PHÁT TRIỂN DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC TẠI BIDV – CHI NHÁNH THÀNH ĐÔ

“PHÁT TRIỂN DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ
NHÓM LÀM VIỆC TẠI BIDV – CHI NHÁNH THÀNH ĐÔ”
PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG
A. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÀNH
ĐÔ

1. Lịch sử thành lập:
Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Thành Đô (BIDV Thành Đô) là một trong
116 Chi nhánh cấp I của hệ thống Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (BIDV), có trụ sở
đặt tại 463 Đường Nguyễn Văn Linh – Phường Phúc Đồng - Quận Long Biên – Hà
Nội. Tháng 9/2006, BIDV Thành Đô được tách ra từ Chi nhánh Ngân hàng
ĐT&PT Bắc Hà Nội với đội ngũ cán bộ nhân viên ban đầu chỉ khoảng 30 người.
Sau 6 năm hoạt động và phát triển, cho đến nay, BIDV Thành Đô có sự
phát triển mạnh mẽ trên các mặt như: huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu phí dịch
vụ, tổng tài sản tăng trưởng hàng chục lần so với thời điểm khi mới chia tách. Với
số lượng cán bộ công nhân viên hiện nay khoảng 100 người, Ban lãnh đạo gồm 1
Giám đốc, 2 Phó Giám đốc cùng 09 phòng ban chức năng, 3 Phòng giao dịch, 1
Quỹ Tiết kiệm đặt tại các địa bàn trung tâm của Quận Long Biên và Huyện Gia
Lâm. BIDV Thành Đô đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong bối cảnh
kinh doanh Ngân hàng đang có nhiều biến động như hiện nay. Phấn đấu trở thành
ngân hàng có thị phần lớn trên địa bàn Quận Long Biên và Huyện Gia Lâm và khu
vực lân cận.
- Tên giao dịch quốc tế: Thanh Do Branch.
- Tên viết tắt: BIDV Thành Đô
- Địa chỉ: Số 463, đường Nguyễn Văn Linh, quận Long Biên, Tp Hà Nội.
- Slogan: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”
2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính:
- Tín dụng
- Phát hành Bảo lãnh
- Thanh toán trong nước và Quốc tế
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

1 of 12


- Tài trợ thương mại
- Huy động vốn dân cư và tổ chức
- Đại lý bán Bảo hiểm
- Kinh doanh ngoại tệ và các sản phẩm phái sinh
- Dịch vụ chuyển tiền trong nước và Quốc tế
- Các sản phẩm về thẻ ghi nợ nội địa, thẻ tín dụng Quốc tế
- Các sản phẩm, dịch vụ khác.
3. Nguồn nhân lực:
- Gần 100 cán bộ và 13 phòng ban chức năng, nhân viên là các chuyên gia
tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm .
4. Thương hiệu BIDV:
- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá
nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.
- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một
trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
- Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng
trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất
nước.
B. PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI
1. Đánh giá môi trường hoạt động dịch vụ của Chi nhánh trong năm 2010:
1.1 Thuận lợi:
- Chi nhánh nằm trên địa bàn Quận Long Biên cửa ngõ phía Bắc của thủ đô,
trên các trục quốc lộ quan trọng như Quốc lộ 5, Quốc lộ 1A nối Hà Nội – Bắc
Ninh, là địa bàn có tốc độ phát triển kinh tế và đô thị hóa nhanh, gần các khu công
nghiệp, khu đô thị mới (Khu đô thị Việt Hưng và sắp tới là khu đô thị Thạch Bàn).
Mạng lưới các Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm của Chi nhánh đã có mặt tại các khu

vực kinh tế trọng điểm, khu vực đông dân cư, các khu công nghiệp trên địa bàn
Quận Long Biên, Huyện Gia Lâm.
- Các sản phẩm dịch vụ truyền thống được thực hiện theo quy trình thống
nhất trên nền tảng công nghệ hiện đại, đồng bộ, được khách hàng tin tưởng và
đánh giá cao. Các sản phẩm dịch vụ mới ngày càng đa dạng từ tiền gửi, chuyển
tiền, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến…đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

2 of 12


- Thương hiệu BIDV trong những năm gần đây được khách hàng biết đến
ngày một nhiều hơn nên có nhiều thuận lợi để triển khai ứng dụng và cung cấp các
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới.
- Đội ngũ cán bộ đa phần còn trẻ, được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ ngân
hàng, nhiệt tình với công việc, có tinh thần chịu khó học hỏi nâng cao trình độ
nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp.
1.2 Khó khăn:
- Do những khó khăn từ vĩ mô của nền kinh tế, đặc biệt là sự biến động
mạnh về lãi suất, tỷ giá trong năm qua đã tác động rất lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp, cá nhân, khiến cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng bị hạn chế.
- Chi nhánh chưa có nền khách hàng vững chắc. Đa số khách hàng doanh
nghiệp và cá nhân sử dụng những dịch ngân hàng truyền thống và việc thu hút và
tạo cho khách hàng có thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại rất khó
khăn.
- Nằm trên địa bàn có mặt hầu hết các Ngân hàng thương mại quốc doanh
cũng như ngân hàng cổ phần, hoạt động dịch vụ của chi nhánh chịu sự cạnh tranh
gay gắt, đặc biệt trong các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
- Thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ vẫn chiếm tỷ trọng thấp. Hoạt động dịch
vụ vẫn phụ thuộc nhiều vào hoạt động truyền thống như thanh toán, tín dụng, tài

trợ thương mại, kinh doanh ngoại tệ. Các sản phẩm dịch vụ mới được triển khai
còn chậm, công tác tiếp thị, truyền thông chưa chuyên nghiệp, làm mất đi lợi thế
cạnh tranh.
- Các cán bộ còn thiếu kinh nghiệm, các kỹ năng và tính chuyên nghiệp
trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Trên cơ sở những thuận lợi và khó khăn như trên đòi hỏi công tác phát triển
hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là xu hướng rất cấp bách và cần thiết.
Với mục tiêu trở thành NHBL hiện đại, BIDV xác định lấy hoạt động dịch
vụ NHBL làm nhiệm vụ trọng tâm, làm mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động
của ngân hàng. Theo đó, hoạt động dịch vụ NHBL của BIDV trong giai đoạn tới
phải có những biến đổi mạnh mẽ cả về lượng và về chất.
“Mục tiêu đến 2012: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt
Nam trong lĩnh vực NHBL, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về
hoạt động”.
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

3 of 12


“Tầm nhìn đến 2015: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt
Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang tầm với các ngân hàng thương mại tiên tiến
trong khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa
dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu”.
Để đạt được tham vọng nêu trên, BIDV đã đặt ra các mục tiêu định hướng
phát triển hoạt động kinh doanh NHBL giai đoạn 2010-2015. Cụ thể như sau:
Thị phần: Có thị phần và quy mô NHBL hàng đầu Việt Nam. Quy mô hoạt
động: đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam về tín dụng bán lẻ,
huy động vốn dân cư và dịch vụ thẻ. Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 4% dân
số vào năm 2012 và chiếm khoảng 6% dân số Việt Nam vào năm 2015.

Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh
bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đạt 15% vào
năm 2012 và 18% vào năm 2015.
Khách hàng: Khách hàng bán lẻ của BIDV được xác định là cá nhân, hộ gia
đình và hộ sản xuất kinh doanh. Khách hàng bán lẻ mục tiêu của BIDV gồm:
khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập cao và thu nhập trung bình
khá trở lên, khách hàng hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh
doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu...
Địa bàn mục tiêu: Các đô thị loại đặc biệt, loại 1, loại 2, loại 3 và loại 4
(nơi tập trung nhiều khách hàng bán lẻ có tiềm năng phát triển).
Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ
chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ
hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đối với các sản phẩm, dịch vụ
truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp
vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng. Đối với các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy
công nghệ hiện đại. Lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược, mũi
nhọn như: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ
SX-KD.
Kênh phân phối: Phát triển theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và
hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản
phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng. Kênh phân phối truyền thống (chi
nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm): xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại, tăng
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

4 of 12


đủ số lượng và nâng cao chất lượng hoạt động; Kênh phân phối hiện đại (Internet
banking, mobile banking, ATM, Contact Center…): tiếp tục phát triển trên cơ sở

nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính
đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán...). Hợp
tác với các đối tác là các đại lý: mở rộng để phát triển kênh cung cấp sản phẩm
dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.
PHẦN 2: PHẦN TÍCH VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
Trong phạm vi môn học quản trị hành vi tổ chức với mong muốn nghiên
cứu những ảnh hưởng của các tổ chức, cá nhân, nhóm trong tổ chức và cấu trúc
của tổ chức với các hành vi diễn ra trong tổ chức đó, làm tăng tính hiệu quả cho tổ
chức, với thực tế phản ánh về nhóm làm việc tại Phòng Quan hệ khách hàng cá
nhân (QHKH CN) là Phòng giữ vai trò đầu mối trong tham mưu, đề xuất biện
pháp triển khai và theo dõi, đánh giá thực hiện nhiệm vụ dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại BIDV Chi nhánh Thành Đô được mô tả một cách điển hình về phong cách lãnh
đạo, về văn hoá nơi công sở, về quyền lực và xung đột và vấn đề động viên
khuyến khích nhân viên làm việc.
1. Phong cánh lãnh đạo:
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là cách thức làm việc của nhà lãnh
đạo, là hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác. Phong cách lãnh đạo có những loại sau: Phong cách độc đoán,
phong cách dân chủ, phong cách tự do.
Mỗi phong cách lãnh đạo có một đặc điểm riêng, tùy thuộc vào từng tình
huống cụ thể nhà lãnh đạo có thể áp dụng sao cho phù hợp.
Phong cách độc đoán: Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các
nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc, trong giai đoạn
tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao
theo nhiệm vụ. Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ,
nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực
của mình.
Phong cách dân chủ: Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa
họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu quản lý này còn tạo ra những

GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

5 of 12


điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham
gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí
tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
Phong cách tự do: Sử dụng trong giai đoạn tập thể phát triển cao, tập thể có
bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, tự
chịu trách nhiệm cá nhân, đối với người hơn tuổi nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự
do,
Trường hợp như cá nhân tôi là một chuyên viên Phòng QHKH CN, tôi luôn
đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu, đề cao phong cách lãnh đạo dân chủ qua đó
tham mưu, đề xuất ý kiến với cấp trên, tham gia vào việc khởi thảo các quyết định,
lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu thân thiện cởi mở. Tự
chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các sản phẩm dịch vụ được phân công.
2. Văn hoá nơi công sở:
Văn hoá doanh nghiệp: “Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”. Văn hoá doanh
nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp,
bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu,
thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững
và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một
doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên
nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn
hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

Quán triệt tinh thần đó, xác định mỗi nhân viên BIDV Thành Đô đều là một
lợi thế cạnh tranh, là cán bộ Marketing tiên phong trong việc sử dụng và giới thiệu
các sản phẩm của BIDV đến với khách hàng. Để làm được điều này, mỗi cán bộ
cần thực hiện tốt các nội dung trong 02 bộ quy chuẩn: Bộ Quy tắc ứng xử và bộ
Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và được cụ thể hóa trong 10 nguyên tắc giao
dịch với khách hàng nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc. Qua đó,
góp phần hình thành nên văn hóa nơi công sở. Thời gian qua, Chi nhánh đã mời
giảng viên trong và ngoài ngành đến giảng dạy về tác phong giao tiếp, kỹ năng bán
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

6 of 12


hàng, tổ chức các cuộc thi tìm hiểu 02 bộ quy chuẩn, cuộc thi giao dịch viên giỏi,
kiểm ngân giỏi, nhắc nhở cán bộ mặc đồng phục, đeo biển tên góp phần nâng cao
nhận thức trong mỗi cán bộ.
3. Quyền lực và xung đột:
- Có 4 loại hình quyền lực đang tồn tại và muốn giảm tác động tiêu cực của
quyền lực chúng ta không chỉ áp dụng một loại hình quyền lực đơn lẻ mà cần phải
sử dụng sự kết hợp hài hòa các loại hình quyền lực một cách hợp lý, đúng thời
gian và địa điểm, đó là:
+ Quyền lực địa vị đó là loại quyền lực luôn đi đôi với chức vụ hàm chỉ
những người giữ cương vị trong ban lãnh đạo của Chi nhánh
+ Quyền lực chuyên môn: Đó là những nhân viên tự khẳng định được mình
và được mọi người công nhận, đánh giá cao về năng lực chuyên môn, khả năng
làm việc.
+ Quyền lực cá nhân nó thể hiện qua việc nhân viên hay người lãnh đạo
được mọi người xung quanh quý mến và tôn trọng bởi những phẩm chất, tính
cách, năng lực hay quyền uy của người lãnh đạo.
+ Quyền lực được phong tặng là loại quyền lực mà nhân viên hay người

lãnh đạo trong tổ chức có được khi mọi người sẵn lòng công nhận quyền lực và
tầm ảnh hưởng đối với họ.
- Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc làm phương hại bởi một bên khác (theo giáo
trình môn học Quản trị hành vi tổ chức).
Xung đột trong một tổ chức đã tạo ra nhiều thành công trong các tổ chức, nó
giải thích sự lãnh đạo, các quyết định của tổ chức và chống lại thay đổi của tổ
chức. Trong thực tế, hành vi của cá nhân trong các tổ chức đã tạo nên xung đột
trong tổ chức. Xung đột được chia làm 2 loại: Xung đột có tính xây dựng và xung
đột mang cảm xúc xã hội. Hai loại hình xung đột này là hai loại hình đối ngược
nhau.
Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong một tổ chức và có thể
hữu ích hoặc phá huỷ một tổ chức.
4. Khả năng khích lệ và động viên:
Việc khích lệ tinh thần của nhân viên, để nhân viên cảm nhận được mình là
một cá nhân không thể thiếu của tổ chức thì sự động viên và khích lệ của lãnh đạo
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

7 of 12


là một trong những yếu tố quyết định ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ của
nhân viên và đó là yếu tố để tồn tại trong tổ chức những nhân viên giỏi, những
người chăm chỉ, nhiệt tình.
Tại BIDV Thành Đô, hoạt động khích lệ và động viên nhân viên bằng sự
công nhận của lãnh đạo như: Giấy khen, Bằng khen, bằng tiền mặt. Tổ chức các
cuộc tham quan nước ngoài cho các các bộ xuất sắc trong công tác, tổ chức trung
thu, ngày 1/6, ngày 8/3, khen thưởng cho con em cán bộ có thành tích xuất sắc
trong học tập, công đoàn Chi nhánh thường xuyên thăm hỏi kịp thời đối với cán bộ
ốm đau, gia đình có việc hiếu hỷ. BIDV Thành Đô đã thể hiện cho nhân viên thấy

tầm quan trọng của họ trong cơ quan từ đó mỗi nhân viên đã khẳng định được
nhiệm vụ, nghĩa vụ của họ và nhân viên thấy được Cơ quan là một tập thể đồng
nhất và đoàn kết có một môi trường làm việc tốt và đó chính là sự gắn kết các
nhân viên trong nhóm làm việc được hiệu quả hơn.
PHẦN 3: PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT CÓ GIÁ TRỊ VÀ CÁC BƯỚC HÀNH
ĐỘNG

Hoạt động nhóm/phòng/tổ là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị
gắn kết các cá nhân rất cao. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu
và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện
tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một
ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại".
Bước 1: Lập kế hoạch chi tiết các chỉ tiêu phân giao theo nhóm/phòng/tổ:

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Chỉ tiêu
Dịch vụ thanh toán
Western Union
Dịch vụ bảo lãnh

Dịch vụ tài trợ thương mại
Dịch vụ thẻ
Phí tín dụng
Dịch vụ ngân quỹ
Thu phí hoa hồng bảo hiểm
Dịch vụ BSMS
Dịch vụ khác
Tổng cộng

KH 2012 (Trđ)
8,000
0,050
3,840
5,850
0,260
0,900
0,110
0,064
0,404
0,523
20,000

Bước 2: Phát triển các đề xuất và tiến trình thực hiện của các nhóm/phòng/tổ:
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

8 of 12


Trên cơ sở tình hình thực hiện các hoạt động dịch vụ trong năm 2011; để
hoàn thành tốt chỉ tiêu thu dịch vụ ròng 20,0 tỷ chưa tính KDNT và sản phẩm phái

sinh, các chỉ tiêu định hướng hoạt động kinh doanh bán lẻ năm 2012, chi nhánh
cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Tăng cường hoạt động tiếp thị, cung cấp thông tin tới khách hàng một
cách nhanh chóng, đầy đủ nhất, đặc biệt giúp khách hàng nắm được các đặc tính
cơ bản, lợi ích chính của sản phẩm đang triển khai thông qua các kênh truyền tin
có thể thực hiện dễ dàng với chi phí thấp như SMS, E- mail, tờ rơi, giới thiệu sản
phẩm tại quầy…..Tiếp tục xây dựng và thực hiện chính sách khách hàng hợp lý
với từng nhóm đối tượng khách hàng.
- Các phòng nghiệp vụ tích cực, chủ động rà soát, cập nhật các sản phẩm đã
và sẽ triển khai; các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ do phòng mình quản lý. Từ đó
tìm hiểu, giới thiệu và đáp ứng kịp thời, trọn gói nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch
vụ ngân hàng ngày càng đa dạng của khách hàng. Ngoải ra, cần chú ý các sản
phẩm phụ trợ, dịch vụ sau bán hàng bên cạnh các sản phẩm chính, cốt lõi để tạo
nên sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Tiếp tục xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ bán hàng với tác phong làm
việc chuyên nghiệp, trang phục giao dịch lịch sự. Nâng cao nhận thức của mỗi cán
bộ về tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng từ đó tập trung đẩy mạnh các hoạt
động tư vấn, Marketing. Chủ động giao chỉ tiêu phát triển dịch vụ tới từng cán bộ
gắn với bình xét thi đua đánh giá xếp loại. Đồng thời có cơ chế, chính sách khen
thưởng động viên kịp thời đối với những cán bộ làm công tác dịch vụ xuất sắc, đặc
biệt là những cán bộ ở bộ phận quan hệ khách hàng.
- Định kỳ hàng Quý thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng mới, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn để
có những nhận xét, đánh giá và có các giải pháp cải tiến, phát triển sản phẩm dịch
vụ ngân hàng.
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing nội bộ, mỗi cán bộ nhân viên đều phải chủ
động tìm hiểu và tiên phong sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
chi nhánh, đồng thời, thông qua các mối quan hệ sẵn có tiếp thị giới thiệu sản
phẩm tới người thân và những người xung quanh.
- Đối với dịch vụ thanh toán:

GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

9 of 12


+ Dịch vụ chuyển tiền trong nước: cán bộ cần nắm rõ các quy trình, quy
định liên quan đến chuyển tiền, lựa chọn kênh thanh toán phù hợp, thực hiện
chuyển tiền cho khách hàng chính xác, nhanh và hiệu quả nhất. Chủ động đề xuất
chính sách phí cạnh tranh với các khách hàng có doanh số hoạt động lớn, thường
xuyên, đóng góp nhiều vào nguồn thu phí của chi nhánh. Phòng GDKH, các phòng
giao dịch phối hợp cùng Tổ điện toán, các phòng ban HSC đảm bảo các chương
trình chuyển tiền luôn thông suốt; bố trí cán bộ đủ, hợp lý để hạn chế sai sót và
thực hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cán bộ phòng
QHKHDN thường xuyên phối hợp với GDV nắm thông tin, tình hình và đảm bảo
100% khách hàng doanh nghiệp có quan hệ tín dụng tại chi nhánh thực hiện luân
chuyển doanh thu qua tài khoản tiền gửi tại chi nhánh và sử dụng dịch vụ thanh
toán trong nước tại chi nhánh tương ứng với số tiền chi nhánh cấp tín dụng
+ Dịch vụ chuyển tiền quốc tế/Tài trợ thương mại: Phòng TTQT cần chủ
động hơn nữa việc tìm kiếm, tiếp thị các khách hàng có hoạt động thanh toán xuất
nhập khẩu trong và ngoài địa bàn; phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác xử lý
các vấn đề về hạn mức tín dụng, tỷ giá, hồ sơ thủ tục thực hiện gia dịch, biểu phí
áp dụng, để nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ các khách hàng hiện có, khai
thác tốt hơn một số khách hàng mới giao dịch/giao dịch thanh toán quốc tế ít tại
chi nhánh.
- Đối với dịch vụ chuyển tiền Western Union:
+ Trong năm 2012, Phòng QHKHCN, Phòng DVKH, Phòng GD cần tích
cực chủ động liên hệ, làm việc với các công ty có chức năng xuất khẩu lao động,
tìm hiểu nhu cầu chuyển tiền thông qua dịch vụ Western Union, cung cấp đẩy đủ
thông tin, hướng dẫn đến người lao động xuất khẩu. Ngoài ra, cần thống kê, giữ

liên lạc với các khách hàng đã sử dụng dịch vụ, qua đó giới thiệu đến bạn bè,
người thân của họ biết đến dịch vụ của chi nhánh.
+ Cán bộ Phòng DVKH, Phòng GD cũng cần nghiên cứu kỹ quy trình, quy
định liên quan đến nghiệp vụ chuyển tiền Western Union để kịp thời tư vấn, xử lý
giao dịch nhanh chóng cho khách hàng.
- Đối với hoạt động kinh doanh thẻ:
+Đối với các Khách hàng doanh nghiệp hiện đang sử dụng dịch vụ ngân
hàng tại Chi nhánh: các phòng chủ động rà soát, lập danh sách các khách hàng
doanh nghiệp chưa sử dụng dịch vụ trả lương cho CBNV, chưa phát hành thẻ để
GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

10 of 12


tiếp tục tiếp thị, sử dụng dịch vụ nhằm gia tăng nguồn thu, thực hiện chủ trương
cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
+Trong năm 2011, chi nhánh đã triển khai tốt sản phẩm thẻ liên kết sinh
viên với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp. Vì vậy, trong năm 2012, các
phòng cần tiếp tục khai thác các mối quan hệ, nắm thông tin các trường trong và
ngoài địa bàn để triển khai hiệu quả sản phẩm này.
+Đối với hoạt động phát hành thẻ tín dụng quốc tế: Phòng QHKHCN cần
đầy mạnh hơn nữa công tác tiếp thị thẻ, có cách thức tiếp cận các khách hàng có
thu nhập cao sử dụng thẻ. Tiếp tục công tác rà soát, phát hành thẻ cho các khách
hàng là lãnh đạo, cán bộ của các doanh nghiệp, cán bộ chi nhánh Thành Đô, khách
hàng cá nhân đang sử dụng các dịch vụ khác tại chi nhánh.
- Đối với hoạt động kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ phái sinh:
+ Phòng KHTH đầu mối phối hợp với phòng QHKHDN, CN, các phòng
GD chủ động tìm hiểu, tích cực tiếp xúc với khách hàng có nguồn thu ngoại tệ từ
hoạt động xuất khẩu qua đó thuyết phục khách hàng bán ngoại tệ, nâng cao khả
năng tự cân đối ngoại tệ tại chi nhánh; hoặc sử dụng các sản phẩm phái sinh với

khách hàng xuất khẩu và nhập khẩu.
+ Phòng KHTH tính toán cụ thể hiệu quả của việc nâng trạng thái ngoại tệ
tại chi nhánh, từ đó đề xuất với BIDV TW.
- Đối với dịch vụ Ngân hàng hiện đại:
+Xác định rõ đây là xu hướng phát triển của dịch vụ ngân hàng và sẽ trở
thành kênh phân phối các sản phẩm ngân hàng quan trọng trong những năm tới
thông qua tập trung phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính, qua điện thoại.
Do vậy, Chi nhánh phải xây dựng nền khách hàng ổn định, trung thành với ngân
hàng thông qua dịch vụ Chi nhánh đang triển khai như BSMS, Directbanking,
Vntopup, thanh toán vé máy bay Jetstar Pacific, thanh toán UNT…
+Đối với khách hàng mới: khi thực hiện mở tài khoản tiền gửi, phát hành
thẻ ATM, chuyển tiền, cho vay bán lẻ hoặc bất kỳ dịch vụ ngân hàng nào, cần chủ
động giới thiệu các dịch vụ ngân hàng điện tử tới khách hàng.
+Đối với khách hàng đã có quan hệ tiền gửi, tiền vay tại chi nhánh: rà soát
lại các khách hàng chưa sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử để có phương thức tiếp
thị, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng sử dụng phù hợp.

GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

11 of 12


“Hãy xem xét những việc có vẻ khó khăn ở trên và tiến hành các hình thức
hoạt động đã được liệt kê, chúng ta sẽ thật sự ngạc nhiên với những bước tiến mà
chúng ta đạt được trong công tác xây dựng văn hóa đội nhóm, một nền văn hoá có
thể giúp cho mỗi cá nhân đóng góp sức mình nhiều hơn những gì họ nghĩ”.

Danh sách các tài liệu tham khảo:
1.Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs 1/2010.

2. Web site: http/www.bidv.com.vn;
3. Web site: http/www .dddn.com.vn về Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng
của thành công.
4. Web site: http/www.kynang.edu.vn về kỹ năng lãnh đạo
5. Nghị quyết của HĐQT Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam về tổng kết, đánh
giá hoạt động ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2006-2009 và định hướng phát
triển giai đoạn 2010-2012, tầm nhìn tới 2015.
6. Chỉ thị của Tổng Giám đốc Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam V/v Đẩy mạnh
hoạt động Ngân hàng bán lẻ của BIDV.
7. Báo cáo tổng kết đánh giá hoạt động dịch vụ năm 2010 và triển khai kế
hoạch năm 2011 của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam – Chi nhánh Thành Đô.

GAMBA.M0511– Quản trị Hành vi tổ chức – Hà Ngọc Lương

12 of 12