Đề xuất xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại tập đoàn GLEXIMCO

ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP
ĐOÀN GLEXIMCO
I/ Tổng quan về tập đoàn GELEXIMCO
Thông tin chung
Tập đoàn GELEXIMCO
Địa chỉ: 36 Hoàng Cầu – Đống Đa – Hà Nội
Website:
Công ty CP Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội (Tập đoàn
GELEXIMCO) thành lập ngày 09 tháng 01 năm 1993 dưới hình thức Công
ty Trách nhiệm hữu hạn, chuyển đổi thành công ty Cổ phần ngày 13 tháng
04 năm 2007. Hiện nay, GELEXIMCO đang nhanh chóng phát triển thành
một tập đoàn kinh tế như một xu thế phát triển tất yếu trong thời đại toàn cầu
hóa, đánh dấu bước ngoặt lớn trên chặng đường xây dựng, trưởng thành và
phát triển.
Ban Lãnh đạo GELEXIMCO luôn định hướng cho doanh nghiệp phấn
đấu trở thành một trong những tập đoàn sản xuất, đầu tư hàng đầu trong
nước mang tầm khu vực và quốc tế với tính chuyên nghiệp cao và khả năng
thích ứng lớn; liên tục hoàn thiện, mở rộng quy mô có chọn lọc; xây dựng và
chia sẻ các giá trị bền vững cho doanh nghiệp, đối tác và cộng đồng.
GELEXIMCO đã chủ động tìm cho mình một hướng đi đúng đắn bằng con
đường đi lên từ phát triển kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ, thương
mại, tạo tiền đề cho sự phát triển các ngành công nghiệp, bất động sản, tài
chính – ngân hàng và công nghệ thông tin.
Tầm nhìn
GELEXIMCO phấn đấu để trở thành tập đoàn hàng đầu về đầu tư
trong các lĩnh vực: tài chính ngân hàng, sản xuất công nghiệp, bất động sản,
công nghệ thông tin/đào tạo và dịch vụ thương mại mang tính chuyên nghiệp
cao và liên tục hoàn thiện trong đó sản xuất công nghiệp là lĩnh vực trọng


tâm ưu tiên phát triển; được mở rộng có chọn lọc với mục tiêu xây dựng và

chia sẻ các giá trị bền vững cho doanh nghiệp, đối tác và cộng đồng.
Sứ mệnh
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng; phát triển tài năng, nâng cao chất lượng
cuộc sống của nhân viên, tối ưu hóa quyền lợi của các chủ sở hữu, vì sự
thịnh vượng của đất nước.
Tháng 06 năm 2010, Tập đoàn GELEXIMCO đã đạt số vốn điều lệ
6.000 tỷ đồng. Với đội ngũ hơn 6.000 cán bộ, công nhân viên; 06 chi nhánh
tại Hà Tây, Hòa Bình, Lạng Sơn, Cần Thơ, Quảng Ninh, Thái Bình; 20 công
ty thành viên, hàng chục công ty liên doanh, liên kết hoạt động trên địa bàn
cả nước, Tập đoàn đã liên kết với hàng chục công ty hàng đầu của nước
ngoài trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp nhằm đầu tư công nghệ hiện đại,
đa dạng hóa sản phẩm, luôn đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng và trở
thành thương hiệu quen thuộc trên thị trường.
GELEXIMCO cũng là cổ đông chiến lược của rất nhiều các doanh
nghiệp lớn như Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, Công ty Cổ phần
Chứng khoán An Bình, Viện Quản lý Toàn cầu Việt Nam, Công ty Cổ phần
Tập đoàn Công nghệ CMC…
Trong tất cả những yếu tố làm nên thành công của Tập đoàn, yếu tố
con người được GELEXIMCO đặt lên hàng đầu vì tính quyết định của
nguồn nhân lực đối với thành bại của doanh nghiệp. Do vậy, trong công tác
chỉ đạo, điều hành, Ban Lãnh đạo luôn tạo môi trường thuận lợi cho các cán
bộ, nhân viên của mình phát huy hết năng lực và thực hiện tốt các chính sách
đối với người lao động. Hàng năm, Tập đoàn dành 10% tổng quỹ lương cho
đào tạo nhân lực. Dưới mái nhà chung GELEXIMCO, các thành viên đều có
quyền lợi đi đôi với trách nhiệm trong công việc chung, luôn đồng lòng,
chung sức gánh vác khó khăn và trách nhiệm, chia sẻ thành công vì sự phát
triển của doanh nghiệp, cộng đồng và sự thịnh vượng của đất nước.
Cùng với sự phát triển và đổi mới của đất nước, GELEXIMCO với

chiến lược phát triển “Tổng hợp nguồn lực, Chia sẻ thành công” nhất định
sẽ phát triển bền vững, phấn đấu trở thành một trong những tập đoàn kinh tế
hàng đầu Việt Nam, khẳng định thương hiệu trên thị trường khu vực và quốc
tế.
II/ Phân tích
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị
doanh nghiệp. Dù cho doanh nghiệp có thuộc loại hình gì, dù doanh nghiệp
chỉ có một vài hay có tới vài trăm nhân viên, nhà quản trị cũng cần có khả
năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định nào đó.
Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có
nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi. Sau
đây là những tìm hiểu về phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo giỏi và nhà
quản lý giỏi để có thể nhận biết sự khác biệt này.

Sự khác nhau giữa Quản lý và lãnh đạo
Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Tập trung

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo

Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực

Uy tín cá nhân

Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến

Trái tim

Trí óc

Năng lượng

Đam mê

Điều khiển

Mức độ năng động

Chủ động đi trước

Bị động, phòng vệ

Thuyết phục

“Bán” ý tưởng

“Bảo” người khác làm theo

Phong cách

Chuyển đổi tâm lý con người

Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Rủi ro

Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro

Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc


Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Định hướng

Đường mới

Đường đã có

Đổ lỗi

Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác

1. Thực trạng phong cách lãnh đạo ở GELEXIMCO
Văn hoá quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi nhiều phong
cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền,
tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủng hộ, định hướng, nhóm…
Song trên thực tế, các nhà nghiên cứu chỉ đưa ra 3 phương pháp lãnh đạo cơ
bản - 3Ds of Management Style: Directing- Lãnh đạo trực tiếp, Discussing –
Lãnh đạo dựa trên nền tảng trao đổi, và Delegating – Lãnh đạo uỷ thác, giao
phó.
Do đặc thù là một Tập đoàn đầu tư nhiều ngành nghề, phong cách
lãnh đạo ở từng đơn vị trong Tập đoàn có sự khác biệt, phù hợp với đặc thù
của công việc. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chiếm ưu thế hơn cả tại
GELEXIMCO là Discussing – Lãnh đạo dựa trên nền tảng trao đổi, thể hiện
ở một số điểm như sau:
- Cách thức giao tiếp: Giữa nhà quản lý và nhân viên có sự tiếp xúc,
trao đổi 2 chiều. Nhà quản lý không giữ khoảng cách với nhân viên, cởi mở
trong giao tiếp, có các hoạt động giao lưu nhằm củng cổ mối quan hệ giữa
nhà quản lý và nhân viên.
- Thiết lập mục tiêu và ra quyết định: Trong việc thiết lập mục tiêu
cũng như ra quyết định, nhà quản lý đều có sự trao đổi, tham mưu của các
phòng ban chức năng, các nhân viên chuyên trách nhằm đảm bảo tính thực tế
của mục tiêu và tính hiệu quả của quyết định đã đưa ra.
- Kiểm soát và thực hiện cung cấp thông tin: Nhà quản lý và lãnh đạo
các phòng ban chức năng đến các nhân viên tự thực hiện quá trình kiểm soát
công việc, trao đổi khi gặp vướng mắc và cùng tìm biện pháp tháo gỡ/ cải
tiến công việc. Hàng tháng, mỗi nhân viên có trách nhiệm làm Bản đánh giá

công việc nộp lãnh đạo, báo cáo những việc đã và đang thực hiện, mức độ
hoàn thành, những vướng mắc (nếu có). Việc chia sẻ thông tin diễn ra công
khai, minh bạch tại Công ty mẹ (VP Tập đoàn) nhưng chưa được thông suốt
tới các đơn vị thành viên vì một số lý do: Số lượng các đơn vị thành viên lớn
(hơn 20 Chi nhánh và Công ty con, hàng chục công ty liên doanh, liên kết);
kênh trao đổi thông tin chưa tốt (email chung của Tập đoàn mới được thành
lập, hoạt động chưa thực sự hiệu quả do yếu tố kỹ thuật); là một Tập đoàn
mới thành lập, việc phối hợp giữa các phòng ban (ngành dọc) và các đơn vị
thành viên (ngành ngang) chưa được nhuần nhuyễn.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: Trên thực tế, việc khen thưởng và ghi
nhận công lao tại GELEXIMCO chưa được thực hiện thống nhất, công khai
nên chưa cổ vũ được tinh thần của nhân viên, tạo động lực cho nhân viên
tích cực lao động và sáng tạo.
2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
Điểm mạnh
1. Về Sứ mệnh:

Điểm yếu

-Tầm nhìn, định hướng chiến lược, hệ -Các mục tiêu ngắn hạn trong từng thời
thống mục tiêu của GELEXIMCO được điểm còn chưa rõ ràng, chưa tạo được
ban lãnh đạo(BLĐ) xác định rõ ràng động lực để khích lệ tinh thần nhân
đầy đủ, phù hợp với hướng phát triển viên.
của Tập đoàn trong dài hạn.
-Những thông điệp luôn được BLĐ
truyền tải rộng rãi, sâu sắc tới toàn thể
nhân viên trong Tập đoàn.
-Nhân viên có sự gắn bó, tâm huyết với
GELEXIMCO, nhiều nhân viên có thâm

niên, công tác tại Tập đoàn ngay từ
những ngày đầu thành lập.
2. Về Khả năng thích ứng:
-Bước đầu, BLĐ Tập đoàn đã khuyến -GELEXIMCO đang trong quá trình tái


khích việc học tập liên tục và sáng tạo cấu trúc nên rất khó tránh khỏi việc hệ
của nhân viên nhưng vẫn chưa đủ mạnh thống hoạt động chưa tinh gọn, hiệu quả
mẽ để tạo ra những thay đổi mang tính nên tính linh hoạt vẫn còn thiếu.
đột phá trong bối cảnh nền kinh tế, xã -Tập đoàn có khả năng đáp ứng những
hội có nhiều biến động và môi trường nhu cầu của khách hàng nội bộ tương
có tính cạnh tranh cao hiện nay.

đối tốt, tuy nhiên khả năng nhận thức và
phản ứng với môi trường bên ngoài còn
chưa nhạy bén, có ảnh hưởng không
nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh.

3.Về Sự tham chính của nhân viên:
-Ở GELEXIMCO, ý kiến của nhân viên -Do quá trình hình thành và phát triển
được tôn trọng, đề cao. Trước mỗi quyết của công ty có nhiều bước ngoặt, có
định, lãnh đạo thường tham khảo ý kiến những thành viên/ lãnh đạo cấp cao có
của các nhân viên phụ trách rồi mới đưa thâm niên, có đóng góp đáng kể trong
ra quyết định.

các giai đoạn lịch sử của Tập đoàn.

-Nhân viên có quyền tự chủ trong công Những người này đôi khi có sự can
việc của mình. Nhân viên có quyền đưa thiệp tương đối sâu sắc vào các quyết
ra những bình luận, phản biện trái chiều định của Tập đoàn.

với BLĐ… đóng góp cho công việc
được tốt hơn. Ở GELEXIMCO, việc
tham mưu của nhân viên rất có giá trị
với quyết định của lãnh đạo.
4. Về Tính nhất quán:
-Việc xác định hệ thống các giá trị, sự -Sự hợp tác giữa các đơn vị thành viên
đồng thuận từ trên xuống dưới trong nội của Tập đoàn chưa thực sự mạnh mẽ do
bộ Tập đoàn tương đối tốt.

nhiều yếu tố: Tập đoàn mới thành lập,

-Nhân viên có ý thức mạnh mẽ về uy tín trước đây còn hoạt động riêng lẻ nên
của Tập đoàn, có niềm tự hào về nơi tính thống nhất chưa cao.
mình đang làm việc. Để có được điều -Hệ thống kiểm soát dựa trên quy trình,
này, GELEXIMCO đã làm tốt khâu quy chế là chủ yếu, vẫn còn hơi cứng
tuyên truyền dưới nhiều hình thức nhắc, hệ thống kiểm soát phi chính thức,


(thông qua các buổi họp, học tập, các tự nguyện và ngầm định (vốn được
chương trình sinh hoạt, giao lưu, qua đánh giá là hiệu quả và mang tính tự
website và tờ báo nội bộ của Tập giác cao hơn) chưa hoạt động mạnh mẽ.
đoàn…)

-Hệ thống quy trình quy chế vẫn đang
trong quá trình hoàn thiện và bổ sung
nên không thể tránh khỏi một số bất cập
trong quá trình làm việc.

3. Một số giải pháp nâng cao và hoàn thiện
a. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Kiện toàn cơ cấu tổ chức, thành lập thêm một số phòng ban chức
năng, tránh việc chồng chéo, giẫm chân nhau trong một số hoạt động của
Tập đoàn. (VD: Phòng Kinh doanh, Phòng Mua sắm/quản lý tài sản, Phòng
Pháp chế…). Trên thế giới cũng như với nhiều Tập đoàn có uy tín tại Việt
Nam hiện nay, nhiều Tập đoàn lớn có bộ máy tổ chức nhân sự rất tinh gọn
nhưng đầy đủ chức năng, bao quát, quản lý được toàn bộ các hoạt động của
Tập đoàn, nhằm đạt đến hiệu quả cao trong công việc, tránh sơ sót, thất thoát
trong mỗi dự án đầu tư. Hoạt động dưới mô hình Tập đoàn từ nhiều năm nay,
nhưng chỉ từ năm 2010, GELEXIMCO mới chính thức trở thành một Tập
đoàn đầu tư nhiều ngành nghề. Từ chính nhữngđòi hỏi khách quan trong
công việc, BLĐ Tập đoàn đang nỗ lực cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp, thành
lập thêm một số phòng ban, bộ phận chuyên trách. Nhưng công việc này,
thiết nghĩ, cần được đẩy mạnh hơn nữa, bởi chỉ có một đội ngũ cán bộ
chuyên nghiệp, một cơ cấu tổ chức hợp lý mới có thể mang lại hiệu quả
trong quá trình làm việc, nhất là trong thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá
như hiện nay.
Hoàn thiện hệ thống quy trình quy chế để tạo ra sự thống nhất trong
nội bộ Tập đoàn. Bên cạnh cơ cấu tổ chức, quy trình quy chế chính là việc
“nối dài tay” của Ban Lãnh đạo Tập đoàn tới từng phòng ban, đơn vị. Quy
trình làm việc chuyên nghiệp tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên làm việc


tốt, tạo nên một nền nếp, lề lối làm việc trong toàn thể Tập đoàn. Quy chế
đầy đủ, thưởng phạt phân minh giúp khích lệ tinh thần nhân viên, tránh thói
cạnh tranh, so bì, những tệ nạn xấu đang đe doạ đời sống công sở nói chung
và hoạt động của từng doanh nghiệp nói riêng. Bên cạnh đó, quy trình quy
chế còn phản ánh phương châm, lề lối hoạt động của doanh nghiệp, là điểm
tựacủa doanh nghiệp khi giao dịch với các bạn hàng, tránh thói quan liêu,
tham nhũng, nâng cao tính chuyên nghiệp và cạnh tranh cho doanh nghiệp.Ở
một đơn vị mà mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên tương đối gắn bó, ít

khoảng cách như GELEXIMCO, quy trình quy chế càng cần thiết nhằm giữ
vững tính kỷ luật và nghiêm minh cho Tập đoàn.
b. Nâng cao tinh thần hợp tác trong nội bộ Tập đoàn
Nhìn chung, tinh thần tập thể vàý thức của mỗi cá nhân ở GELEXIMCO
tương đối tốt. Tuy nhiên, như đã trình bày ở trên, sự gắn kết giữa các đơn vị
thành viên trong Tập đoàn chưa thực sự keo sơn. Điều này gây ra không ít
trở ngại đối với công việc bởi thiếu sự hôứng nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau
giữa các đơn vị sản xuất, thi công (Ví dụ: công ty xi măng và công ty gạch
có thể là đầu vào đáng tin cậy, với mức giá thành hợp lý cho đơn vị thi công
và kinh doanh bất động sản…). Tôi xin nêu ra một số phương án sau nhằm
đẩy mạnh hơn sự gắn bó, hợp tác giữa các đơn vị thành viên:
- Đẩy mạnh và nâng cao hơn nữa vai trò của tổ chức Công đoàn. Không
chỉ dừng lạiở việc bảo vệ quyền lợi của cán bộ công nhân viên, tổ chức
Công đoàn còn là chất keo gắn kết từng thành viên cũng như các đơn vị
trong nội bộ Tập đoàn với nhau.
- Tích cực tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hoá văn nghệ, thể dục
thể thao, các buổi giao lưu, tập huấn, tham quan, du lịch… trong toàn Tập
đoàn tạo cơ hội tiếp xúc, chuyện trò nhiều hơn, giúp các đơn vị tìm ra tiếng
nói chung cũng như ý thức được tầm quan trọng và lợi ích của sự đoàn kết.
- Hoạt động khen thưởng tại GELEXIMCO còn tương đối mờ nhạt,
chưa tạo nên sự khích lệ cần thiết đối với nhân viên, trong khi quy mô phát


triển của Tập đoàn ngày càng lớn mạnh, nhu cầu thu hút nhân tài ngày càng
lớn, lĩnh vực hoạt động ngày càng mở rộng. Việc khen thưởng nhiều khi
không nằm ở giá trị vật chất mà còn có tác động rất lớn đến tinh thần của
anh chị em trong Tập đoàn, giúp họ có động lực làm việc hăng say hơn, kích
thích tính sáng tạo ở mỗi người.
- Mở rộng hình thức làm việc nhóm. Tại GELEXIMCO, nhiều đơn vị,
phòng ban đã chủ động tổ chức công việc theo nhóm, qua đó, các nhân viên

có thể hỗ trợ, cùng nhau khắc phục điểm yếu và phát huy thế mạnh của từng
người, đồng thời, làm tăng thêm tinh thần đồng đội, gắn bó, và rèn luyện
thêm cho nhân viên kỹ năng làm việc theo nhóm, đội - một trong những kỹ
năng rất quan trọng hiện nay. Mô hình này cần được nhân rộng hơn nữa
trong tất cả các đơn vị của Tập đoàn, thậm chí với một số dự án, có thể thành
lập tổ/nhóm gồm nhân sự của nhiều đơn vị, phòng ban chuyên trách, qua đó,
vấn đề sẽ được nhìn nhận và giải quyết dưới cái nhìn sâu và rộng hơn, đồng
thời, thông qua quá trình cùng làm việc, các nhân viên sẽ nảy sinh tình cảm
gắn bó, tinh thần đoàn kết.
c. Xây dựng, phát triển hình ảnh, uy tín của GELEXIMCO tới các
khách hàng nội bộ cũng như đông đảo các đối tác bên ngoài
Là một Tập đoàn lớn, có nhiều đóng góp và thành tích đáng kể cho
nền kinh tế nước nhà, nhưng cái tên GELEXIMCO đến nay vẫn được không
nhiều người biết đến. Điều này mang tới nhiều trở ngại không nhỏ cho
doanh nghiệp trong quá trình làm việc và mở rộng quy mô. Doanh nghiệp có
thể sử dụng một số biện pháp sau đây để tiếp cận gần gũi hơn với các đối
tượng khách hàng của mình:
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cụ thể, thống nhất, truyền đạt
thông điệp về định hướng, tầm nhìn của Ban Lãnh đạo tới toàn thể cán bộ
công nhân viên trong Tập đoàn.
- Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng bá hình ảnh Tập đoàn thông qua
nhiều hình thức: phát hành lịch, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại


chúng, thông qua trang web của Tập đoàn… Từ thiện là việc làm thường
xuyên của BLĐ GELEXIMCO, nhưng bấy lâu nay vẫn được thực hiện âm
thầm, chưa gắn liền với hình ảnh doanh nghiệp; Tạp chí nội bộ của Tập đoàn
có nội dung tốt, trình bày đẹp, góp phần đem tiếng nói của tổ chức đến gần
hơn với khách hàng; GELEXIMCO cần khai thác triệt để hơn 2 điểm trên để
thu hẹp khoảng cách với các đối tác bên ngoài, xây dựng, nâng cao hình ảnh

GELEXIMCO trong lòng công chúng.


Tài liệu tham khảo
Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình MBA, Đại học Griggs tại
Việt Nam.
Organization behavior – John R. Schermerhorn, Jame G. Hunt, Richard N.
Osborn, NXB Wiley.
www.caohockinhte.vn, www.nguoidilam.com, saga.vn, www.geleximco.vn