dự án đổi mới mô hình quản lý tại ngân hàng tmcp phương nam, chi nhánh thanh xuân

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
PHƯƠNG NAM, CHI NHÁNH THANH XUÂN
I. GIỚI THIỆU:
Mục tiêu cuối cùng của Doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận. Tuy nhiên
chiến lược của doanh nghiệp không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận hiện tại mà còn
phải là kiến tạo tương lai dựa trên những trải nghiệm thực tế. Ổn định và phát
triển, nhấn mạnh tầm quan trọng của tri thức trong việc tạo lợi thế cạnh tranh
lâu dài cho các doanh nghiệp là mô hình hoạt động mà các Công ty đang áp
dụng.
Cấu trúc tổ chức đề cập tới sự phân công lao động, phối hợp công việc,
khối lượng công việc và định hướng cho hoạt động của tổ chức. Trong các tổ
chức sẽ phân chia lao động thành những bộ phận có nhiệm vụ riêng biệt và phối
hợp chúng để hoàn thành những mục tiêu chung.
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó các doanh nghiệp cũng sẽ
cần điều chỉnh mô hình kinh doanh để có thể ứng phó và thích nghi. Sự thay đổi
về mô hình kinh doanh sẽ có thể gây xáo trộn lớn về nhân sự. Cơ cấu tổ chức
làm nên một sự khác biệt lớn trong vấn đề quyết định hiệu quả hoạt động của
Công ty. Một bộ máy công kềnh được thiết kế một cách lỏng lẻo vừa không tạo
ra năng suất cao lại dễ nảy sinh những vấn đề phức tạp trong khâu quản lý.
Ngược lại một bộ máy tinh gọn, được thiết kế khoa học, phù hợp với yêu cầu
mang lại hiệu quả cao và dễ quản lý.
Để phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp, nhà quản lý cần phải hiểu rõ về quy mô và thiết kế được
cơ cấu của tổ chức. Một cơ cấu chặt chẽ mang tính khoa học cao không làm mất
đi tính năng động cần thiết của bộ máy. Để có thể thiết kế bộ máy có thể hoạt
động để mang lại hiệu quả tối ưu, nhà quản lý cần phải am hiểu: Đặc điểm
ngành nghề, hoạt động kinh doanh của Công ty; Hiểu thị trường, nhu cầu khách


hàng; Năng lực làm việc, hiệu suất của nhân viên và hạ tầng cơ sở như trang
thiết bị và công nghệ.

II. NỘI DUNG DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ:
Tôi hiện đang công tác tại Phòng kinh doanh, Ngân hàng TMCP Phương
Nam, Chi nhánh Thanh Xuân. Dưới đây là một số giải pháp để thay đổi mô
hình quản lý nhân sự dựa vào những lý thuyết về hành vi tổ chức tại Ngân hàng
Phương Nam.
1. Giới thiệu sơ bộ về Ngân hàng TMCP Phương Nam:Giới thiệu tổng quát
Được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng. Đến
nay, Southern Bank trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển
mạnh, bền vững và tạo được niềm tin của khách hàng: vốn điều lệ Southern
Bank là 2.568.132.370.000VNĐ, mạng lưới hoạt động gồm 91 chi nhánh,
phòng giao dịch và các đơn vị trực thuộc trên toàn quốc; tổng tài sản đạt hơn
37.000 tỷ đồng.
Tính đến nay, tổng số nhân viên nghiệp vụ của Southern Bank là 1.751
người. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên
được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo ATC của Ngân hàng
Phương Nam.
Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Phương Nam: Dịch vụ khách hàng
cá nhân (Sản phẩm cho vay, Tiền gửi tiết kiệm, Tài khoản thanh toán, Dịch vụ
chuyển tiền); Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp (Dịch vụ bảo lãnh, Dịch vụ
chuyển tiền, Thanh toán tiền gửi, Sản phẩm cho vay, Thanh toán quốc tế); Mua
bán vàng và kinh doanh ngoại tệ; Các dịch vụ khác (Thẻ ATM, Cho thuê ngăn
tủ sắt, Dịch vụ trả lương, Dịch vụ Western Union).
Sau gần 20 năm hoạt động, Ngân hàng Phương Nam đã có sự phát triển
vượt bậc về quy mô và có những thành tựu lớn được ghi nhân: Giải thưởng về
thanh toán quốc tế 2007 do HSBC trao tặng; Ngân hàng thực hiện xuất sắc
nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2007 do Wachovia trao tặng; Southern Bank được


bình chọn là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2007; Giải thưởng
“Thương hiệu Vàng” do Hiệp hội chống hàng giả và Bảo vệ thương hiệu VN

(VATAP) trao tặng; Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000”
do tổ chức quốc tế BVQI – Anh Quốc cấp; Ngân hàng “Việt Nam Tốt Nhất”
2007 do người tiêu dùng bình chọn được báo điện tử Vietnamnet tổ chức; Là
thành viên của Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên Ngân hàng Toàn Thế giới SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), bảo
đảm dịch vụ chuyển tiền và thanh toán quốc tế cho khách hàng trên toàn thế
giới...
2. Tại sao chúng ta cần thay đổi?
Trên bước đường hội nhập và phát triển, bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng phải trải qua những thăng trầm trên “đấu trường” thương mại. Nhà lãnh
đạo hơn ai hết phải biết chèo lái con thuyền doanh nghiệp của mình vượt qua
được những khó khăn thách thức. Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi
phải có một nhà lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy,
tạo động lực phát triển cho từng cá nhân và tạo ra niềm say mê công việc cho
tất cả nhân viên của mình. Tạo ra một tập thể đoàn kết vững mạnh, có đủ trình
độ chuyên môn để đảm nhận tốt công việc và biết chấp nhận một cách vui vẻ,
cùng đồng cam cộng khổ để vượt qua những khó khăn, đó là cách mà nhà lãnh
đạo thông minh phải làm.
Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì yếu tố con người phải
được đặt lên trên hết, bởi vì con người tạo ra sản phẩm, công nghệ, phương thức
quản lý… và con người chính là sản phẩm cạnh tranh hàng đầu của doanh
nghiệp. Nhà quản lý cần phải thu hút được người tài, để người lao động thấy
được họ là một phần của công ty, để họ gắn bó lâu dài và xem công ty như là
ngôi nhà thứ hai của mình. Bên cạnh đó, các nền tảng quản trị nguồn nhân lực


theo hướng hệ thống hoá, chuyên nghiệp, hiệu quả và không ngừng đổi mới là
một trong những mục tiêu của các nhà quản lý.
Nếu một doanh nghiệp không chịu thay đổi để thích nghi, phù hợp với
những điều kiện mới, nó sẽ dẫn tới sự thất bại. Một Công ty cũng sẽ thất bại nếu
cố gắng thay đổi mọi thứ. Chìa khóa dẫn đến thành công nằm trong việc xác

định ranh giới rõ ràng giữa những gì cần thay đổi và những gì không.
Đến tháng 5 năm 2008, tại Việt Nam có bốn ngân hàng quốc doanh, 36
ngân hàng cổ phần, 44 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và ngân hàng liên
doanh. Điều đó cho thấy đang xảy ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các NHTM
nhằm chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị phần. Tất cả các Ngân hàng trong đó
có Ngân hàng TMCP Phương Nam đều phải xây dựng những chiến lược phát
triển cho riêng mình, đổi mới mô hình quản lý để có thể ổn định và phát triển.
Tôi xin đưa 10 đặc tính của người Việt Nam theo Viện nghiên cứu xã hội
Mỹ đánh giá để chúng ta có thể áp dụng trong lĩnh vực thay đổi mô hình quản
lý cá nhân và nhóm:
- Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.
- Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,
chủ động.
- Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối
cùng của sản phẩm).
- Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.
- Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học "đến đầu đến đuôi"
nên kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục
tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn lên học vì sĩ diện,
vì kiếm công ăn việc làm, ít vì chí khí, đam mê).
- Xởi lởi, chiều khách, song không bền.
- Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe
khoang, thích hơn đời).


- Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong những
hoàn cảnh, trường hợp khó khăn, bần hàn. Còn trong điều kiện sống tốt hơn,
giàu có hơn thì tinh thần này rất ít xuất hiện.
- Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý
do tự ái, lặt vặt, đánh mất đại cục.

- Thích tụ tập, nhưng lại thiếu tính liên kết để tạo ra sức mạnh (Cùng một việc,
một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng)
3. Những điều cần phải thay đổi
Khi nói đến cải tổ, điều đầu tiên mọi người thường nghĩ tới là thay đổi về
nhân sự. Đó là một suy nghĩ bình thường nhưng chưa thực sự đúng và đầy đủ.
Để đổi mới doanh nghiệp, chúng ta cần thay đổi về cách thức lãnh đạo, về văn
hoá doanh nghiệp, giải quyết những mâu thuẫn về quyền lực và xung đột, động
viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên...
a. Phong cách lãnh đạo:
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác, là cách thức
làm việc, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng về hoạt động quản lý của nhà lãnh
đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo
được chia thành 3 loại chính: Phong cách độc đoán, phong cách dân chủ và
phong cách tự do. Chúng ta se xem xét từng dạng cụ thể:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi
quyền lực vào tay một mình người quản lý. Người lãnh đạo quản lý bằng ý chí
của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong
cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà quản lý yêu cầu nhân viên làm chính
xác những gì họ muốn mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn cụ
thể nào.


Đối với phong cách lãnh đạo này, sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào
định hướng cá nhân, nó làm giảm khả năng sáng tạo cũng như hiệu quả làm
việc của nhân viên, mối quan hệ giữa nhà quản lý và người lao động tương đối
căng thẳng.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý

kiến cấp dưới, để họ được tham gia vào việc lập và thực hiện kế hoạch. Kiểu
quản lý này phát huy được sáng kiến, năng suất cũng như hiệu quả của nhân
viên đồng thời tạo ra không khí thân thiện trong quá trình làm việc.
- Phong cách lãnh đạo tự do
Cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo
vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh
đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống
và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Người quản lý không thể ôm
đồm tất cả mọi công việc, họ phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và
uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
Phong cách lãnh đạo tự do giúp cho người quản lý có nhiều thời gian hơn
để tập trung vào định hướng chiến lược, người lao động có trách nhiệm cao
hơn, không khí trong tổ chức thân thiện hơn.

- Liên hệ với thực tế tại Ngân hàng Phương Nam:
Những nhà lãnh đạo dường như quên mất phong cách lãnh đạo dân chủ
mà chỉ áp dụng phương pháp độc đoán và tự do. Có một số nguyên nhân dưới
đây để có thể giải thích một phần tại sao họ ít sử dụng phong cách lãnh đạo dân
chủ:
+ Ngân hàng Phương Nam do một số ít cổ đông lớn nắm quyền chi phối,
rất nhiều vị trí quản lý, nhân viên do họ đề bạt và bổ nhiệm. Do đó những người
quản lý (bản chất cũng là người làm thuê) sẽ áp dụng phong cách lãnh đạo tự do


với những đối tượng này. Nhiều người trong số họ năng lực chưa đáp ứng được
yêu cầu nên hiệu quả công việc thấp.
+ Những người quản hầu hết thích được tâng bốc, tung hô nên sẽ có
tương đối nhiều người sẵn sàng làm điều đó vì mục đích cá nhân. Những con
người đó cũng được quản lý theo phong cách tự do.
+ Loại trừ những nhân tố vừa nêu trên, những nhà lãnh đạo sẽ sử dụng

mệnh lệnh để quản lý.
Với phong cách quản lý trên sẽ tạo ra sự chia rẽ, bè phái trong nội bộ
Ngân hàng, không phát huy được khả năng sáng tạo của những con người có
năng lực và tâm huyết, tạo ra một khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và nhân viên.
Điều đó thực sự nguy hiểm và ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của Ngân
hàng Phương Nam.
- Những giải pháp cần thiết để thay đổi:
Nhà quản trị phải là người cứng rắn và uy quyền. Trong giai đoạn đổi
mới mô hình quản lý, người lãnh đạo nên vận dụng phong cách độc đoán để ổn
định nội bộ. Họ nên gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân
mật với nhân viên, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của mọi người để có thể phân
công nhiệm vụ cũng như có những biện pháp quản lý cho phù hợp. Tuy nhiên
những người quản lý cũng cần vận dụng linh hoạt 3 phong cách lãnh đạo trên.
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: Sử dụng đối với các nhân viên mới
tuyển dụng để đào tạo họ; Đối với những Chi nhánh, Phòng giao mới thành lập,
khi mà tập thể chưa ổn định và các thành viên thường thực hiện công việc khi
được giao; Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ;
Đối với những cán bộ kém tính sáng tạo, thiếu nghị lực, tinh thần tự giác không
cao, có biểu hiện gây mất đoàn kết nội bộ.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: Áp dụng đối với những tập thể có bầu
không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao;
Những người có tinh thần hợp tác, tâm huyết với nghề nghiệp và có năng lực.


+ Phong cách lãnh đạo tự do: Áp dụng đối với các nhân viên hiểu rõ về
công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo; Đối với những tập thể có bầu không
khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao.
Để thực hiện được những thay đổi trên, cần phải có sự ủng hộ của Hội
đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc Ngân hàng Phương Nam. Những người
quản lý cần phải tách bạch giữa tình cảm cá nhân và công việc. Thay thế

những người quản lý không đủ năng lực, nâng cao nhận thức và kỹ năng làm
việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo cần phải có thời gian để thực hiện những sự
thay đổi đó. Theo quan điểm của cá nhân tôi, để ổn định về cơ cấu cán bộ quản
lý cần thời gian tối thiểu là 12 tháng.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu
phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn
giản là áp dụng nguyên bản mà đòi hỏi người quản lý phải vận dụng một cách
linh hoạt, sáng tạo.
Một phong cách lãnh đạo phù hợp mà ở đó người quản lý phải có tính
quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách
nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó
khăn. Bên cạnh đó, người quản lý tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp
dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc,
có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm
động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm
bảo được cuộc sống. Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo
theo các kênh từ trên xuống dưới, từ cấp dưới lên trên.
Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm
mang tính trí tuệ cao của người quản lý, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong việc áp
dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau.
b. Văn hoá doanh nghiệp


Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó trở thành
các giá trị, quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp. Nó chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong
doanh

nghiệp

để

theo

đuổi

và

thực

hiện

các

mục

đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng
cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những
người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững.
Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp
chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp
còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống của riêng mỗi tổ chức.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của mỗi tổ chức. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá,
ngôn ngữ, tư liệu, thông tin hay được coi là tri thức khó có thể đứng vững và
phát triển. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một

doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên
nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn
hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Ngoài những yếu tố
chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu
tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được
thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là sự hội
nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới.
Khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ
thể:
+ Xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Mỗi
thành viên đều có chức năng nhiệm vụ cụ thể và phải làm đúng công việc của
mình, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu.


+ Xây dựng các kênh thông tin, xây dựng các thể chế, thiết chế tập trung
và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết
hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền
vận mệnh của mọi người.
- Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh phải mang những đặc tính cơ
bản sau:
+ Đề cao các giá trị đạo đức cốt lõi: Sự tín nhiệm trong kinh doanh; Tạo
ra sự gắn kết giữa các thành viên; Có sự công khai rõ ràng và minh bạch;
Những thành viên có trình độ và tri thức.
+ Mang tính sáng tạo và linh hoạt cao.
+ Được xây dựng bởi những người lãnh đạo tốt: Những nhà quản lý tốt
hướng vào nhân viên, cộng đồng nhiều hơn; Có chiến lược tốt để đảm bảo
doanh nghiệp phát triển bền vững; Tạo điều kiện để nhân viên có thể phát huy
hết khả năng, có chế độ đãi ngộ phù hợp; Biết khơi dậy và thức tỉnh những điều
tốt đẹp trong mỗi người, sử dụng đúng người đúng việc.

- Liên hệ với thực tế tại Ngân hàng Phương Nam:
Với phương châm “Tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng”, ngay từ
khi mới thành lập, Ngân hàng Phương Nam đã thể hiện văn hoá định hướng
hoạt động ưu tiên cho đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn
cao, tư cách đạo đức tốt, từng bước mở rộng hệ thống để nâng cao khả năng và
chất lượng phục vụ. Tuy nhiên có một số tồn tại theo tôi cần phải được cải
thiện:
+ Giải quyết những khó khăn do sự khác biệt về văn hoá vùng miền:
Hệ thống các Chi nhánh và Phòng giao dịch của Ngân hàng Phương Nam
tương đối rộng nên Ban lãnh đạo Ngân hàng đã chia thành 3 khu vực (Bắc,
Trung, Nam), mỗi khu vực đều có Phó Tổng Giám đốc hoặc thành viên Hội
đồng quản trị phụ trách trực tiếp để đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả.


Ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc biệt nên có những quy tắc,
quy chế, quy trình tương đối chặt chẽ. Tuy nhiên do mạng lưới hoạt động trải
khắp 3 miền, mỗi vùng miền có những nét đặc trưng về văn hoá tương đối khác
nhau nên việc áp dụng những quy tắc, quy chế, quy trình trong hoạt động gặp
một số khó khăn nhất định.
+ Khó khăn trong vần đề đào tạo:
Ngân hàng Phương Nam đã đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo ứng dụng
ATC phục vụ công tác đào tạo của ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Do
đó nó cản trở rất nhiều đến việc sắp xếp thời gian để các cán bộ nhân viên trong
hệ thống (ngoài khu vực Thành phố Hồ Chí Minh) tham gia các khoá đào tạo.
Các nhân viên mới tại khu vực miền Bắc và miền Trung không được đào tạo để
có thể hiểu được một cách cơ bản về nghiệp vụ cũng như văn hoá Ngân hàng.
Nó sẽ dẫn tới các nhân viên chưa đáp ứng được về trình độ chuyên môn, kỹ
năng giao tiếp với khách hàng (một điều rất quan trọng trong hoạt động Ngân
hàng). Điều đó sẽ làm giảm chất lượng phục vụ, ảnh hưởng tới uy tín của Ngân
hàng.

+ Sự hỗ trợ từ quản lý tới nhân viên:
Có một thực tế đáng buồn rằng năng lực quản lý, trình độ chuyên môn,
hiểu biết xã hội của nhiều cán bộ quản lý (tôi nói riêng tại khu vực Hà Nội) còn
yếu. Do đó thật khó để những nhân viên nhận được sự trợ giúp mang tính hữu
ích và thiết thực từ những người quản lý đó.
+ Sự đoàn kết nội bộ, phối hợp trong công việc giữa những nhân viên và
các phòng ban thực sự chưa cao. Vẫn có nhưng biểu hiện bè phái, tìm cách đặt
điều, nói xấu, làm ảnh hưởng đến uy tín của người khác.
+ Vấn đề khen thưởng, kỷ luật chưa thực sự nghiêm minh và mang tính
cào bằng.
+ Trong một chừng mực nào đó thì sự chia sẻ rủi ro từ phía Ngân hàng
đối với khách hàng còn chưa cao.


+ Sự sắp xếp về nhân sự còn cảm tính, chưa thực sự khách quan và chưa
đặt đúng người đúng việc.
- Những giải pháp cần thiết để thay đổi:
+ Do sự khác biệt về văn hoá vùng miền nên những nhà lãnh đạo cũng
nên xem xét các yếu tố đó để phân chia nhiệm vụ, áp dụng những quy chế, quy
trình, sản phẩm cho phù hợp. Ví dụ do điều kiện tự nhiên ở khu vực phía Nam
được thiên nhiên ưu đãi hơn rất nhiều với các vùng khác nên tạo cho người dân
một thói quen sinh hoạt thoải mái, rộng rãi và ít phải tiết kiệm hơn. Phong cách
làm việc cũng phóng khoáng hơn, họ chỉ quan tâm đến vấn đề hiệu quả chứ
không đặt nặng vấn đề lãi suất cho vay hoặc huy động cao hay thấp. Do đó
những nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh những quy định về lãi suất, điều chỉnh
một số quy trình về sản phẩm, phân loại đối tượng cũng như quy mô của từng
khách hàng tại mỗi vùng miền một cách linh hoạt.
+ Về lĩnh vực đào tạo: Cần phải tổ chức trung tâm đào tạo tại mỗi khu
vực để có thể thường xuyên tổ chức những khoá học nâng cao nghiệp vụ, kỹ
năng giao tiếp và có những buổi hội thảo, giao lưu về văn hoá doanh nghiệp để

có thể chỉnh sửa và bổ sung những điều còn yếu và thiếu. Đối với nhân viên
mới tuyển dụng cần đạo tạo ngay từ đầu, hết khoá đào tạo nếu những người
chưa đạt yêu cầu cần chuyển sang những vị trí phù hợp hơn hoặc có thể cho
thôi việc.
+ Về vấn đề năng lực người quản lý: Hầu hết các Ngân hàng thương mại
đang hoạt động tại Việt Nam đều trong tình trạng thiếu nguồn nhân lực tại
những vị trí quản lý. Một trong những lý do là việc liên tục mở rộng hệ thống
(mở thêm Chi nhánh, Phòng giao dịch) dẫn tới phải có một đội ngũ quản lý
mới. Nguồn này có thể được bổ nhiệm từ cán bộ trong Ngân hàng (Có một số
được bổ nhiệm do có năng lực cá nhân nhưng phần lớn là do những nguyên
nhân khác ngoài chuyên môn), có thể tuyển dụng mới (thông thường từ các tổ
chức tín dụng khác tuy nhiên chưa có thời gian để thẩm tra về năng lực cụ thể)


nên chưa đáp ứng được nhu cầu. Do đó cần phải luôn luôn bồi dưỡng về nghiệp
vụ, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng làm việc và xây dựng đội ngũ quản lý kế cận.
Vấn đề này chưa được thực sự coi trọng tại Ngân hàng Phương Nam, nếu
không có sự thay đổi thì đó thực sự là một vấn đề lớn ảnh hưởng tới thương
hiệu, đến chiến lược phát triển, đến hiệu quả hoạt động của Ngân hàng.
+ Cần phải phân công hoặc luân chuyển cán bộ làm sao để không ảnh
hưởng đến hoạt động tại đơn vị cũ cũng như xem xét sự phù hợp tại nơi tiếp
nhận. Cần phải có chế độ thưởng phạt công minh đối với nhân viên, có sự chia
sẻ với khách hàng lúc khó khăn. Nhà quản lý cần phải cương quyết với những
đối tượng gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của những
nhân viên khác trong hệ thống Ngân hàng.
Để thực hiện được những thay đổi trên, Ngân hàng Phương Nam cần
thay đổi lại chế độ lương (xếp lương theo vị trí công tác, theo năng lực cán bộ);
Bổ sung thêm kinh phí để đẩy mạnh công tác đào tạo; Có chiến lược kinh
doanh cụ thể và rõ ràng; Xây dựng những sản phẩm phù hợp với điều kiện tự
nhiên cũng như xã hội của từng vùng miền; Tuyển dụng nhân viên mới để thay

thế những cán bộ kém năng lực, thiếu tình thần trách nhiệm; Xây dựng cơ chế
thưởng phạt công minh rõ ràng. Đây là những vấn đề lớn và cần nhiều thời
gian để có thể thực hiện được, tuy nhiên việc sắp xếp lại chế độ lương thưởng
phải được thực hiện ngay.
c. Quyền lực và xung đột
Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện vai trò lãnh đạo, khi
không nắm quyền lực thực sự trong tay, nhà lãnh đạo chỉ có vai trò lãnh đạo
trên danh nghĩa, hoặc sẽ vấp phải sự chống đối ngầm từ nhiều phía. Để lãnh đạo
hiệu quả, nhà lãnh đạo cần biết cách tăng thêm quyền lực cho bản thân...
Quyền lực của nhà quản lý là khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết định
và bắt buộc mọi người tuân thủ theo quyết định. Quyền lực có ở mọi cấp bậc
trong doanh nghiệp, người ở vị trí càng cao thì quyền lực càng lớn.


Các loại quyền lực của nhà lãnh đạo doanh nghiệp
Quyền lực xuất phát từ vị trí, từ các mối quan hệ hoặc từ các phẩm chất
cá nhân. Những nhà lãnh đạo thành công thường kết hợp được cả ba loại quyền
lực này với nhau.


Quyền lực vị trí: Đây là quyền lực mà nhà lãnh đạo có được từ chính vị
trí của mình trong tổ chức. Quyền lực này phân biệt rõ ràng khoảng cách
giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nhà lãnh đạo sử dụng quyền hạn tại vị trí
của mình để đạt được quyền hành động trong một phạm vi nào đó, như
ủy thác công việc cho cấp dưới, lên kế hoạch, chiến lược hoạt động cho
doanh nghiệp, đánh giá năng lực nhân viên...Tuy nhiên, nếu lạm dụng
quyền lực này thì nhà lãnh đạo khó tranh thủ được sự ủng hộ, hợp tác của
cấp dưới. Trong nhiều trường hợp, cấp dưới không bằng lòng khi bị ra
lệnh và phản ứng lại yêu cầu của nhà lãnh đạo với một thái độ làm việc
đối phó.



Quyền lực mối quan hệ: là quyền lực không chính thức bắt nguồn từ
mối quan hệ của bạn với người khác. Quyền lực mối quan hệ có thể được
dựa trên liên minh, sự lệ thuộc, hoặc quy luật có qua có lại. Liên minh sẽ
giúp tăng cường quyền lực cho các cá nhân riêng lẻ. Sự lệ thuộc lẫn nhau,
sự phụ thuộc của người khác vào bạn và phạm vi bạn lệ thuộc vào người
khác tạo lên quyền lực của mỗi bên. Mối quan hệ của bạn với người khác
sẽ thay đổi nếu như bạn giúp đỡ họ - họ nợ bạn một lần giúp đỡ. Đây là
mối quan hệ qua lại lẫn nhau.



Quyền lực cá nhân: liên quan tới các phẩm chất của cá nhân như khả
năng chuyên môn, tự tin, nhiệt tình và tận tuỵ với công việc, đáng tin cậy
với nguời khác. Các phẩm chất này đem lại quyền lực cho bạn ngay cả
khi các quyền lực khác bị hạn chế.
Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi

của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác. Xung


đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản
chất và cường độ của xung đột.
Quyền lực thường đi kèm với lợi ích, đôi khi người ta lạm dụng quyền
lực để đạt được những mục tiêu cá nhân và bỏ qua lợi ích tập thể, không làm
tròn trách nhiệm khi được trao quyền để thực hiện nhiệm vụ. Tất cả các hình
thức lợi dụng chức quyền để làm lợi cho bản thân và gia đình tạo nên một trong
những sự xung đột lớn nhất hiện nay là xung đột lợi ích. Xung đột lợi ích là tình

trạng lợi ích cá nhân của một người xung đột với nghĩa vụ công và với chức
phận của người đó.
Ngay trong đội ngũ nhân viên cũng có những sự cạnh tranh với nhau với
mục đích thể hiện giá trị bản thân và tìm kiếm cơ hội phát triển.
- Liên hệ thực tế tại Ngân hàng Phương Nam:
Không chỉ riêng tại Ngân hàng Phương Nam mà hầu hết trong các tổ
chức, doanh nghiệp đều xuất hiện những hiện tượng tranh giành quyền lực.
Cũng vì tranh giành quyền lực mà con người sử dụng nhiều biện pháp nhằm đạt
được mục tiêu. Sự cạnh tranh lành mạnh là một điều tốt vì nó làm cho con
người ta có thêm động lực để phấn đấu. Tuy nhiên việc sử dụng âm mưu, thủ
đoạn, quyết tâm giành được quyền lực bằng mọi giá thì thực sự nguy hiểm. Khi
con người phát triển không phải bằng giá trị thực của mình, nó không những
không đem lại hiệu quả cho tổ chức mà còn gây những hiệu ứng tiêu cực như
giá trị đạo đức bị xem nhẹ, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau không còn
sự thân ái giúp đỡ, nhân viên mất niềm tin vào tổ chức...
Chính vì những xung đột vì quyền lực mà vị cựu chủ tịch Hội đồng quản
trị Ngân hàng Phương Nam đã dùng những biện pháp như ép buộc, đe doạ đối
với người khác dẫn tới bị truy tố. Điều đó cũng đã làm cho thương hiệu của
Ngân hàng Phương Nam bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Cũng vì để đảm bảo vị trí quyền lực của mình, một số nhà quản lý tìm
cách xây dựng vây cánh, trù dập, thuyên chuyển những cán bộ có năng lực


nhưng không cùng êkip đến đơn vị khác, đề bạt cất nhắc những người thân tín
lên các vị trí quản lý mà không quan tâm đến năng lực và các phẩm chất đạo
đức. Điều đó làm tê liệt các hoạt động, phân chia bè phái, đấu đá nội bộ và quan
trọng hơn là không giữ được những người thực sự có khả năng và phẩm chất
đạo đức tốt.
- Những giải pháp để khắc phục:
Sự đấu tranh vì quyền lực thực sự vẫn đang diến ra hàng ngày, hàng giờ

tại hầu hết mọi tổ chức trong xã hội. Hãy tạo ra một môi trường tốt mọi người
có thể cạnh tranh một cách lành mạnh, phát huy tối đa năng lưc bản thân. Muốn
làm như vây, Ngân hàng cần phải đặt ra những tiêu chí đề bạt lên vị trí quản lý
như: Năng lực cán bộ, kỹ năng giao tiếp, hiệu quả làm việc, tính cách cá nhân,
sự phù hợp trong tổ chức...
Những người quản lý hiện tại cũng không ngừng rèn luyện, nâng cao
trình độ, năng lực của mình để nâng cao uy tín bản thân, làm tấm gương cho
người khác. Phải biết cách sử dụng con người sao cho có hiệu quả nhất. Nhà
lãnh đạo hãy tìm cách để gây ảnh hưởng của mình với người khác, tăng sự phụ
thuộc của họ vào mình đồng thời cũng giảm sự lệ thuộc của mình vào người
khác.
Tăng cường gặp gỡ, trao đổi với nhân viên để tìm hiểu những tâm tư tình
cảm của họ đồng thời nghe những nhận xét một cách khách quan của nhân viên
đối với những người quản lý trực tiếp của họ. Không nên để nhân viên cảm thấy
giữa họ và người quản lý có một khoảng cách quá xa.
Nhân tài như “lá mùa Thu”, phải tìm mới thấy. Đội ngũ kế thừa không
“từ trên trời rơi xuống”, mà phải đi tìm, chọn lọc và bồi dưỡng, kèm cặp. Muốn
thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt ra với mỗi doanh
nghiệp là phải có những bước đi bài bản và chi tiết. Việc xác định các bước cần
làm đã quan trọng, nhưng việc chỉ rõ yêu cầu, cách thực hiện của từng công
đoạn còn quan trọng hơn.


Lãnh đạo Ngân hàng cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho từng vị
trí tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người
mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công
việc được giao. Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch
marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường kinh doanh - sản xuất của mình
thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo và trọng dụng nhân tài.
Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức

độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo. Sự cân đối giữa nhu cầu tuyển
dụng nhân sự mới và phát hiện, bồi dưỡng nhân tài tại chỗ là vô cùng quan
trọng. Phải có nhân tố mới từ việc tuyển dụng bên ngoài để đảm bảo sự phát
triển, đồng thời cũng phải có nhân tố từ bên trong để đảm bảo sự ổn định cho
doanh nghiệp.
Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thông qua đào
tạo, kèm cặp. Sự kết hợp huấn luyện từ những người có kinh nghiệm - kỹ năng
trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội ngũ chuyên gia từ bên
ngoài

luôn

cần

thiết,

để

tận

dụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực.
Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định và
phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng.
Hơn ai hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh về thu nhập
và lợi ích theo từng vị trí, vai trò của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa.
Tiêu chí đào tạo nhân tài và lựa chọn người kế thừa là mức độ hoàn thành
công việc và tiềm năng phát triển.
d. Tạo động lực cho nhân viên
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh
ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu

nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu
đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ


tiêu đề ra. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng
một hệ thống động viên có hiệu quả.
Theo các cấp bậc nhu cầu của Maslow, con người ta đi từ những đòi hỏi
về nhu cầu sinh lý đến nhu cầu về sự an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được
tôn trọng và cuối cùng là được thể hiện bản thân. Trong những cấp bậc, đó nhu
cầu được tôn trọng và được thể hiện bản thân chính là nguồn động lực rất lớn để
con người cố gắng đạt được.
Theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg: Những yếu tố về môi trường có
khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thoả mãn nhưng
ngược lại trong trường hợp được thoả mãn thì động cơ làm việc cũng không
tăng lên mấy. Những yếu tố động viên có khả năng khích lệ khi chúng được
thoả mãn nhưng khi không được thoả mãn thì động cơ làm việc cũng không
giảm.
Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thoả mãn bao
gồm: Những chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương
pháp kiểm tra kiểm soát, chế độ lương thưởng, điều kiện và không khí làm
việc, cơ hội thăng tiến, tính thách thức của công việc, sự tôn trọng từ người
khác...
Bản chất của quá trình động viên là người quản lý phải nhận thức rằng
nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ
không phải là kiểm tra họ, phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu
dài từ phía công ty.
Có thể rút ra được những nhận xét sau đây:


Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn

cứ phải tăng lương mới thúc đẩy con người làm việc hiệu quả hơn.



Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá
nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh
nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu


tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia
tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.


Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: Cá nhân có thể điều chỉnh
sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và
khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người
thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.



Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề
nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm
đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá
nhân được tự mình tổ chức công việc.

Từ đó có một số điểm cần lưu ý :


Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những
ý định của mình.



Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi
không đạt yêu cầu).



Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên
thường xuyên.



Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản
thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết
nên thay đổi như thế nào).



Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được
một mục tiêu tự định ra cho mình.
- Liên hệ với thực tế tại Ngân hàng Phương Nam:



Chiến lược, chính sách của Ngân hàng chưa nhất quán, bị động và
thường đẩy hệ thống vào trạng thái phải xử lý tình huống. Điều này khiến
cho nhân viên mất phương hướng khi triển khai nhiệm vụ trước mắt để
tạo tiền đề phát triển cho tương lai. Ví dụ: Thật khó có thể phát triển hoạt

động dịch vụ (thanh toán Quốc tế, bảo lãnh...) khi không có những ưu đãi
đối với những doanh nghiệp có chức năng xuất nhập khẩu hơn những
khách hàng khác. Các chỉ tiêu Ngân hàng giao cho từng Chi nhánh mang
tính áp đặt, thiếu thực tế.


Chế độ thưởng phạt chưa công minh, còn mang tính cào bằng.



Ít có sự tham gia của nhân viên trong quá trình xác định mục tiêu và triển
khai công việc.
- Những giải pháp để khắc phục:



Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn cụ thể, hổ trợ
để nhân viên có thể thành công trong quá trình phấn đấu để đạt được mục
tiêu.



Giao trách nhiệm cá nhân đối với từng nhiệm vụ cụ thể, để cho nhân viên
có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự
thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ
giấc linh hoạt nhưng đảm bảo về thời gian cũng như chất lượng).



Hãy khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên khi họ hoàn
thành tốt công việc. Phê bình khiển trách khi nhân viên mắc sai lầm
nhưng tạo cơ hội để họ có thể sửa sai và phát triển. Việc khiển trách hay
biểu dương phải được thực hiện một cách công bằng.



Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho những nhân viên thực sự có năng
lực, tâm huyết với nghề nghiệp.

III. KẾT LUẬN:
Muốn doanh nghiệp phát triển một cách bền vững, bản thân đơn vị cũng
sẽ phải thường xuyên điều chỉnh những chính sách và chiến lược kinh doanh để
phù hợp với những yêu cầu, đòi hỏi của thị trường. Những thay đổi đó sẽ gặp
phải những khó khăn trong quá trình triển khai như: Nhận hỗ trợ từ những nhà
quản lý cấp cao; Gặp sự phản ứng lại trong quá trình thay đổi; Thay đổi về giao


tiếp; Ngân sách để phục vụ cho việc thay đổi; cách thức thực hiện; Vấn đề về
khen thưởng kỷ luật...
Để đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc, điều kiện đầu
tiên là phải có một nhà lãnh đạo có uy tín, trình độ quản lý, năng lực cá nhân,
biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên quyền lợi bản thân, dám nghĩ dám làm
dám chịu trách nhiệm. Cần phải có sự ủng hộ của những người chủ thực sự là
những cổ đông lớn và của phần lớn những thành viên trong doanh nghiệp.
Những người quản lý cần tạo được sự tin tưởng và tôn trọng từ nhân
viên, thể hiện sự quan tâm chân thành đến nhu cầu của họ, phân công các nhiệm
vụ một cách cụ thể, bảo đảm theo đúng các quy tắc của doanh nghiệp và thúc
đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị Hành vi Tổ chức” – Tài liệu lưu hành nội bộ của
Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Đại học Griggs,
Hoa kỳ;
2. Đại Từ điển Bách khoa toàn thư mở:
3. />4.

/>
%C3%B4%20h%C3%ACnh%20qu%E1%BA%A3n%20l%C3%BD&view=tag
5. />6. />7. />8. TS. Nguyễn Thanh Hội. Quản trị nhân sự - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái
bản lần thứ 4)
9. />