Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH đầu tư thương mại sư tử vàng

MUC LUC
LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................ii
MUC LUC...................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...............................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................1
2.Mục tiêu nghiện cứu................................................................................2
3.Phương pháp nghiên cứu.........................................................................2
4.Kết cấu khóa luận....................................................................................3
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC......................................................................................4
1.1. Một số khái niệm cơ bản.....................................................................4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực...............................................................4
1.1.2. Khái niệm tuyển dụng......................................................................4
1.1.3 Khái niệm tuyển mộ nhân lực...........................................................4
1.1.4 Khái niệm tuyển chọn nhân lực........................................................4
1.1.5 Khái niệm định hướng nhân viên......................................................5
1.2.Vai trò của quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp...........5
1.2.1 Đối với doanh nghiệp:.......................................................................5
1.2.2 Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực:........................5
1.2.3 Đối với ứng viên:..............................................................................6
1.3. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực....................................6
1.4 Nội dung quy trình tuyển dụng nhân lực.............................................7
1.4.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực............................................................7
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực.......................................................12
1.4.3 Quy trình định hướng ứng viên.......................................................16
1.5 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân lực...........................................17
1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực................17
1.6.1. Đặc thù các nhóm công việc..........................................................17
1.6.2. Đặc thù của doanh nghiệp..............................................................18

1.6.3 Năng lực cán bộ quản trị nhân lực..................................................18
1.6.4. Quan điểm của lãnh đạo.................................................................19
1.6.5. Thị trường lao động........................................................................19
1.7 Sự cần thiết phải thực hiện quy trình tuyển dụng..............................19
1


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUY TRINH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI SƯ TỬ VÀNG...........21
2.1. Khái quát chung về công ty...............................................................21
2.1.1. Thông tin chung về công ty TNHH đầu tư thương mại Sư Tử Vàng
..................................................................................................................21
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty.................................22
2 .1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức..................................................................22
2.1.4: Sơ đồ cấu trúc bộ máy của tổ chức:...............................................23
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty............................................25
2.1.6 Tổ chức nhân sự trong bộ máy QTNL............................................27
2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH đầu tư
thương mại Sư tử Vàng............................................................................28
2.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH đầu tư thương mại Sư Tử Vàng............................28
2.2.2 Thực trang quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH đầu tư
thương mại Sư tử Vàng............................................................................31
2.2.5 Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty.......42
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI SƯ TỬ VÀNG...........44
3.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trinh TDNL tại công ty
TNHH đầu tư thương mại Sư Tử Vàng....................................................44
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu TDNL của công ty trong thời gian tới 44
3.1.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực

tại Công ty tnhh đầu tư thương mại Sư Tử Vàng....................................45
3.2 Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả TDNL cho công ty.....50
3.2.1 Khuyến nghị với nhà nước..............................................................50
3.2.2 Khuyến nghị với công ty................................................................51
KẾT LUẬN.................................................................................................53
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................54
PHỤ LỤC....................................................................................................55

2


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TDNL

Tuyển dụng nhân lực

DN

Doanh nghiệp

NLD

Người lao động

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

3

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty TNHH đầu tư
thương mại Sư Tử Vàng năm2014-2016.....................................25
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty TNHH đầu tư
thương mại Sư Tử Vàng..............................................................26
Bảng 2.3. Bảng thông tin cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực
Công ty TNHH đầu tư thương mại sư tử vàng (năm 2016)........27
Bảng 2.4. Tình hình thu hút và sàng lọc các ứng viên trong công ty
giai đoạn 2014 – 2016.................................................................33
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá chất lượng ứng viên tham gia tuyển dụng
trong giai đoạn 2014 -2016........................................................39
Bảng 2.6: Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển tại công ty TNHH đầu tư thương
mại Sư Tử Vàng..........................................................................40
Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng của công ty giai đoạn 2014 – 2016.............41
Bảng 3.1: Đề xuất chương trình hội nhập của công ty................................48

4


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Như chúng ta đã biết, nhân lực luôn là yếu tố không thể thiếu đối với
bất kỳ một công ty hay một tổ chức nào, là tài sản quan trọng nhất mà
doanh nghiệp, tổ chức có. Yếu tố con người trong bất kì một tổ chức nào
cũng giữ một vị trí và vai trò quan trọng, quyết định đến sự thành công hay
thất bại của tổ chức. Con người luôn là trung tâm của mọi quá trình, mọi
hoạt động, vừa đóng vai trò chủ thể vừa là khách thể của những quá trình
và hoạt động đó. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay xu thế cạnh trạnh càng
trở nên gay gắt thì nhân lực chất lượng cao trở thành một lợi thế cạnh tranh

hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị
trường. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng
nhân lực ,đặc biệt là “Quy trình tuyển dụng” để làm bàn đạp tạo sự ổn định
và phát triển bền vững cho tổ chức, cho doanh nghiệp mình.
Quy trình tuyển dụng nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong
hoạt động quản trị nhân lực và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi
đây là quá trình để tìm kiếm, lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp với
hoạt động kinh doanh và môi trường của doanh nghiệp. Trong một tổ chức
mà cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ hiện đại, nguồn tài chính dồi dào
mà chất lượng lao động thiếu và yếu cả về số lượng và chất lượng thì hoạt
động kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp sẽ không hiệu quả. Chỉ khi nào
nguồn nhân lực được tuyển đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ
chức ấy mới có thể đạt được mục tiêu của tổ chức mình.
Trong những năm gần đây, Công ty TNHH đầu tư thương mạ Sư Tử
Vàng đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân lực nhằm không ngừng tìm
kiếm, thu hút được những người lao động chất lượng cao vào làm việc tại
của công ty. Tuy nhiên thực tế bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: vấn đề
quy hoạch nhân lực chưa thực sự được quan tâm, thường là thiếu đâu tuyển
đó hay quy trình tuyển dụng đôi khi chưa được áp dụng một cách bài bản,
còn mang nặng tính hình thức. Chính vì vậy, việc đưa ra các chiến lược
nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH đầu tư thương
mại Sư Tử Vàng là điều hết sức cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn.
Xuất phát từ tính cấp thiết về mặt lí luận và thực tiễn của công tác
tuyển dụng nhân lực đối với Công ty TNHH đầu tư thương mai Sư Tử
Vàng, em lựa chọn đề tài:“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại


công ty TNHH đầu tư thương mại Sư Tử Vàng” làm đề tài nghiên cứu cho
khoa luan tốt nghiệp.

2.Mục tiêu nghiện cứu
- Một là, tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực như tuyển mộ,
tuyển chọn,Định hướng cho người lao động để có cơ sở đánh giá được quy
trình tuyển dụng nguồn nhân lực thực tế đang diễn ra tại công ty.
- Hai là, tìm hiểu tình hình thực tế quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH đầu tư thương mại Sư Tử Vàng, từ đó đánh giá và rút ra
được những ưu điểm, nhược điểm của công tác tuyển dụng nhân lực tại đơn
vị.
- Ba là, trên cơ sở phân tích thực trạng để đánh giá chất lượng quy
trình tuyển dụng nhân lực của công ty, đề xuất những biện pháp để nâng
cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng cho công ty trong thời gian tới.
3.Phương pháp nghiên cứu
•Phương pháp duy vật biện chứng: Dựa trên quan điểm duy vật biện
chứng để tiến hành xem xét, tính toán, luận giải và đánh giá các vấn đề liên
quan tới công tác tuyển dụng nhân lực của công ty một cách hợp lý.
•Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu và thông tin được thu thập từ các
báo cáo của Công ty qua các năm.
- Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập, chỉnh lý và
tổng hợp dựa trên việc thăm dò ý kiến và đưa bảng khảo sát một số vấn đề
liên quan đến quy trình tuyển dụng của công ty trong quá trình thực tập
thực tế tại đơn vị.
•Phương pháp thống kê
- Phương pháp so sánh thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có
sẵn để tiến hành so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số
bình quân như quy mô lao động, kết cấu lao động, tỷ lệ %... quy mô lao
động bình quân, tiền lương bình quân, năng suất lao động bình quân.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê: Tổng hợp lại những nội
dung cụ thể, từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải
sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động về công tác tuyển

dụng nhân lực.
•Phương pháp phỏng vấn: thu thập thông tin về thực tế quy trình tuyển
dụng nhân lực tại công ty nhằm bổ sung và làm rõ thông tin, dữ liệu đã thu
thập được.


4.Kết cấu khóa luận
Chương 1: Lý luận chung về TDNL trong tổ chức
Chương 2: Thuc trang quy trinh TDNL tai cong ty TNHH dau thu thuong
mai Su Tu Vang
Chương 3: Hoàn thiện quy trình TDNL tại công ty TNHH đầu tư thương
mại Sư Tử Vàng


CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
Theo Giáo trình “Quản trị nhân lực I – TS. Lê Thanh Hà – Đại học
Lao Động Xã Hội, 2012” Nhân lực: được hiểu là nguồn nhân lực trong mỗi
con người. Nó bao gồm cả thể lực, trí lực. Thể lực bao gồm sức khỏe, sức
bền, chiều cao và cân nặng, khả năng chịu đựng, thể lực của mỗi cá nhân
phụ thuộc vào sức khỏe của từng người vòa giới tính, thu nhập , chế độ ăn
uống, nghỉ ngơi, tuổi tác... Trí lực là sức suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức,
hiểu biết tài năng cũng như quan điểm nhân cách của mỗi người.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn cán bộ, công nhân
viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các
nguồn nhân lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong
nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập
thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ

chức, trên cơ sở đó đạt được mục tiêu riêng của mỗi thành viên. [10,1]
1.1.2. Khái niệm tuyển dụng
Nếu định nghĩa theo hành vi thì: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,
thu hút những người xin việc có trình độ từ những nguồn khác nhau đến
tham gia dự tuyển vào các vị trí làm việc còn trống trong tổ chức. Tổ chức
sẽ lựa chọn cho những ứng viên đó người đáp ứng tốt các yêu cầu đặt ra
làm thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực và bổ sung nhân lực cần thiết để
giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.3 Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ
chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
1.1.4 Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được


những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu
hút được trong quá trình tuyển mộ.
1.1.5 Khái niệm định hướng nhân viên
Định hướng nhân viên là một chương trình được thiết kế nhằm giúp
người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một
cách có hiệu suất”
1.2.Vai trò của quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng là căn cứ để triển khai thực hiện công tác tuyển
dụng một cách thành công. Công tác tuyển dụng được doanh nghiệp thực

hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp tuyển được đội ngũ nhân sự có trình độ và
năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đặt ra. Từ đó
tạo một nguồn nhân lực vững mạnh, có chất lượng, giúp cho sức cạnh tranh
của doanh nghiệp được nâng cao. Chính vì vậy, một quy trình tuyển dụng
hoàn thiện và hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu sở hữu
nguồn nhân lực đó. Trong phạm vi nghiên cứu, khóa luận xin đưa ra một số
vai trò quan trọng của quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp dưới ba
góc độ là với doanh nghiệp, với bộ phận làm công tác tuyển dụng và với
ứng viên như sau:
1.2.1 Đối với doanh nghiệp:
Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh; giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả
nhất; nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân lực đáp ứng
nhu cầu trong điều kiện toàn cầu hóa...; nâng cao năng lực cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp bởi con người chính là yếu tố quyết định sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp; tạo tiền đề
cho công tác bố trí và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển nhân lực; tạo
không khí thi đua cạnh tranh trong nội bộ người lao động.
1.2.2 Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực:
Quy trình tuyển dụng là tài liệu hướng dẫn triển khai cho toàn bộ quá
trình tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng xác định các hoạt động cần thực
hiện khi muốn tuyển nhân sự vào một vị trí công việc nhất định. Một quy
trình tuyển dụng hoàn thiện và hợp lý được xây dựng dựa trên đặc điểm
của doanh nghiệp và có xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển
dụng trong doanh nghiệp thì các hoạt động tuyển dụng đã đảm bảo được
tính thuận lợi khi thực hiện. Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng, một
quy trình tuyển dụng thống nhất từ đầu thì các hoạt động tuyển dụng cho

bất kỳ một vị trí chức danh công việc nào đó sẽ được thực hiện một cách dễ
dàng, trôi chảy, ít bị bỡ ngỡ hơn. Sở dĩ như vậy là do quy trình tuyển dụng
đã được nghiên cứu một cách khoa học và các hoạt động tuyển dụng đã
được sắp xếp theo một trình tự hợp lý, dễ thực hiện. Khi tiến hành tuyển
dụng, bộ phận được giao nhiệm vụ tuyển dụng chỉ cần thực hiện các hoạt
động theo quy trình đó, các văn bản, biểu mẫu cũng đã có sẵn. Nhiệm vụ
của họ chỉ còn là thực hiện theo quy trình, đảm bảo chất lượng các bước
trong quy trình đó thì kết quả tuyển dụng mà họ đạt được sẽ rất cao. Bởi
vậy, quy trình tuyển dụng có thể được xem là bộ khung để bộ phận làm
công tác tuyển dụng triển khai tuyển dụng một cách kịp thời và có hiệu quả
1.2.3 Đối với ứng viên:
Khi tiến hành xây dựng quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ hướng
đến mục tiêu xây dựng một quy trình tuyển dụng đảm bảo phù hợp về thời
gian và chi phí cho tuyển dụng nhưng quan trọng nhất là chọn được ứng
viên phù hợp nhất. Để làm được điều đó thì quy trình tuyển dụng cần tạo
điều kiện tối đa cho ứng viên thể hiện được hết năng lực và sự phù hợp của
mình với vị trí công việc. Đây là căn cứ để nhà tuyển dụng lựa chọn và
tuyển dụng vào doanh nghiệp. Chính vì vậy, quy trình tuyển dụng đóng vai
trò là yếu tố góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên thể hiện hết
năng lực của bản thân và ghi điểm với nhà tuyển dụng
1.3. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực
Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc
đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực. Công tác tuyển
dụng nhân lực gồm có 5 nguyên tắc cụ thể như sau:
-Nguyên tắc đúng pháp luật: Để đảm bảo nguyên tắc này cần phải căn
cứ vào Luật Lao động 2012, Luật cán bộ công chức, viên chức, Thông tư
25/12/2012 của Bộ Nội vụ… cho phù hợp với tình hình tuyển dụng lao
động cho từng cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cụ thể
-Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải
xuất phát, bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn

trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng
được yêu cầu. Ngoài ra cần phải theo kế hoạch nhân sự của tổ chức, theo
nghiên cứu và đề xuất từng khâu, từng bộ phận trong doanh nghiệp. Và
phải xuất phát từ “việc cần người”, từ thực tiễn phân tích công việc của
từng tổ chức, doanh nghiệp để quyết định số lượng, chất lượng và thời gian
tuyển dụng.


-Nguyên tắc tuyển dụng công khai, minh bạch, khách quan: Các
thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng, điều kiện,
thời gian, địa điểm tuyển dụng, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện
làm việc… phải rõ ràng và phải được công khai. Mọi ứng viên tiềm năng
đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau. Đánh giá ứng viên phải dựa theo
các tiêu chí thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, nội dung có tính phân
loại cao. Những ứng viên đáp ứng yêu cầu cần phải được ưu tiên tuyển
dụng, không để tình cảm cá nhân chi phối kết quả đánh giá ứng viên. Ngoài
ra cần phải tôn trọng ý kiến và sẵn sàng trả lời các câu hỏi của ứng viên.
-Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh: Khi tiến hành tuyển mộ cần
phải tuyển mộ lượng ứng viên nhiều hơn với số lượng tuyển chọn của
doanh nghiệp.
-Nguyên tắc linh hoạt: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không
cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
1.4 Nội dung quy trình tuyển dụng nhân lực
1.4.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhânlực

Giải pháp thay
thế
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài
Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ


(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị
doanh nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)
*Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối
mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức
nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu
công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được
nhu cầu đó.
-Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem
cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các
nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc
cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và
cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng trong tương lai. Dựa trên
cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị
trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn
ra sao…
*Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có
thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.

Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động
không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công
việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện
có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công
việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý
tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn
vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa
cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
Làm thêm giờ:
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức
phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không
thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm
giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và
tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần
phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu
nhập.


Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều
sau đây:
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy
định trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt
Nam”. Tại Việt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể
thỏa thuận làm việc thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200
giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).
- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến
tình trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai
nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi

phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người
sử dụng lao động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây
nếu không sẽ không có hiệu quả.
Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một
công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính
chất tạm thời.
- Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền
phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan
hiếm công việc.
- Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự
trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính
thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động
cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt
hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị
kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
*Nguồn tuyển mộ


Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các
vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí
công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy
người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù
hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc
thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các
lý do sau:
-Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang
làm việc cho tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ
những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận
là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ
chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực
mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn
đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối
với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã
qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này
là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện
công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa
ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là
những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như
không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm
này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu
thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử
dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
- Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có
hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để
hướng dẫn họ làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất
là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến,
và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ
chức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ
cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu
không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động
khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh
doanh của họ.
*Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử
dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản
thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được
gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông
tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được
những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ

thể và nhanh..
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các
phương pháp thu hút sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức
trong tổ chức (tương tự như trên).
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đàì truyền hình, đài phát


thanh, trên các báo, tạp chí và các ẩn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy
thuộc vào sồ lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính
chất của công việc mà có thể tập chung thành chiến dịch quảng cáo với sự
kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với
phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc
khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước
trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ
những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng
các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc
vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của
loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên
phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh
giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác
nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng
bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ
chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá
trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc
vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả
năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển
chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất
và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương
pháp thu hút


Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sực khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển dụng

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
Nội dung các bước:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu
tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối
quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước
này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù
hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối
quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu
phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần
tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu
chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý


chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các
tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp
đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin
việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng
lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và
hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách
chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin
cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh
nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,
ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các
phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc
cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các
thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo
được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời

được đúng các yêu cầu đề ra.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những
khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà
các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác
và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách
quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở
thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm
giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công
việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn
các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công
việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những
người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản
mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Hiện
nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử
dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía
cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng


chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm
mẫu.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các
câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc,
đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết
định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta
khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không
nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn

- Để thu thập các thông tin về người xin việc - Bởi vì các thông tin
thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng,
quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải
thích cặn kỹ hơn.
- Đề cao công ty - Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới
thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt
mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ
chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về
đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức
khỏe và đánh giá thể lực củ các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y
tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực
cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.
Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh
các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp
của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là
một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó
giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi
sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn


Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước
tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của
các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các

tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc
là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những
căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do
đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các
thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do
đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối
cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc
nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ
phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết
về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự
thỏa mãn đối với công việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển
chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra
quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại
trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có
quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp
đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng
lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao
động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công,
thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.4.3 Quy trình định hướng ứng viên
Công ty TNHH đầu tư thương mại Sư Tử Vàng luôn coi trọng và
xem khâu định hướng nhân viên là hết sức quan trọng. Nếu định hướng
nhân viên tốt, nhân viên sẽ cảm thấy mình được quan tâm, họ sẽ thấy thoải
mái và hiểu về công việc cũng như tổ chức mình hơn. Quá trình định
hướng nhân viên của công ty như sau:

- Hướng dẫn cho người lao động hiểu:
+ Những công việc thường xuyên, cơ bản mà người lao động cần
phải thực hiện hàng ngày hoặc những công việc đột xuất và cách thức thực
hiện.


+ Nội qui nơi làm việc: Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi …
+ Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp.
+ Chế độ phúc lợi, dịch vụ.
+ Cơ cấu của tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, bộ phận.
+ Giới thiệu về văn hóa của tổ chức.
+ Những cơ hội, thách thức.
+…
- Hướng dẫn người lao động đến nơi làm việc và thăm quan tổ chức.
- Phỏng vấn người lao động để biết được mức độ nắm bắt thông tin
của họ về tổ chức sau khi đã được giới thiệu. Và trả lời những thắc mắc,
băn khoăn của NLĐ liên quan đến công việc
1.5 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin
để định lượng tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển
dụng nhân lực đã đề ra của DN, từ đó có các hành động điều chỉnh thích
hợp.
Mục đích của đánh giá tuyển dụng nhân lực là vừa theo dõi ứng xử
của đối tượng để định lượng tình hình, vừa là kiểm tra các chỉ tiêu.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm 3 giai đoạn chính:
-Giai đoạn thứ nhất: Xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là
xác định các mục tiêu cần đạt được và mức độ cần đạt được.
-Giai đoạn thứ hai: Đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết
quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch.
-Giai đoạn cuối: Thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho

kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh
nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích, chính nhờ đánh
giá tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng
nhân lực, mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được
các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực
1.6.1. Đặc thù các nhóm công việc
Nhóm công việc hay còn gọi là nghề, được hiểu là tập hợp các công
việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ở mức độ nhất định với
những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ
về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để
thực hiện. Mỗi nhóm công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau đối


với người thực hiện nó như: yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ; yêu cầu về
sức khỏe; về kỹ năng, năng lực; yêu cầu về kinh nghiệm… Tùy vào các yêu
cầu cụ thể và mức độ ưu tiên với mỗi yêu cầu mà nhóm công việc đòi hỏi,
quy trình tuyển dụng nhân lực cho nhóm công việc đó sẽ được triển khai
với các bước thực hiện khác nhau và áp dụng các kỹ thuật sàng lọc khác
nhau. Bởi vậy, quy trình tuyển dụng cần đảm bảo sự linh hoạt, có thể áp
dụng với các nhóm công việc khác nhau mà vẫn phát huy hết hiệu quả
tuyển dụng.
1.6.2. Đặc thù của doanh nghiệp
Các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp tác động đến quy trình tuyển
dụng như hình thức sở hữu, lĩnh vực hoạt động. Đối với hình thức sở hữu,
quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp cần tuân thủ tính hợp pháp mà pháp
luật quy định cho mỗi hình thức sở hữu.
Quy trình tuyển dụng cần phải tuân theo các quy định của pháp luật
lao động và các pháp luật khác mà nhà nước quy định. Bộ luật lao động

năm 2012 (điều 8, chương I) quy định người sử dụng lao động không được
phân biệt chủng tộc, tôn giáo bởi vậy khi xây dựng quy trình tuyển dụng
cho doanh nghiệp, cán bộ nhận nhiệm vụ đó cần phải lưu ý quy trình không
được gây khó khăn hay có bước nào thể hiện sự phân biệt chủng tộc, tôn
giáo. Ngoài ra còn một số hành vi bị nghiêm cấm khác mà quy trình tuyển
dụng không được vi phạm như dụ dỗ, hứa hẹn và quảng cáo gian dối để lừa
gạt người lao động hoặc lợi dụng dịch vụ việc làm, hoạt động đưa người
lao động đi làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng để thực hiện hành vi trái
pháp luật... Điều 11, chương II Bộ luật lao động năm 2012 cũng quy định
về quyền tuyển dụng lao động của người sử dụng lao động như sau: “người
sử dụng lao động có quyền trực tiếp hoặc thông qua tổ chức dịch vụ việc
làm, doanh nghiệp cho thuê lại lao động để tuyển dụng lao động, có quyền
tăng, giảm lao động phù hợp với nhu cầu sản xuất, kinh doanh”. Quy định
này sẽ tác động đến nguồn ứng viên và cách thức tuyển dụng của doanh
nghiệp. Theo đó, quy trình tuyển dụng sẽ được xây dựng sao cho phù hợp
với từng nguồn ứng viên đó hay mỗi cách thức tuyển dụng khác nhau sẽ có
một quy trình tuyển dụng khác nhau.
1.6.3 Năng lực cán bộ quản trị nhân lực
Mọi công tác quản trị nhân lực đều có sự liên quan, tác động lẫn
nhau. Khi bộ phận nhân sự có năng lực và thực hiện tốt các hoạt động nhân
sự sẽ là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công tác tuyển dụng. Có thể
phân tích cụ thể hơn ở hoạt động phân tích công việc. Khi cán bộ quản trị


nhân sự có năng lực và thực hiện phân tích công việc một cách chi tiết, sát
thực thì bản mô tả công việc hoàn thiện sẽ là cơ sở để thực hiện công tác
tuyển dụng. Đồng thời, một cán bộ có kiến thức, hiểu biết và năng lực về
các vấn đề nhân sự, có hiểu biết thực tế, khả năng đánh giá và phát hiện
những hạn chế của công tác tuyển dụng sẽ xây dựng được một quy trình
tuyển dụng thực sự hiệu quả và phù hợp.

1.6.4. Quan điểm của lãnh đạo
Quan điểm của lãnh đạo được thể hiện ở hệ thống chính sách quản trị
nhân lực của doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng được xây dựng dựa trên
sự xem xét chính sách tuyển dụng đã được ban hành trước đó. Nếu ban
lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và tuyển dụng là hoạt động
quan
trọng để sở hữu được nguồn nhân lực giỏi thì quy trình tuyển dụng sẽ được
quan tâm xây dựng và hoàn thiện. Nếu lãnh đạo không coi tuyển dụng là
hoạt động quan trọng để sở hữu nguồn nhân lực giỏi hoặc không coi nguồn
nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp thì quy
trình tuyển dụng sẽ không được quan tâm, quá trình tuyển dụng không
được thực hiện theo một quy trình thống nhất.
1.6.5. Thị trường lao động
Thị trường lao động được cấu thành từ cung và cầu lao động. Khi cung
và cầu lao động có sự chênh lệch sẽ có tác động đến quá trình tuyển dụng
tại thời điểm chênh lệch đó thay đổi theo hướng phức tạp hơn hay đơn giản,
gọn nhẹ hơn.
Tác động của thị trường lao động tới quy trình tuyển dụng được phân
tích như sau: xét với vị trí chức danh công việc A, giả sử cung lao động cho
vị trí đang tuyển dụng trên thị trường lao động tăng tức là có nhiều ứng
viên mong muốn được giữ vị trí A, số lượng hồ sơ gửi đến các nhà tuyển
dụng tăng. Đây là cơ hội để các nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên tài năng.
Tuy nhiên, với tình hình trên các nhà tuyển dụng phải lưu ý đến công tác
sàng lọc ứng viên một cách hiệu quả để đảm bảo không bỏ sót ứng viên có
năng lực đồng thời không lựa chọn quá nhiều ứng viên nhằm hạn chế tối đa
sự phức tạp và khó khăn cho những công tác tuyển dụng sau này. Bởi vậy,
quy trình tuyển dụng trong giai đoạn này cần thực hiện một cách đầy đủ và
hoàn chỉnh các bước từ xác định nhu cầu, mô tả công việc, thông báo tuyển
dụng, sàng lọc hồ sơ… Mỗi bước trong quy trình đó sẽ yêu cầu độ chặt chẽ

và cẩn thận khác nhau. Nếu quy trình tuyển dụng được xây dựng hợp lý


ngay từ đầu và có thể linh động thay đổi theo sự thay đổi của thị trường lao
động sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện công tác tuyển dụng.
1.7 Sự cần thiết phải thực hiện quy trình tuyển dụng
Tuyền dụng giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất
lượng nhằm thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức. Tuyển dụng tốt giúp
cho tổ chức có một đội ngũ nhân lực chất lượng tăng khả năng cạnh tranh
với các tổ chức khác trên cùng lĩnh vực.
Tuyển dụng tốt cũng góp phần hạn chế những rủi ro trong công việc
kinh doanh. Nhân lực chất lượng cao đem lại hiệu quả kinh doanh cho các
tổ chức từ đó làm cho tổ chức có thể hoạt động sản xuất tốt và ngày càng
phát triển. Đặc biệt trong thời đại ngày nay thì nhân lực chất lượng cao
luôn rất hiếm do vậy công tác tuyển dụng cần làm tốt để thu hút nhân tài
phục vụ cho tổ chức.
Và nếu xét rộng hơn tuyển dụng góp phần làm cho thị trường lao động
trong nước ngày càng phát triển, người lao động tăng thu nhập, đóng góp
vào GDP cả nước và góp phần làm cho đất nước phát triển


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUY TRINH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI SƯ TỬ VÀNG
2.1. Khái quát chung về công ty
2.1.1. Thông tin chung về công ty TNHH đầu tư thương mại Sư Tử
Vàng
-Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI SƯ
TỬ VÀNG
-Tên giao dịch : GOLDEN LION INVESTMENT TRADING
COMPANY LIMITED

-Địa chỉ: Số nhà A5, ngõ 164, đường Nguyễn Văn Cừ, Phường Bồ
Đề, Quận Long Biên, Hà Nội
-Điện thoại: 0463288777
-Mã số thuế: 0106029633
-Đại diện pháp lý: Quan Hán Minh
-Ngày cấp giấy phép: 07/11/2012
-Ngày hoạt động: 07/11/2012
-Email: ; tra
Được thành lập từ năm 2012, Công ty tnhh đầu tư thương mại sư tử
vàng được biết đến là một công ty uy tín hoạt động trong lĩnh vực xậy
dựng. Công ty có trụ sở tại thành phố Hà Nội.Sau 5 năm xây dựng và phát
triển, công ty đã không ngừng mở rộng thêm nhiều mảng kinh doanh, tạo
những bước đột phá để dần khẳng định vị thế của doanh nghiệp về kinh
doanh
Với tiềm lực sẵn có cùng với sự nỗ lực và sáng tạo không ngừng,
Công ty tnhh đầu tư thương mại Sư Tử Vàng luôn tin tưởng và kiên định
với mục tiêu trở thành doanh nghiệp uy tín trong nước, là đối tác tin cậy
của các công ty
*Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi:
- Tầm nhìn: Trở thành một trong những công ty mạnh hàng đầu về
thi côngnhà dân dụng các loại, hướng tới phát triển hoạt động đa ngành