ANOVA – độ tuổi

72

30

Bảng 3.22

Kết quả kiểm định phƣơng sai theo vị trí công việc

72

31

Bảng 3.23

Kết quả kiểm định ANOVA – vị trí công việc

73

Kết quả kiểm định phƣơng sai theo thâm niên
công tác

iii

71


DANH MỤC HÌNH

STT

HÌNH

NỘI DUNG

1

Hình 1.1

Mô hình nghiên cứu của luận văn

27

2

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

33

3

Hình 3.1

Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết

69

iv

TRANG


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay, con ngƣời đƣợc coi là một ''tài nguyên đặc biệt'',
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức
phụ thuộc phần lớn vào nguồn lực con ngƣời. Bởi vậy đầu tƣ vào con ngƣời luôn là
đầu tƣ có tính chiến lƣợc, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững của
mỗi doanh nghiệp, tổ chức.
Việc tìm ra phƣơng pháp hiệu quả nhằm phát triển nguồn lực con ngƣời, thúc
đẩy họ cống hiến và gắn bó với tổ chức luôn chiếm vị trí vô cùng quan trọng đối với

các nhà quản trị. Đặc biệt, phƣơng pháp tạo động lực làm việc cho những con ngƣời
– nguồn lực chính đóng vai trò quyết định trong quá trình “sản xuất” ra “nguồn
nhân lực tƣơng lai” cho xã hội lại càng đặc biệt quan trọng.
Trƣờng Đại học Kinh tế trực thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội (Trƣờng
ĐHKT - ĐHQGHN) đƣợc thành lập theo Quyết định số 290/QĐ-TTg ngày
6/3/2007 của Thủ tƣớng Chính phủ. Trƣờng đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi
lịch sử và có khởi nguyên từ Khoa Kinh tế Chính trị thuộc Trƣờng Đại học Tổng
hợp Hà Nội từ năm 1974. Trƣờng đang thực hiện sứ mệnh cung cấp cho xã hội
nguồn nhân lực chất lƣợng cao theo định hƣớng chuyên gia, lãnh đạo trong các
lĩnh vực kinh tế, quản lý và quản trị kinh doanh đáp ứng nhu cầu phát triển chất
lƣợng, hiệu quả và bền vững của Việt Nam; nghiên cứu và chuyển giao các kết
quả nghiên cứu cho Chính phủ, các tổ chức, doanh nghiệp và xã hội; tạo môi
trƣờng thuận lợi để sáng tạo, nuôi dƣỡng, phát triển tài năng trong các lĩnh vực
kinh tế, quản lý và quản trị kinh doanh hiện đại. Với đặc thù của một trƣờng đại
học nghiên cứu, việc tạo động lực làm việc cho nguồn lao động tri thức là rất cần
thiết. Việc đƣa ra những chính sách hợp lý khuyến khích và thúc đẩy ngƣời lao
động tập trung trí tuệ, sự sáng tạo vào giảng dạy và nghiên cứu, từ đó “sản xuất”
ra những sản phẩm nghiên cứu và bài giảng chất lƣợng, có tính ứng dụng cao luôn
là câu hỏi thƣờng trực đối với lãnh đạo nhà trƣờng. Trên thực tế đã có rất nhiều
1


học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣng việc áp
dụng cho từng tổ chức lại hoàn toàn khác nhau.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng đó, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm
việc cho cán bộ, giảng viên Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội”
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
Thông qua việc nghiên cứu, tác giả muốn phân tích thực trạng các công tác
tạo động lực tại Trƣờng ĐHKT, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề xuất các
phƣơng hƣớng nhằm góp phần nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ,

giảng viên.
Để tìm hiểu về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên
Trƣờng ĐHKT, đề tài sẽ tập trung trả lời cho câu hỏi nghiên cứu:
Làm thế nào để nâng cao công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên
Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Tìm ra các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao công
tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên Trƣờng ĐHKT.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
 Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về tạo động lực cho ngƣời
lao động.
 Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác tạo động lực cho cán bộ,
giảng viên Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN;
 Tìm ra nguyên nhân, đề xuất các biện pháp, khuyến nghị.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
một tổ chức.

-

Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN.
 Thời gian: Giai đoạn 2012-2017 và đề ra giải pháp nâng cao công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trong giai đoạn tới.
2

4. Những đóng góp mới của luận văn
-

Luận văn góp phần hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận về tạo
động lực làm việc cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức.

-

Khái quát và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ,
giảng viên Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho cán
bộ, giảng viên Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần phụ lục và các tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình bày
theo 3 phần chính và 4 chƣơng nội dung nhƣ sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên
tại Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN
Chƣơng 4: Một số đề xuất nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho
cán bộ, giảng viên tại Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN
Phần III: Kết Luận

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực
Vấn đề về tạo động lực từ lâu đã thu hút rất nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các
nhà khoa học trong và ngoài nƣớc. Tùy theo phƣơng pháp tiếp cận mỗi nhà khoa học có
một quan điểm khác nhau về động lực thúc đẩy các hoạt động của con ngƣời.
Liên quan đến đề tài nghiên cứu của tác giả, có một số công trình nghiên cứu sau:
1.1.1. Những nghiên cứu nước ngoài
Khi nghiên cứu về ngành giáo dục, nhiều nhà nghiên cứu đã áp dụng lý
thuyết tạo động lực làm việc của các nhà nghiên cứu trƣớc đây nhƣ lý thuyết về
tháp nhu cầu của Maslow (1954), thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), thuyết kỳ
vọng của Vroom (1964)... Các lý thuyết này đã đƣợc phát triển và kiểm định trong
những bối cảnh nghiên cứu khác nhau. Trong đó, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các
nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viên nhƣ: tính chất công
việc, tiền lƣơng, thu nhập, phần thƣởng, sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, môi trƣờng
làm việc, lãnh đạo, vị trí xã hội,...
Shah và các cộng sự (2012) đã chỉ rõ tác động của tiền thƣởng, sự ghi
nhận, sự hài lòng với lãnh đạo và tính chất công việc đến động lực làm việc của
giảng viên; Bên cạnh đó, nhiều tác giả khác đã nghiên cứu sâu về một nhân tố và
cho thấy những tác động của nhân tố này đến động lực làm việc của giảng viên,
trong đó phải kể đến nghiên cứu của Barnett và McCormick (2003). Hai tác giả đã
nghiên cứu về tầm nhìn của ngƣời lãnh đạo và mối quan hệ của nó đến động lực
làm việc của giảng viên. Nghiên cứu của Eyal và Roth (2011) cho thấy tác động của
phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của giảng viên...
Theo nghiên cứu của Güngör (2011) về mối quan hệ giữa phần thƣởng và
kết quả làm việc của nhân viên ngân hàng tại Istanbul, phần thƣởng tài chính có tác

động thuận chiều với kết quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu này đã cho thấy

4


hệ thống phần thƣởng có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành động cơ và kết
quả của nhân viên ngân hàng ở Istanbul.
Nghiên cứu của Stringer (2011) đƣợc thực hiện với tên đề tài là động cơ, sự
thỏa mãn về lƣơng, và sự thỏa mãn công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá mối quan hệ giữa động cơ
bên trong, động cơ bên ngoài, sự thỏa mãn về lƣơng, và thỏa mãn về công việc của
nhân viên khi sử dụng kế hoạch trả lƣơng theo năng suất. Nghiên cứu này đƣợc thực
hiện theo phƣơng pháp nghiên cứu trƣờng hợp ở 7 cửa hàng, thông qua bảng câu
hỏi mở phỏng vấn trực tiếp nhân viên 1 và quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy
rằng động cơ bên trong có mối quan hệ với tiền lƣơng và sự thỏa mãn công việc,
trong khi đó động cơ bên ngoài có mối quan hệ dƣơng với sự thỏa mãn công việc
nhƣng không có mối quan hệ với sự thỏa mãn về lƣơng. Ngoài ra, nghiên cứu còn
cho thấy rằng công bằng về lƣơng là quan trọng bởi ngƣời lao động thƣờng so sánh
lƣơng của mình với lƣơng của ngƣời khác vì thế họ nhận thấy là không công bằng.
Nghiên cứu này khác với các nghiên cứu trƣớc đây vì tác giả cho rằng động cơ bên
ngoài không có mối quan hệ với sự thỏa mãn về lƣơng, trong khi đó hàng loạt lý
thuyết cho rằng lƣơng là một trong những yếu tố quan trọng của động cơ bên ngoài.
Kết quả của nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc sử dụng bảng câu hỏi mở vì thế những
kết luận của nghiên cứu chƣa mang tính đại diện.
1.1.2. Những nghiên cứu trong nước
Liên quan đến vấn đề tạo động lực, nhiều nhà khoa học tại Việt Nam đã có
những nghiên cứu về nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau, với từng nhóm đối
tƣợng cụ thể. Trong đó, mỗi công trình nghiên cứu đều có nội dung và cách tiếp cận
riêng phù hợp với những vấn đề thực tiễn và đặc điểm của đối tƣợng nghiên cứu.
Một số công trình nghiên cứu có liên quan mà tác giả biết nhƣ sau:

Nghiên cứu của Đỗ Thị Phƣơng Thảo (luận văn thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh
tế, 2014) với tên đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho các cán bộ
và giảng viên của trƣờng Đại học Đông Á” đã đƣa ra những yếu tố nhƣ tiền lƣơng,
thu nhập, chế độ và hình thức tƣởng thƣởng, bố trí công việc đối với những ngƣời
5


đã hoàn thành các khóa đào tạo, bồi dƣỡng... ảnh hƣởng nhiều nhất đến động lực
làm việc của giảng viên.
Đề tài luận văn thạc sĩ của Dƣơng Thị Hồng Nhung về “Tạo động lực cho
đội ngũ cán bộ giảng viên Trƣờng Đại học Thƣơng mại” (năm 2014) đã phân tích,
đánh giá về tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên Trƣờng Đại học Thƣơng
mại từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.
Trần Thị Hồng Vân (2012), “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho giảng
viên tại trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông Đà Nẵng” cũng dựa trên kết quả phân tích
để tìm ra giải pháp tạo động lực cho giảng viên phù hợp với cách thức tiếp cận của
tác giả.
Bài viết: “Mô hình tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập” của Cảnh
Chí Dũng trên Tạp chí Cộng sản (8/2012) - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội đã đƣa ra: Những nhận thức về mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại
học công lập; Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động tạo động lực trong các
trƣờng đại học công lập; Các công cụ tạo động lực của tổ chức. Từ đó, đƣa ra mô
hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập nƣớc ta. Mô hình này nhấn mạnh
tới vai trò của chủ thể - hiệu trƣởng - trong quá trình tạo động lực. Hiệu trƣởng là
ngƣời quyết định cuối cùng các chính sách tạo động lực, các hình thức triển khai,...
hơn hết, hiệu trƣởng là ngƣời duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh
hƣởng lớn tới văn hóa của trƣờng đại học, giữ vai trò quyết định trong quá trình tạo
động lực. Mô hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời
lao động và quá trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trƣờng, (ii)
nhu cầu của chính ngƣời lao động, (iii) các công cụ tạo động lực.

Luận án Tiến sĩ Kinh tế nghiên cứu về “Các nhân tố tác động đến động lực
làm việc của giảng viên các trƣờng đại học tại Hà Nội” của Nguyễn Thùy Dung
(Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế quốc dân, 2015) đã chứng
minh đƣợc sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết công bằng và mô hình đặc điểm
công việc của Hackman và Oldam (1980) trong đánh giá tác động của các nhân tố
đến động lực làm việc của giảng viên. Luận án đã xây dựng đƣợc một mô hình
6


nghiên cứu mới và kiểm định mô hình này trong bối cảnh các trƣờng đại học trên
địa bàn Hà Nội. Kết quả cho thấy đặc điểm công việc và một số khía cạnh công
bằng trong tổ chức nhƣ sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, sự công bằng trong thái
độ đối xử của sinh viên... có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của giảng
viên. Theo đó, động lực làm việc của giảng viên bị tác động mạnh bởi các yếu tố
thuộc môi trƣờng làm việc trực tiếp của họ là đặc điểm công việc, môi trƣờng làm
việc tại khoa/bộ môn (sự công bằng của ngƣời lãnh đạo trực tiếp) và môi trƣờng lớp
học (sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên).
Bên cạnh đó, trong Luận án Tiến sĩ “Động cơ làm việc của nhân viên khối văn
phòng ở Việt Nam”, Nguyễn Thị Phƣơng Dung (Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh,
Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2010) đã chỉ ra rằng ngoài yếu tố
lƣơng thƣởng thì yếu tố thuộc về tâm lý cũng có vai trò khá quan trọng trong việc thúc
đẩy nhân viên làm việc. Mà các yếu tố tâm lý này sẽ giúp cho nhà quản lý tiết kiệm chi
phí hơn là các hình thức thúc đẩy khác. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh
đạo ở Việt Nam nói chung và lãnh đạo nƣớc ngoài kinh doanh ở Việt Nam nói riêng
muốn nâng cao động cơ làm việc của nhân viên thì không chỉ xem xét đến mối quan hệ
chính thức trong tổ chức mà còn phải đặc biệt chú ý đến các mối quan hệ phi chính
thức cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, yếu tố giới tính, tình trạng hôn nhân
cũng là yếu tố quan trọng tác động đến động cơ làm việc của nhân viên.
Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều
kiện hiện nay” của Phạm Hồng Quang (2010) đã nhấn mạnh động lực lao động

đang trở thành mục tiêu chiến lƣợc để cạnh tranh giữa các công ty, doanh nghiệp,...
trong xã hội hiện đại. Với các trƣờng đại học, bên cạnh cơ chế hình thành động lực
nhƣ những thành phần lao động khác, mục tiêu làm cho mọi giảng viên giảng dạy
tốt và nghiên cứu khoa học có hiệu quả luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các
cấp quản lý. Để kiến tạo môi trƣờng giảng dạy - nghiên cứu tốt cho giảng viên, tác
giả bài viết cho rằng cần quan tâm đến tính hệ thống của các quan hệ nhà trƣờng:
quá trình lịch sử phát triển, điều kiện hiện tại, chính sách quản lý và các hoạt động
cụ thể. Để làm rõ vấn đề này, tác giả bài viết đã đƣa ra phƣơng án tạo động lực làm
7


việc cho giảng viên trƣờng Đại học Sƣ phạm - Đại học Thái Nguyên. Đồng thời
cũng đƣa ra các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới tại Trƣờng Đại học Sƣ
phạm - Đại học Thái Nguyên. Đặc biệt, bài viết cũng đƣa ra nghiên cứu ứng dụng lí
thuyết khoa học giáo dục hiện đại để nâng cao chất lƣợng đào tạo ở trƣờng Đại học
Sƣ phạm và những bài học rút ra từ thực tiễn.
Từ những nghiên cứu nêu trên có thể thấy rằng, những ngƣời lao động nói
chung và những ngƣời làm trong ngành giáo dục nói riêng đƣợc thúc đẩy làm việc
bởi nhiều nhân tố khác nhau nhƣ: lƣơng thƣởng, chế độ phúc lợi, sự thừa nhận, sự
thăng tiến, môi trƣờng làm việc,... Điều này đặt ra bài toán cho các nhà quản trị cần
thực hiện các công cụ tạo động lực nào để thúc đẩy ngƣời lao động, từ đó giúp tổ
chức đạt đƣợc mục tiêu.
Hầu hết các nghiên cứu nêu trên đều dừng lại ở một nhóm đối tƣợng ngƣời
lao động trong các trƣờng đại học. Một trƣờng đại học muốn đạt đƣợc sứ mệnh và
mục tiêu đề ra đòi hỏi sự tổng hòa phối hợp thực hiện của tất cả các giảng viên, cán
bộ và lãnh đạo nhà trƣờng. Động lực làm việc của các nhóm đối tƣợng trong cùng
một tổ chức khác nhau nhƣ thế nào và làm sao để đƣa ra đƣợc giải pháp tổng thể
nhằm tạo động lực làm việc cho các đối tƣợng là một bài toán khó đối với các nhà
quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị đại học. Mặt khác, các nhóm đối tƣợng trong
các nghiên cứu trên không thuộc Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN.

Đối với Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, mặc dù đã có những chính
sách nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của cán bộ, giảng viên tuy nhiên những
chính sách này vẫn chƣa đồng bộ và chƣa phát huy tối đa đƣợc nội lực của toàn thể
cán bộ, giảng viên, nghiên cứu viên của Trƣờng. Đặc biệt, trong bối cảnh tình hình
nhân sự của Trƣờng liên tục thay đổi nhƣ hiện nay (nhiều cán bộ, giảng viên nghỉ
việc hoặc chuyển công tác sang đơn vị khác), công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại trƣờng càng cần đƣợc chú trọng, quan tâm. Vì vậy, vấn đề “Tạo
động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN” có
mang tính kế thừa, nhƣng vẫn đảm bảo tính mới, không trùng lắp với bất kỳ công
trình nào thuộc loại đề tài này.
8


1.2. Động lực và các vấn đề về tạo động lực
1.2.1. Khái niệm
Động lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân
Điềm “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” (2013, tr.128).
Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ
chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.
“Động lực làm việc đƣợc thể hiện thông qua quá trình tâm lý nhằm tạo ra sự
kích thích, điều khiển, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện theo mục
tiêu đã đƣợc định hƣớng” (Mitchell, 1982). Theo Mitchell, động lực đƣợc thúc đẩy
bởi yếu tố tâm lý và hành vi mà một ngƣời điều khiển hành động của mình để đạt
đƣợc kết quả mong đợi. Dựa vào quan điểm này, các nhà nghiên cứu xác định động
cơ làm việc là một khái niệm đa hƣớng và họ tập trung vào hƣớng hành vi và tâm lý
của con ngƣời.
Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục

tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng các nhu
cầu của cá nhân.
Các nhà nghiên cứu về tâm lí học cho rằng, động lực là một quá trình nội tại,
giúp thúc đẩy, định hƣớng và duy trì hành động liên tục (Murphy & Alexander,
2000; Pintrich, 2003). Con ngƣời không thể đạt đƣợc mục đích của mình nếu thiếu
vắng động lực.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực nhƣ sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con ngƣời
nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu".
Tạo động lực
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực đƣợc hiểu là một hệ thống chính
sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của ngƣời lao động. Đây
9


chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của
tổ chức; là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những ngƣời quản lý trong quá
trình tạo sự gắng sức tự nguyện lao động của ngƣời lao động” (12, tr. 145).
Thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của ngƣời lao
động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của ngƣời lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ
để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao
động của họ, tạo động lực cho lao động.
1.2.2. Vai trò của tạo động lực lao động
Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động
Tạo động lực nghĩa là giúp ngƣời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất
lao động và tăng thu nhập lao động. Thực tế nhiều nghiên cứu cho thấy, khi đƣợc
thúc đẩy làm việc, ngƣời lao động sẽ hứng thú với công việc hơn, từ đó phát huy
đƣợc tính chủ động, sáng tạo làm cho kết quả công việc ngày càng cao. Mặt khác,

khi có động lực làm việc, nhân viên sẽ có một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi đƣợc bệnh
tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng
tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra.
Vai trò của tạo động lực đối với một tổ chức
Đối với mỗi tổ chức, mục tiêu cơ bản nhất đó là nâng cao năng suất lao động,
hiệu quả kinh doanh. Tạo động lực cho lao động trong tổ chức sẽ là đòn bẩy làm tăng
hiệu quả lao động, giúp tổ chức tận dụng đƣợc tối ƣu khả năng làm việc của nhân viên.
Đồng thời, tạo động lực cũng mang lại cho tổ chức đội ngũ nhân viên giỏi, tận tâm và
không ngừng hoàn thiện bản thân để công hiến hết sức mình vì tổ chức.
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc đƣợc nhắc đến nhiều
nhất. Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con ngƣời theo hình thái phân cấp, sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông đã kết
luận rằng khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn

10


tạo động lực nữa. Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các
nhu cầu ở bậc thấp đã đƣợc thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các
thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp. Các nhu cầu đƣợc sắp xếp theo
cấu trúc đƣợc Maslow đề xuất là:
Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống
của con ngƣời nhƣ là thức ăn, sƣởi ấm, nƣớc uống, nhà ở, ngủ, đi lại,… Maslow cho
rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Đây là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm
về thân thể và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở.
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: Do con ngƣời là một thành viên của xã hội

nên họ cần nằm trong xã hội đó và đƣợc những ngƣời khác chấp nhận. Nhu cầu về
sự tôn trọng: Theo Maslow một khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ, họ
đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc
ngƣời khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn đến những thỏa mãn nhƣ quyền lực, uy
tín, địa vị, lòng tự tin.
Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow một khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn
nhu cầu của họ, họ đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn đến những thỏa
mãn nhƣ quyền lực, uy tín, địa vị, lòng tự tin.
Nhu cầu đƣợc thừa nhận: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời có thể đạt
tới. Tức là làm cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hoàn thành đƣợc
một mục tiêu nào đó.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con ngƣời từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ đƣợc thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy
theo lý thuyết này, thì trƣớc tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu
vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
Lý thuyết của Maslow nhận đƣợc sự đánh giá rất cao vì nó cho thấy nhà
quản trị muốn động viên nhân viên cần phải nhận biết đƣợc ngƣời lao động của
11


mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Lý thuyết này đƣợc đánh giá là logic và dễ hiểu.
Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết là không hợp lý, thực tế
chứng minh, đôi khi các nhu cầu xuất hiện cùng một thời điểm. Hơn thế nữa, mối
quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc cũng không đƣợc Maslow
đề cập trong nghiên cứu của mình.
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công

việc thành hai nhóm :
 Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc nhƣ: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công
việc; trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và
về nhu cầu bản thân của ngƣời lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ
tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
 Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ: Các chính
sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lƣơng; các quan hệ
con ngƣời và các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính
chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy
nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thỏa mãn của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới việc
thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.
Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tƣơng đồng
với phát hiện của Maslow. Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời
còn Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con ngƣời trong công việc.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con ngƣời phụ thuộc vào sự
mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận đƣợc
12


từ việc thực hiện nhiệm vụ đó. Các tác giả cho rằng khi con ngƣời nhìn thấy rõ kết
quả của sự cố gắng hoặc những thành tích sẽ đạt đƣợc, con ngƣời sẽ có động lực để
hành động.
Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân - kết quả công
việc-thù lao hoặc thành tích đạt đƣợc. Các mối quan hệ này đƣợc thể hiện nhƣ sau:
-

Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: mối quan hệ này cho

thấy khi cá nhân nỗ lực trong công việc sẽ đạt đƣợc kết quả công việc cao.
-

Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: nếu một cá nhân tin

tƣởng rằng sự thành công trong công việc mà họ đạt đƣợc sẽ mang đến một lợi ích
mong đợi nào đó họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn. Sự mong đợi và hy vọng
càng lớn, cá nhân đó càng có động lực cao để thực hiện công việc và ngƣợc lại nếu
cá nhân ít tin tƣởng vào kết quả có đƣợc từ công việc nếu họ làm tốt, họ sẽ giảm
hoặc không có động lực làm việc.
Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền lƣơng tăng thêm, cơ
hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thƣởng nào thỏa mãn mục tiêu cá nhân của
ngƣời lao động.
Tiếp theo Vroom, Porter và Lawler (1968) đã đi tới một mô hình động cơ
thúc đẩy hoàn hảo hơn nhiều. Trong nghiên cứu của mình họ đã áp dụng lý thuyết
của Vroom chủ yếu đối với nhà quản lý. Mô hình cho thấy toàn bộ sự cố gắng (sức
mạnh của động cơ thúc đẩy và sức lực bỏ ra) tùy thuộc vào giá trị của phần thƣởng
cộng với toàn bộ sức lực mà con ngƣời cho là cần thiết và xác suất nhận đƣợc phần
thƣởng đó. Tiếp đó, sự cố gắng theo nhận thức và khả năng thực tế đạt đƣợc phần
thƣởng lại chịu tác động bởi kết quả thực hiện thực tế. Rõ ràng nếu con ngƣời biết
họ có thể làm đƣợc một việc, hoặc nếu họ đã làm xong việc đó thì họ sẽ đƣợc tổ
chức đánh giá tốt hơn và khả năng đạt đƣợc phần thƣởng nhiều hơn. Mô hình này
tuy phức tạp hơn các lý thuyết khác nhƣng nó đã giúp các nhà quản lý thấy đƣợc
động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân quả đơn giản. Các nhà quản lý cần lập
kế hoạch cho công việc một cách cẩn thận, xác định rõ ràng các mục tiêu, nghĩa vụ
và trách nhiệm, đặc biệt là cơ cấu giải thƣởng cho công việc đó.
13