Dự thảo của phương án đổi mới mô hình quản lý tại BQL dự án số 2 tập đoàn HUD

DỰ THẢO CỦA PHƯƠNG ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ TẠI
BQL DỰ ÁN SỐ 2 TẬP ĐOÀN HUD

I. Giới thiệu tổng quan về Ban quản lý dự án số 2 - Tập đoàn phát triển
nhà và đô thị
Tập đoàn phát triển nhà và đô thị tiền thân là Tổng công công ty Đầu tư
phát triển nhà và đô thị được thành lập theo QĐ số 08/2000/QĐ-BXD ngày
02/6/2000 của Bộ trưởng bộ Xây dựng trên cơ sở sắp xếp bộ máy của Công ty phát
triển nhà và đô thị, hoạt động đa nghành nghề, trong đó lĩnh vực chính là là đầu tư
phát triển nhà và đô thị trong phạm vi cả nước. Trong những năm qua TCT đã thực
hiện thành công nhiều dự án phát triển nhà và Khu đô thị tại Hà Nội như Dự án Khu
dịch vụ tổng hợp và nhà ở hồ Linh Đàm (184ha), dự án Khu đô thị mới Định Công
(35ha), dự án khu đô thị mới Mỹ Đình II (24ha), dự án Khu đô thị mới Việt Hưng,
Long Biên, Hà Nội (302ha)…Đây là những dự án được đầu tư xây dựng đồng bộ về
hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội và nhà ở, được các cấp các nghành và dự luận xã hội
đánh giá cao và trở thành những dự án điển hình trong lĩnh vực phát triển nhà và
khu đô thị được cụ thể năm 2009 dự án Khu dịch vụ tổng hợp và nhà ở hồ Linh
Đàm là khu đô thị đầu tiên ở Miền bắc do Chủ đầu tư trong nước thực hiện được
công nhận là Khu đô thị mới kiểu mẫu cấp quốc gia và gắn biển công trình chào
mừng một nghìn năm Thăng Long Hà Nội.
Từ một dự án đầu tiên là khu dân cư Giáp Bát, quận Hai Bà Trưng với quy
mô 6,6ha, đến nay Tổng công ty đã hoàn thành và bàn giao đưa vào sử dụng hơn
1triệu m2 sàn nhà ở các loại. Đồng thời với việc thực hiện các dự án phát triển đô thị
và nhà ở trên địa bàn Hà Nội, theo định hướng chiến lược phát triển TCT khi thành
lập, Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị đang tiến hành nhiều dự án phát
triển khu đô thị trên khắp cả nước theo hình thức đầu tư đồng bộ hạ tầng kỹ thuật, hạ


tầng xã hội và nhà ở: Dự án Đông Sơn Thanh Hóa (78,3ha), dự án KĐT mới Nam
Châu Sơn (41,6ha), dự án khu đô thị mới Mê Linh vĩnh Phúc (200ha), dự án khu đô
thị mới Đông Tăng Long thành phố Hồ Chí Minh (160ha), dự án KĐT Long Thọ Phước An (223ha)…Minh chứng cho sự thành công và lớn mạnh vượt bậc đó là

ngày 12/01/2010 Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị đã được quyết định
trở thành Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt Nam theo Quyết định số 55/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký, là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn
điều lệ, có tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng, Điều lệ tổ chức và hoạt động;
được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, ngân hàng theo quy định của pháp luật;
được tự chủ kinh doanh; có trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi
ích hợp pháp của Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị.
- Tên gọi đầy đủ: Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị.
- Tên giao dịch quốc tế: HOUSING AND URBAN DEVELOPMENT
HOLDINGS;
- Tên viết tắt: HUD HOLDINGS
- Trụ sở chính: đặt tại thành phố Hà Nội.
- Vốn điều lệ của Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị tại thời điểm thành lập là
vốn chủ sở hữu của Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị và phần vốn nhà
nước tại Tổng công ty Xây dựng Hà Nội, Tổng công ty Thủy tinh và gốm xây dựng,
Tổng công ty Đầu tư xây dựng cấp thoát nước và môi trường Việt Nam, Tổng công
ty Xây dựng Bạch Đằng sau khi được xác định lại.
Gắn suốt chặng đường xây dựng và trưởng thành, thành công từ Công ty phát
triển nhà và đô thị này là Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt Nam có sự đóng góp
không nhỏ của Ban quản lý dự án số 2 và tự hào hơn BQLDA2 là đơn vị trực tiếp
quản lý và xây dựng ngay từ thời ký đầu cho đến khi hoàn thành các dự án KĐTM
Định Công, Khu đô thị kiểu mẫu Linh Đàm, Khu đô thị mới Pháp Vân Tứ Hiệp,
KĐT mới Nam Châu Sơn, KĐTM Đông Sơn…


1. Chức năng nhiệm vụ của Ban quản lý dự án số 2 - Tập đoàn phát triển nhà
và đô thị:
Là một đơn vị Trực thuộc Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị. Được thành lập
từ năm 2002 với chức năng tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc
Tập đoàn trong công tác nghiên cứu phát triển các dự án mới; chuẩn bị đầu tư, đền
bù giải phóng mặt bằng, thực hiện quản lý đầu tư, khai thác và bàn giao các dự án

do Tập đoàn làm chủ đầu tư. Bao gồm các công việc sau:
* Chủ động tìm kiếm, khai thác các dự án đầu tư phát triển các khu đô thị,
khu dân cư, khu công nghiệp và các dự án kinh doanh bất động sản khác được Tập
đoàn giao.
* Phối hợp với đơn vị Tư vấn thiết kế tổ chức lập quy hoạch chung, quy
hoạch chi tiết các dự án mới, lập báo cáo đầu tư, khảo sát thiết kế công trình, trình
cơ quan có thẩm quyền phê duyệt.
* Trực tiếp quản lý đầu tư xây dựng dự án, quản lý quy hoạch dự án đối với
các dự án dô Tập đoàn giao cũng như dự án tự triển khai
* Giám sát, quản lý toàn bộ quá trình thực hiện dự án: giám sát kỹ thuật xây
dựng, nghiệm thu khối lượng và chất lượng công tác xây lắp; kiểm tra dự toán chi
tiết, thanh quyết toán và lập biểu giá công trình theo hợp đồng xây lắp đã ký kết.
* Lập kế hoạch huy động và sử dụng vốn của dự án, báo cáo thực hiện vốn
đầu tư hàng năm; phối hợp lập báo cáo quyết toán vốn đầu tư khi dự án hoàn thành.
Là đầu mối chủ trì việc bàn giao dự án hoàn thành cho cơ quan Nhà nước có
thẩm quyền nơi đầu tư dự án.


SƠ ĐỒ BỘ MÁY HIỆN TẠI BQLDA2
Giám đốc BQL

Các phó Giám đốc

P. Hành chính
tổng hợp

P. Quản lý
Dự án

P. Quản lý Quy

hoạch và phát triển
dự án

P. Giải phóng
mặt bằng

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới
II.1. Khó khăn và thách thức
II.1.1. Về cơ cấu tổ chức Ban quản lý dự án số 2
Chức năng nhiệm vụ của Ban quản lý dự án số 2 - HUD gần giống một
công ty con của Tập đoàn tuy nhiên lại hoạt động phụ thuộc, không có tài khoản, con
dấu, tư cách pháp nhân. Vì vậy hoạt động rất bị phụ thuộc, không thể chủ động trong
công việc theo nhiệm vụ được giao. Cụ thể các công việc của Ban phải qua sự kiểm tra
của ít nhất hai phòng trước khi thông qua mặc dù Ban đủ khả năng kiểm tra và đã kiểm
tra. Quản lý không có sự phân cấp, quy trình thực hiện công việc rất phức tạp và chồng
chéo, trùng lặp công việc dẫn đến tình trạng công việc bị đình trệ, không hiệu quả.
Cơ cấu phòng ban của Tập đoàn đã bao gồm rất nhiều phòng ban trong đó
có phòng Quản lý xây lắp và phòng Đầu tư hai phòng này có chức năng và nhiệm vụ
không khác gì chức năng của Ban quản lý dự án. Ngoài ra dưới Tập đoàn còn có rất


nhiều các công ty thành viên cũng triển khai các dự án tương tự như một Ban QLDA
nhưng lại có tư cách pháp nhân nên hoạt động rất độc lập và chủ động. Điều này càng
nói lên sự bất cập của mô hình Ban quản lý dự án tại Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị.
II.1.2. Vấn đề nhân sự
Là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn, về tổ chức giống như một phòng
chức năng của Tập đoàn, không có tư cách pháp nhân. Tuy nhiên tổng số cán bộ
công nhân viên lên đến hơn 50 người và 1/3 số nhân viên đã lớn tuổi không đáp ứng
được công việc. Chế độ trả lương theo hệ số năm công tác dẫn đến tình trạng các
nhân viên trẻ tuổi có năng lực, trình độ, làm việc tốt nhưng lương lại thấp hơn

những nhân viên lâu năm công tác. Khiến động lực làm việc của các nhân viên bị
giảm, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
II.1.3. Về chiến lược phát triển
Thực tiễn trong những năm đổi mới cho thấy, nhà ở của những người có kinh
tế khá giả được cải thiện một cách đáng kể, trong khi đại bộ phận những người làm
công ăn lương, những người có thu nhập thấp không đủ điều kiện để cải thiện nhà ở;
xu thế thị trường hoá nhà ở đang lấn át ý nghĩa kinh tế - xã hội của nhà ở. Từ những
yêu cầu bức xúc về nhà ở, đặc biệt là vấn đề nhà ở cho cán bộ, công chức, viên chức
và người có thu nhập thấp đang đòi hỏi cần phải có những quy định cụ thể của
Chính phủ về tạo điều kiện và ưu đãi đầu tư phù hợp với tình hình thực tế của nhiệm
vụ phát triển nhà ở để các địa phương và doanh nghiệp có cơ sở thực hiện. Đây
chính là khó khăn và cơ hội, một thị trường rộng lớn cho HUD tiếp tục sứ mệnh tiên
phong trong lĩnh vực phát triển các khu đô thị mới và nhà ở chung cư cao tầng.
III.3. Quá trình hình thành tầm nhìn hay còn gọi là sứ mệnh của doanh
nghiệp HUD
III.3.1 Tầm nhìn của HUD:


- Tập đoàn phát triển nhà và đô thị được thành lập theo quyết định của Chính
phủ với vai trò và nhiệm vụ chính là Đầu tư xây dựng khu đô thị trong cả nước, lấy
hiệu quả kinh doanh từ các dự án khả thi để đầu tư xây dựng các dự án xã hội và vẫn
phải đảm bảo về hiệu quả tài chính, đồng thời tham gia điều tiết thị trường bất động
sản trong nước…
- Phát huy thế mạnh của các thành viên Tập đoàn về năng lực, thương hiệu đã
có, tạo thành sức mạnh tổng hợp, thực hiện thành công chương trình phát triển nhà ở
đến năm 2015 của Tập đoàn với mục tiêu hoàn thành 12,5 triệu m2 sàn nhà ở, trong
đó nhà ở với mức giá trung bình chiếm tỷ trọng lớn, tiếp tục tập trung vào các địa
bàn trọng điểm trên cả nước để xây dựng các khu đô thị hiện đại, đồng bộ; tích cực
tham gia chương trình xây dựng nhà ở xã hội tại các dự án phát triển khu đô thị mới,
đảm bảo tỷ lệ diện tích nhà ở xã hội chiếm khoảng 10% tổng diện tích sàn nhà ở

thực hiện.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp Công ty
mẹ và các đơn vị thành viên, từng bước tái cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh và
đầu tư của các doanh nghiệp trong Tập đoàn, phù hợp với định hướng và mục tiêu
tham gia điều tiết thị trường bất động sản, đáp ứng các yêu cầu phát triển nhanh và
bền vững trong thời gian tới. Phấn đấu tăng trưởng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp
ứng yêu cầu đầu tư và phát triển, từng bước tham gia điều tiết vĩ mô và đảm bảo các
cân đối lớn của nền kinh tế quốc dân, tham gia tích cực các chương trình an sinh xã
hội.

III.3.2. Kiến nghị với Tập đoàn HUD:
Để mô hình Tập đoàn đi vào hoạt động hiệu quả, mục tiêu quan trọng nhất
của doanh nghiệp là kiện toàn bộ máy quản lý bao gồm cơ quan quản lý của Tập
đoàn và cơ quan quản lý các công ty thành viên. Cần phải sắp xếp lại đội ngũ cán bộ
quản lý theo từng dự án cho phù hợp với mô hình mới.


- Nên kiện toàn và tạo sự chủ đông bộ máy của các ban quản lý dự án, phát
triển thành các doanh nghiệp cổ phần hoá trực thuộc Tập đoàn hạch toán độc lập.
IV. Chiến lược xây dựng các Ban quản lý dự án thành doanh nghiệp độc
lập
HĐQT công ty
Chủ tịch HĐQT
Ban kiểm soát
Tổng giám đốc
Các phó Tổng giám
đốc phụ trách

P. Hành chính
tổng hợp

P. Quản lý
Dự án

P. Quản lý Quy
hoạch và phát triển
dự án

P. Giải phóng
mặt bằng

P. Kế toán
tổng hợp

Các nhóm thực hiện
các dự án

Cấu trúc này sẽ phát huy được nguồn lực và tận dụng tối đa khả năng chuyên
môn của mỗi nhân viên cũng như hiệu quả dự án.
V. Về chiến lược phát triển: Hiện tại các Ban quản lý dự án và các phòng ban
chức năng chịu trách nhiệm lập kế hoạch, chiến lược phát triển 1 năm theo từng giai
đoạn của đơn vị mình và kết hợp với kế hoạch các công ty con, Tập đoàn hình thành
kế hoạch chung Tập đoàn. Nhưng trong thời gian tới, ngoài những kế hoạch đó, các
phòng ban đặc biệt cần phải lập cả những kế hoạch chi tiết hơn và theo từng giai đoạn
ngắn hơn như theo từng tháng và và quý từng dự án. Ngoài ra, các nhân viên cũng


cần phải lập kế hoạch cá nhân của riêng mình, ví dụ như trong khoảng thời gian tới họ
sẽ đăng kí theo học khóa học nào, trong thời gian bao lâu, … để tránh ảnh hưởng tới
kế hoạch phát triển nhân sự chung.

VI. Về nhân sự: Để nâng cao hiệu quả công việc đòi hỏi phải có bộ máy tinh
giản và trình độ do đó phải liên tục nâng cao năng lực cán bộ thông qua tổ chức các
khóa học về tin học hóa, các kĩ năng làm việc, đặc biệt là các kĩ năng giải quyết
xung đột, kĩ năng đàm phán, kĩ năng giao tiếp thuyết phục cho nhân viên và do vậy
nhân viên sẽ liên tục được đào tạo và tái đào tạo nhằm nâng cao năng lực và hiệu
suất làm việc. Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ thường xuyên khảo sát nhu cầu học tập
và làm việc của công ty, xây dựng kế hoạch đánh giá nhân sự chi tiết và cụ thể để
giúp nhân viên xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân một cách tốt nhất.
VII. Về gìn giữ và phát triển văn hóa công sở: Ngoài công tác chuyên môn
trong cơ quan luôn duy trì và phát huy văn hóa công sở: Trang bị đồng phục làm việc,
nâng cao kỹ năng giao tiếp, ngoài ra công ty cũng sẽ thành lập các câu lạc bộ theo sở
thích và tài trợ cho các câu lạc bộ này hoạt động một cách thường xuyên và có hiệu
quả. Công ty cũng sẽ tổ chức và duy trì các buổi tập luyện thể thao hàng tuần ngoài giờ
như tenits, bóng đá, …
VIII. Về chế độ đãi ngộ: Kiến nghị với Tập đoàn về hình thức trả lương để
đảm bỏ sự công bằng cũng như xứng đáng với thành quả làm việc của cán bộ công
nhân viên. Theo đó những nhân viên làm việc tốt, có hiệu quả sẽ nhận được mức
lương xứng đáng và đảm bảo được đời sống của họ cũng như gia đình. Đề xuất các
hình thức đãi ngộ cũng như tạo điều kiện về thu nhập cho các bộ như ưu đãi mua sản
phẩm của Tập đoàn...
1. Những trở ngại có thể phát sinh và biện pháp khắc phục
1.1.Từ phía đội ngũ lãnh đạo: Việc chuyển đổi sang cấu trúc công ty có thể
dẫn tới việc không hài lòng của một số lãnh đạo do bị mất đi ít nhiều tính ảnh hưởng
trong việc ra các quyết định chiến lược. Do vậy để có thể thực hiện thành công kế


hoạch thay đổi đội ngũ lãnh đạo trước hết phải có được đầy đủ những thông tin về kế
hoạch thay đổi và hiểu một cách thấu đáo nhất về những kế hoạch đó, họ cần được
tham khảo ý kiến về việc xây dựng những kế hoạch thay đổi đó, cần được giải thích
rõ những băn khoăn của họ, … Những người thực hiện công việc này tốt nhất là các

lãnh đạo cấp cao hơn của Tập đoàn.
1.2.Từ phía nhân viên: Trong thời gian tới, khi khối lượng công việc ngày
càng tăng lên, nhân viên sẽ chịu nhiều áp lực, nếu liên tục được yêu cầu học hỏi và
tiếp thu kiến thức mới nhân viên sẽ phản đối do quá mệt mỏi. Hoặc khi được yêu cầu
chuyển sang bộ phận làm việc khác nhân viên sẽ cảm thấy không muốn thay đổi vì họ
sợ mình sẽ không thể làm tốt công việc như trước đây, sợ sẽ khó hòa nhập với đơn vị
mới trong khi họ đã quá gắn bó với đơn vị cũ. Những trở ngài này có thể gải quyết
bằng phương pháp đàm phán, đào tạo hoặc có thể ép buộc trong trường hợp hai
phương pháp trên không đạt hiệu quả.
Tóm lại, bất cứ một kế hoạch thay đổi nào được đặt ra nó cũng gặp ít nhiều trở
lực chống lại, vấn đề của người quản lý là phải uyển chuyển tinh tế trong việc nhận
định các trở lực và tìm ra phương pháp giải quyết tối ưu nhất. Sự thay đổi này sẽ
không thể hoàn tất trong thời gian ngắn được mà phải diễn ra trong thời gian dài, từng
bước từng bước, dần dần hoàn thành.


IX. Kết luận
Dự thảo của phương án đổi mới mô hình quản lý hiện đang được đề xuất lên
Ban Giám Đốc để xin ý kiến chỉ đạo. Nếu được đưa vào thực hiện; cần thiết phải
làm tốt khâu thông tin và tuyên truyền trong tổ chức để được toàn thể thành viên
đồng thuận và quyết tâm thực hiện. Trong khuôn khổ bài phân tích này, tôi cũng rất
mong nhận được ý kiến góp ý của các thầy, các chuyên gia... để tôi hoàn thiện hơn
nữa ý tưởng và đưa vào thực hiện…


------------------------------------------Tài liệu tham khảo:
Sách môn học : “Quản trị hành vi tổ chức” thuộc Chương trình đào tạo thạc
sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Griggs.