Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty cho thuê tài chính quốc tế chailease

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----o0o-----

HỌ VÀ TÊN: TƢỜNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ
CHAILEASE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----o0o-----

HỌ VÀ TÊN: TƢỜNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ
CHAILEASE
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh.
Mã số:
60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ yêu
cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu có
nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn
được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công
bố trước đây.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.

TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012

Tác giả
Tường Tuấn Linh


MỤC LỤC
Trang
Phần mở đầu: .............................................................................................................1
Lý do chọn đề tài: ......................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu:.................................................................................................2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ............................................................................3
Khung phân tích của đề tài nghiên cứu: ....................................................................3
Phương pháp nghiên cứu:..........................................................................................6

Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới: .............................................................6
Cấu trúc của đề tài nghiên cứu: .................................................................................8
1. Chương 1: ..............................................................................................................9
1.1 Khái niệm và nội dung về Thẻ điểm Cân bằng: .........................................9
1.1.1 Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ...........................................9
1.2.2 Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: .........................................10
1.2 Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu “KPI”: .................................................12
1.2.1 Khái niệm: .............................................................................................12
1.2.2 Đặc điểm:...............................................................................................13
1.3 Xây dựng bản đồ chiến lược: ...................................................................15
1.3.1 Khái niệm về công cụ Bản đồ Chiến lược:............................................15
1.3.2 Xây dựng Bản đồ Chiến lược: ...............................................................16
1.3.3 Các thước đo trong Bản đồ Chiến lược: ................................................17
1.4 Ưu và nhược điểm của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: .............................19


1.4.1 Ưu điểm: ................................................................................................19
1.4.2 Nhược điểm: ..........................................................................................19
1.5 Tìm hiểu một số phương pháp quản lý cơ bản khác: ...............................20
1.5.1 Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ “TQM”: ..............................20
1.5.2 Phương pháp quản lý theo mục tiêu “MBO”: .......................................20
1.6 So sánh giữa thẻ điểm cân bằng với TQM và MBO: ...............................21
1.7 Điều kiện để thực hiện đánh giá theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ......23
1.8 Thực tế áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trên thế giới và tại Việt Nam: .......25
2. Chương 2: ............................................................................................................29
2.1 Giới thiệu công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: .........................29
2.1.1 Lịch sử hình thành: ................................................................................29
2.1.3 Chức năng kinh doanh: ..........................................................................30
2.1.4 Tóm tắt tình hình tài chính: ...................................................................31
2.1.5 Giới thiệu phòng kinh doanh: ................................................................32

2.1.6 Giới thiệu phòng thẩm định tín dụng: ...................................................34
2.2 Thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại công ty Chailease: ................36
2.3 Phân tích những điểm cần hoàn thiện: .....................................................39
2.3.1 Hệ thống xuyên suốt và nhất quán thực thi chiến lược: ........................39
2.3.2 Thông điệp của ban quản trị về chiến lược đến nhân viên: ...................40
2.3.3 Đánh giá hiệu suất làm việc của các phòng chức năng: ........................40
2.3.4 Sự cân bằng trong cách quản lý: ...........................................................40
2.3.5 Lợi thế cạnh tranh:.................................................................................41


3. Chương 3: ............................................................................................................44
3.1 Cơ sở lợi ích xây dựng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty CTTC Chailease:44
3.2 Nội dung xây dựng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty CTTC Chailease: ....46
3.2.1 Xác định quan điểm chiến lược của công ty CTTC Chailease: ............46
3.2.2 Xây dựng công cụ bản đồ chiến lược: ...................................................48
3.2.3 Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI: ...................54
3.2.4 Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính
quốc tế Chailease: ...........................................................................................69
3.3 Tham vấn ý kiến chuyên gia – hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng:73
3.3.1 Phương pháp chuyên gia: ......................................................................73
3.3.2 Tìm hiểu về hoat động cho thuê tài chính tại Việt Nam: ......................74
3.3.3 Giới thiệu về các chuyên gia và quản lý trong ngành cho thuê tài chính:
........................................................................................................................76
3.3.4 Thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia về hệ thống Thẻ điểm
Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: ..........................77
3.3.5 Tổng hợp ý kiến chuyên gia và điều chỉnh Thẻ điểm Cân bằng của
Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định: .........................................................78
3.3.6 Điều kiện thực hiện và các giải pháp: ...................................................83
Phần kết luận: ..........................................................................................................86
Tài liệu tham khảo: ..................................................................................................89

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: So sánh các phương pháp quản lý.
Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.
Bảng 2.2: Bảng Tổng Kết Tài Sản – Công ty CTTC Quốc tế CHAILEASE “CILC”).

Bảng 2.3: Mô tả công việc Phòng kinh doanh.
Bảng 2.4: Mô tả công việc Phòng thẩm định tín dụng.
Bảng 2.5: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng kinh doanh.
Bảng 2.6: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng thẩm định tín dụng.
Bảng 3.1: Công cụ bản đồ chiến lược.
Bảng 3.2: Hệ thống KPI – Phòng kinh doanh.
Bảng 3.3: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng kinh doanh.
Bảng 3.4: Hệ thống KPI – Phòng thẩm định tín dụng.
Bảng 3.5: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng thẩm định tín dụng.
Bảng 3.6: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh.
Bảng 3.7: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng.
Bảng 3.8: Các công ty cho thuê tài chính tại Việt Nam.
Bảng 3.9: Thông tin về các chuyên gia trong lĩnh vực cho thuê tài chính.
Bảng 3.10: Câu hỏi để tham vấn ý kiến chuyên gia.
Bảng 3.11: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh.
Bảng 3.12: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong môi trường cạnh tranh cao và đầy những thay đổi cũng như nhiều biến động như
hiện nay, các tổ chức phải dành rất nhiều nỗ lực về thời gian, nhân lực cũng như nguồn
lực tài chính để đo lường kết quả trong hành trình để đạt được các mục tiêu chiến lược
của công ty. Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức chỉ đơn
thuần quản lý hoạt động thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc thiếu tính kết nối với chiến
lược và hệ thống các mục tiêu.
Do đó, ngày càng nhiều tổ chức đi đến kết luận rằng, trong khi việc đo lường trở nên
quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho việc nắm bắt, theo dõi và chia sẻ
thông tin thực hiện của họ lại yếu kém trầm trọng.
Như chúng ta cũng đã biết, hoạt động dịch vụ tín dụng nói chung và tín dụng cho thuê
tài chính nói riêng không thể lấy công cụ giá cả và lãi suất để làm lợi thế cạnh tranh,
đặc biệt giá cả và lãi suất trong giao dịch cho thuê tài chính thường cao hơn ngân hàng
rất nhiều vì mức độ rủi ro cao của những giao dịch loại này. Vì lẽ đó, việc tìm ra một
phương pháp quản lý hiệu quả hơn là rất cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh theo
hướng khác biệt cho hoạt động cho thuê tài chính nói riêng và hoạt động tài chính ngân
hàng nói chung.
Hiện tại, công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease chưa có được một hệ thống quản
lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động để từ đó giúp cho công việc
hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu suất
làm việc của nhân viên chưa thực sự thoả đáng vì thế cũng chưa đưa ra được những
biện pháp động viên thích đáng và kịp thời.
Do vậy, nhất thiết cần xây dựng một lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt tạo ra
chính từ việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ, học tập,


2

nghiên cứu, cải tiến và phát triển. Một lợi thế cạnh tranh khác biệt như vậy sẽ được

tạo ra khi áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.
Vì những cơ sở vừa trình bày trên đây, chúng tôi chọn đề tài “Xây dựng hệ thống Thẻ
điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease”, nhằm mục tiêu
đưa việc quản lý hoạt động và đánh giá theo tiêu chuẩn của hệ thống Thẻ điểm Cân
bằng và tạo sự phát triển bền vững cho công ty.
2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn đạt được những mục tiêu nghiên cứu sau:
Mục tiêu chung:
Trên cơ sở nghiên cứu về lý thuyết hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, đánh giá thực trạng
mô hình quản lý công việc, đề tài đã xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công
ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease và đề xuất một số điều kiện cũng như giải pháp
để thực hiện hệ thống quản lý mới này.
Các mục tiêu cụ thể:
Trong quá trình nhằm đạt được mục tiêu chung vừa nêu trên, đề tài đã đạt được những
mục tiêu cụ thể như sau:
a)

Hệ thống hoá lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC).

b)

Phân tích, đánh giá thực trạng mô hình quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài
chính quốc tế Chailease, từ đó, đúc kết những vấn đề cần hoàn thiện.

c)

Trên cơ sở kết quả phân tích những điểm cần hoàn thiện, chúng tôi tiến hành xây

dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế
Chailease. Sau khi hoàn thành việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng
tôi tiến hành việc tham vấn ý kiến của các chuyên gia kinh nghiệm làm công tác
quản lý trong các công ty cho thuê tài chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh về hệ


3

thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây dựng. Sau đó, chúng tôi tiến hành tổng hợp và
hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế
Chailease.
d)

Bên cạnh việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng tôi cũng đề xuất
những điều kiện và giải pháp để thực hiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công
ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.

3.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng cho Công ty cho
thuê tài chính quốc tế Chailease.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài sẽ được thực hiện cho 2 bộ phận quan trọng nhất của
Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đó là Phòng Kinh Doanh và Phòng Thẩm
Định Tín Dụng.
4.

KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện thông qua các bước sau:
Bước 1: Thu thập cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Thực hiện so sánh
với các phương pháp quản lý khác.
Bước 2: Đánh giá thực trạng tình hình quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính
quốc tế Chailease, thông qua những công việc sau:
+ Giới thiệu những đặc điểm cơ bản của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease,
cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động, thông tin tài chính.
+ Giới thiệu Phòng kinh doanh nvà Phòng thẩm định tín dụng. Đồng thời, đưa ra bảng
mô tả chi tiết các công việc của 2 phòng nghiệp vụ chính này. Đây sẽ là cơ sở quan
trọng để tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng ở những phần sau.


4

+ Nghiên cứu bảng hệ thống quản lý hoạt động của 2 phòng ban chức năng, từ đó tiến
hành phân tích những điểm cần hoàn thiện.
+ Trên cơ sở kết quả phân tích những điểm cần hoàn thiện, chúng tôi tiến hành xác
định cơ sở để xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài
chính quốc tế Chailease.
Bước 3: Xác định quan điểm chiến lược của Công ty cho thuê tài chính quốc tế
Chailease. Để làm việc này, chúng tôi tiến hành phân tích SWOT và xác định chiến
lược của công ty.
Bước 4: Sau khi phân tích SWOT và xác định chiến lược công ty, chúng tôi tiến hành
xây dựng công cụ Bản đồ Chiến lược nhằm mục tiêu diễn giải chính xác chiến lược của
Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ
chức.
Bước 5: Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI (Key Performance
Indicator) cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Đây là những thước đo
có thể lượng hóa, được gắn kết với mục tiêu của công ty cũng như với mục tiêu phát
triển của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng.

Bước 6: Trên cơ sở xây dựng xong hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI, tiến
hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế
Chailease.
Bước 7: Tham vấn ý kiến của các chuyên gia làm công tác quản lý trong các công ty
cho thuê tài chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây
dựng.
Bước 8: Tổng hợp ý kiến chuyên gia và hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại
Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.


5

Bước 9: Xác định những điều kiện để thực hiện và giải pháp thực hiện hệ thống Thẻ
điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Cuối cùng là phần kết
luận và tóm tắt chung của đề tài.
Khung phân tích với các bước nêu trên được mô tả theo sơ đồ sau:
SƠ ĐỒ - KHUNG PHÂN TÍCH
Lý thuyết về hệ thống
Thẻ điểm Cân bằng

Đánh giá thực trạng về
quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

Tình hình
hoạt động, tài
chính, tổ chức
của Chailease

Hệ thống
quản lý

Phòng kinh
doanh

Hệ thống
quản lý
Phòng thẩm
định tín dụng

Xác định những điểm cần hoàn thiện.
Thực hiện phân tích những điểm cần hoàn thiện.

Phân tích
quan điểm
chiến lƣợc
bằng SWOT

Bảng hệ
thống quản lý
hoạt động
Công ty

Xây dựng Bản
đồ Chiến lƣợc

Xây dựng chỉ
số KPI (Key
Performance
Indicators)

Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

Tổng
hợp ý
kiến và
hoàn
thiện
Tham vấn ý kiến chuyên
gia

Điều kiện & giải pháp
thực hiện – Kết luận


6

5.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện với việc áp dụng những phương pháp sau:
+ Phương pháp nghiên cứu mô tả dựa trên cơ sở thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp.
+ Phương pháp phân tích tổng hợp.
+ Phương pháp định tính: Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong Chương 2
nhằm lấy ý kiến của các chuyên gia trong ngành cho thuê tài chính về các Thẻ điểm
Cân bằng đã được xây dựng cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng.
Sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm khám phá thêm những ý kiến mới, điều
chỉnh và bổ sung cho Thẻ điểm Cân bằng.
+ Tuy nhiên, khi thực hiện nghiên cứu này, phương pháp định lượng không được sử
dụng vì không tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết hay thang đo nào cả.
6.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG ĐIỂM MỚI

Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên quan đến hệ
thống Thẻ điểm Cân bằng và đáng chú ý là những đề tài sau:
+ Đề tài 1: “Phát triển hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho bộ phận kinh doanh may xuất
nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ” do Nguyễn Quốc Việt thực
hiện. Ưu điểm của đề tài là phân tích được đặc tính chi tiết của phòng kinh doanh
và từ đó xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Tuy nhiên nhược điểm và hạn chế
của đề tài là chưa xây dựng được một Thẻ điểm Cân bằng cụ thể cho bộ phần kinh
doanh để từ đó các nhân viên phòng kinh doanh làm thước đo cho hoạt động hàng
ngày của mình.
+ Đề tài 2: “Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” do
Đặng Thị Hương thực hiện. Ưu điểm là tổng hợp và hệ thống hoá các lý thuyết về
hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đồng thời nêu ra được những khó khăn của các doanh


7

nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Tác giả
cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS. Tuy
nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành
hệ thống Thẻ điểm Cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp.
Vì thế ý nghĩa ứng dụng thực tế của đề tài còn có phần hạn chế.
+ Đề tài 3: “Thực trạng hoạt động cho thuê tài chính ở Việt Nam” của tác giả Ngô
Quốc Đạt thực hiện. Ưu điểm của đề tài là đưa ra những thông tin chi tiết về văn
bản pháp lý cho hoạt động thuê tài chính, đưa ra các sản phẩm cụ thể, và các số liệu
chi tiết về thị trường cho thuê tài chính. Nêu ra được những hạn chế như sự ít phổ
biến của hoạt động cho thuê tài chính, mạng lưới còn mỏng, nguồn vốn cho thuê tài
chính còn hạn chế và khiêm tốn. Tuy nhiên, điểm hạn chế của đề tài là chưa khai

thác được điểm mới trong hoạt động cho thuê tài chính là hệ thống quản lý đóng vai
trò rất quan trọng cho sự thành công của các công ty cho thuê tài chính.
+ Đề tài 4: “Pháp luật về cho thuê tài chính – Một số điểm cần hoàn thiện” của tác giả
Trần Vũ Hải thực hiện. Ưu điểm của đề tài là hệ thống hoá các văn bản pháp quy về
hoạt động cho thuê tài chính. Đồng thời, tác giả cũng nêu ra và phân tích một cách
rất chi tiết và rõ nét những bất cập của pháp luật hiện hành. Tác giả đã dành nhiều
nỗ lực để mổ xẻ những tồn tại và đưa ra phương hướng hoàn thiện. Điểm hạn chế
của đề tài là giải pháp đưa ra chỉ là những đề xuất đối với những cơ quan chức năng
mà chưa biết thời gian nào sẽ được xem xét và giải quyết ra sao, do vậy tính ứng
dụng của đề tài có phần nhiều bị giới hạn.
Điểm mới trong đề tài này là:
a)

Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho một tổ chức tín dụng là công ty cho
thuê tài chính. Hệ thống thẻ điểm có những đặc tính sau:
+

Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động.


8

b)

+

Hệ thống truyền thông hiệu quả.

+

Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên.

+

Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững.

+

Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt.

So sánh với nhóm đề tài về “Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng” thì đề tài của chúng
tôi không chỉ hệ thống hoá được lý thuyết, nêu ra thực trạng của một công ty cụ
thể mà còn xây dựng thẻ điểm cụ thể cho các phòng ban chức năng và mang tính
ứng dụng thiết thực, trong khi đó, các đề tài khác trong nhóm này chỉ dừng lại ở
việc xây dựng hệ thống thẻ điểm ở tầm khái quát và định hướng mà thôi.

c)

So sánh với nhóm đề tài về “Các công ty cho thuê tài chính” thì đề tài của chúng
tôi đi theo một hướng hoàn toàn mới đó là xây dựng một mô hình quản lý các
mục tiêu và công việc cho các phòng chức năng, trong khi đó, các đề tài khác của
nhóm này chỉ đề cập đến các vấn đề pháp luật, kế toán, tồn tại trọng hoạt động,
v.v.

7.

CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài
gồm 3 chương như sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Chương này đề cập những
vấn đề như định nghĩa, các yếu tố chính, chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key
Performance Indicator – KPI), công cụ Bản đồ chiến lược.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài
chính quốc tế Chailease.
Chƣơng 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc
tế Chailease. Trong chương này, chúng tôi cũng thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia
để từ đó hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho công ty.


9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1.

Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Theo Paul R. Niven hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là hệ thống dùng để thiêt lập và quản
lý toàn bộ các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Chúng ta có thể mô tả hệ thống Thẻ
điểm Cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ
chiến lược của một tổ chức1.
Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý giúp nhà quản trị
giải quyết ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, là công
cụ truyền thông hiệu quả, thực thi chiến lược một cách thành công.
Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ rất hữu dụng trong việc quản lý hoạt động
doanh nghiệp. Hệ thống có thể giúp thực hiện được đo lường hiệu suất, đánh giá, giám
sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho
phép không ngừng nâng cao hiệu suất. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp

hiệu quả trong doanh nghiệp – một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất. Đồng
thời, hệ thống sẽ giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu – một vấn đề gai góc trong
quản trị doanh nghiệp hiện nay2.
Như vậy, chúng ta có thể đi đến một khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng như sau:
Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để quản lý hoạt
động và đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ

1

Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM.
Robert S. Kaplan và David P. Norton (2004), “Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản trị chiến
lược”, Báo Kinh Doanh.
2


10

chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng đến các cấp độ và
các cá nhân.
Đúng như Leonardo Da Vinci đã từng nhắc nhở chúng ta: “Mọi điều đều được kết nối
với mọi điều khác”3, thế nên ở mô hình Thẻ điểm Cân bằng, các mục tiêu đặt ra được
liên kết chặt chẽ và tác động bằng mối quan hệ nhân quả trên 4 yếu tố chính như phần
trình bày dưới đây.
1.1.2.

Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Theo Kaplan và Norton thì hệ thống Thẻ điểm Cân bằng bao gồm 4 viễn cảnh
(Perspective) bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển.
1.1.2.1.

Tài chính

Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược kinh
doanh ngắn hạn mà doanh nghiệp đã đề ra.
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng. Đối với
thế giới kinh doanh ngày nay, vì mục tiêu lợi nhuận, ban quản trị luôn quan tâm đến
công cụ này để cho biết được hiệu quả thực thi chiến lược.
1.1.2.2.

Khách hàng

Bao gồm các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp như: các chỉ tiêu đo
lường mức độ hài lòng hay nhận biết của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp hay các chỉ tiêu liên quan đến số lượng khách hàng hay phân khúc thị
trường hay độ lớn thương hiệu mà doanh nghiệp hướng đến, v.v. Các chỉ tiêu khách
hàng thực hiện nhằm đạt được các chỉ tiêu vùng chiến lược mà Tài chính đặt ra.

3

Michael J. Gelb (2004), “Làm thế nào để tư duy như Leonardo da Vinci”, New York Random House.


11

Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng, tổ chức phải tập trung vào ít
nhất 3 vấn đề cực kỳ quan trọng sau: (i) ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta; (ii)
tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì; (iii) khách hàng yêu
cầu hay mong đợi gì ở chúng ta.
Hầu hết các tổ chức chưa đưa ra được từng chính sách cụ thể cho từng nhóm khách

hàng cụ thể, mà lại áp dụng “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Như bậc thầy về chiến
lược Michael Porter đã truyền đạt rằng chính sự thiếu tập trung sẽ ngăn cản tổ chức tạo
ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho
khách hàng nên dựa vào một trong ba nguyên tắc sau: (i) sự hoàn hảo trong hoạt động
đó chính là sự theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập trung vào giá thấp, sự tiện lợi, v.v.
Wal-Mart chính là một ví dụ tuyệt vời về khía cạnh này; (ii) dẫn đầu về sản phẩm
chính là sự thúc đẩy phát triển vượt bậc về sản phẩm của mình, luôn cố gắng đưa ra
những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, v.v., Sony là một tấm gương về dẫn đầu thị
trường trong lĩnh vực hàng điện tử; (iii) thân thiết với khách hàng là việc làm bất cứ
điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của khách hàng, và
mục tiêu của nguyên tắc này là chú trọng đến quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua
sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng.
1.1.2.3.

Quy tr nh nội bộ

Làm sao doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đúng hạn, đúng chất
lượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, làm sao tiết giảm được các khoản chi phí, nâng
cao lợi nhuận, v.v. Tất cả điều đó muốn đạt được doanh nghiệp cần xây dựng các quy
trình làm việc. Việc xây dựng các quy trình nội bộ sẽ cải tiến hệ thống chức năng, nâng
cao năng suất cho doanh nghiệp, tiết giảm các khoản chi phí không cần thiêt, những
lãng phí nguồn lực do chồng chéo. Tùy thuộc vào các chỉ tiêu của hai vùng chiến lược
Tài chính, Khách hàng mà doanh nghiệp sẽ xác định những quy trình nào cần xây dựng
hoặc cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu trên như: quy trình kinh doanh, quy trình sản xuất.


12

Học hỏi và Phát triển

1.1.2.4.

Tất cả ba vùng chiến lược trên đề thực hiện được thì cần có những con người đủ năng
lực lập kế hoạch và thực hiện nó. Vậy nên phát triển nguồn lực, nâng cao năng lực, tạo
lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên là điều cần thiết để từ đó nhân viên gắn
bó với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu đề ra. Vùng chiến
lược này tập trung vấn đề làm sao doanh nghiệp xây dựng nên hệ thống quản lý, đánh
giá phát triển nguồn lực và sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có
trong tổ chức cũng như những trang thiết bị, công nghệ k thuật gì cần có4.
Trong cuốn Freakonomic đã viết: “Việc biết được cái gì để đo lường và đo lường như
thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn nhiều…” 5. Vì vậy, chúng
ta cần phải sử dụng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Index
– “KPI”) để thực hiện việc đo lường và xác định xem liệu chúng ta có đạt được mục
tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược của tổ chức hay không. Phần sau đây sẽ
giới thiệu chi tiết về vấn đề này.
1.2. CHỈ SỐ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỦ YẾU - KEY PERFORMANCE
INDICATOR “KPI”
1.2.1.

Khái niệm về hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI6

Đây là hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI là những thước đo có thể lượng
hóa được.
Chỉ số KPI sẽ gắn với mục tiêu của công ty và đồng thời gắn với mục tiêu phát triển
của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng.

4

Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM.
Frederick F. Reicheld (2003), “Một con số bạn cần phải phát triển”.

6
Business Solution For You – BS4U - />5


13

Chỉ số KPI phải bảo đảm được nguyên tắc là (i) cụ thể; (ii) có thể đo lượng được; và
(iii) có thể đạt được.
1.2.2.

Đặc điểm của các chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI

1.2.2.1. Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất
trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi
nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu
doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”,
chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận,
do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ
kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.
1.2.2.2. Chỉ số KPI phải lƣợng hóa đƣợc7
Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút
càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không
phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi
tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của
doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.
Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI
“gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá
trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay
trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá

bán thực tế?

7

Phạm Vũ Hoàng Quân (2010), www.saga.com.vn


14

Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở
thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành các chỉ số
KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia
cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng
cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự. Sau đó đặt mục tiêu cho
chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.
1.2.2.3. KPI đƣợc xem là ch a khóa thành công cho doanh nghiệp
Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa
thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra
những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra,
không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa
đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.
Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ
số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho
toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4
hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Tính đặc thù của KPI được thể hiện giữa các chỉ số KPI cho sản xuất và các chỉ số KPI
cho hoạt động dịch vụ.
Các chỉ số KPI về sản xuất sẽ thường liên quan đến chất lượng sản phẩm. Phổ biến
trong KPI về chất lượng, thì người ta thường xây dựng các chỉ tiêu liên quan đến (i)
KPI lỗi sản phẩm; (ii) KPI quản lý nguyên liệu; (iii) KPI quản lý đơn hàng; (iv) KPI về

năng suất; (v) KPI về bảo trì máy móc thiết bị.
Mặt khác, các chỉ số KPI về dịch vụ sẽ thường liên quan đến các chỉ tiêu về chất lượng
dịch vụ, chẳng hạn như KPI về sự hài lòng của khách hàng, KPI về sự trở lại của khách
hàng, hay KPI về đào tạo nhân lực, v.v.


15

Kế đến là hành trình của chúng ta là xem xét chính xác Bản đồ chiến lược là công cụ
gì, tại sao nó lại xuất hiện trong Thẻ điểm Cân bằng, tại sao phải phát triển Bản đồ
Chiến lược nếu muốn chiến thắng sự bất hoà trong thực thi chiến lược hiệu quả 8. Nói
cách khác, để mô tả trên một trang giấy về những điều phải thực hiện tốt trong từng
viễn cảnh nếu tổ chức muốn thực hiện được chiến lược của mình thì trước tiên phải xây
dựng công cụ Bản đồ Chiến lược. Nó bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một
công cụ giao tiếp mạnh mẽ cho nhiều cổ đông của công ty. Sau đây là phần chi tiết về
việc xây dựng Bản đồ Chiến lược.
1.3. XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC
1.3.1.

Khái niệm về công cụ bản đồ chiến lƣợc9

Paul R. Niven cho rằng đây chính là một công cụ để diễn giải chính xác chiến lược của
công ty thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ chức. Đây là sự kết nối giữa chiến
lược của công ty và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế của các phòng chức năng.
Một bản đồ chiến lược mô tả bằng sơ đồ về những điều phải thực hiện tốt trong từng
viễn cảnh nếu công ty muốn thực hiện mục tiêu chiến lược của mình. Bản đồ chiến
lược bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ cho
nhiều cổ đông của một công ty.
Theo Paul R. Niven, khi xây dựng Bản đồ Chiến lược thì vấn đề quan trọng là cần phải
cân nhắc là việc có bao nhiêu viễn cảnh và cần phải chọn những viễn cảnh nào. Theo

Kaplan và Norton thì bốn viễn cảnh sau đây được xem là khuôn mẫu, chứ không phải
là chỉ ràng buộc vào bốn viễn cảnh này, bao gồm: Tài chính (Finance); Khách hàng
(Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); và Đào tạo và Phát triển
(Learning & Growth). Việc lựa chọn các viễn cảnh của Bản đồ Chiến lược nên được
8
9

Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM.
Robert S. Kaplan và David P. Norton (2006), “Bản đồ chiến lược”, Business Press.


16

dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Trong phần tiếp theo, từng viễn cảnh của Bản đồ Chiến lược sẽ được giới thiệu chi tiết
thông qua việc phát triển mục tiêu cho từng viễn cảnh.
1.3.2.

Xây dựng Bản đồ Chiến lƣợc

Để lập được bản đồ chiến lược, chúng ta phải tiến hành phân tích quan hệ nhân quả của
4 viễn cảnh vừa nêu.
Theo các tác giả Robert S. Kaplan và David P. Norton, nếu phân tích từ trên xuống
theo thứ tự (i) Tài chính (Finance); (ii) Khách hàng (Customer); (iii) Quy trình nội bộ
(Internal Business Processes); và (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth), thì
để thực hiện chiến lược của công ty, quy trình nội bộ cho thuê tài chính phải vượt trội ở
khâu nào để đạt được sự thỏa mãn cho khách hàng và đảm bảo an toàn cho hoạt động
tín dụng cho thuê tài chính. Hơn nữa, những nhân viên của Công ty cho thuê tài chính
quốc tế Chailease khi thực hiện những quy trình đó thì cần những k năng, kiến thức,

trang thiết bị, công nghệ ra sao, để đáp ứng nhu cầu nêu trên. Điều đó phải xuất phát từ
viễn cảnh (iv) là Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth).
Ngược lại, nếu phân tích từ dưới lên theo thứ tự (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning &
Growth); (iii) Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); (ii) Khách hàng
(Customer); và (i) Tài chính (Finance), thì quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu tài
chính đề ra như giá trị giải ngân cho thuê tài chính, số lượng dự án mới được tài trợ, lợi
nhuận, tỷ lệ nợ xấu, v.v., là kết quả tất yếu gặt hái được sau khi sau khi xây dựng các
vùng viễn cảnh đi từ (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth); (iii) Quy trình
nội bộ (Internal Business Processes); và (ii) Khách hàng (Customer). Nếu không có
trang thiết bị, con người có năng lực, k năng thực hiện và tiến hành theo đúng những
quy trình nội bộ đề ra nhằm kiểm soát rủi ro tốt nhất, thời gian duyệt hồ sơ hợp lý nhất,


17

tạo sức cạnh tranh, thì không thể đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng, và hệ quả
tất yếu là sẽ không đạt được lợi nhuận hay những chỉ số tài chính đề ra như trên.
1.3.3.

Các thƣớc đo trong Bản đồ Chiến lƣợc

Các thƣớc đo Tài Chính: bao gồm tỷ lệ lợi nhuận, giá trị NPV từ một dự án đầu tư
trung hạn cho thuê tài chính, tỷ lệ nợ quá hạn cho phép, v.v.
Theo Paul R. Niven thì vấn đề cốt lõi đặt ra cho các nhà quản trị khi xây dựng Bản đồ
Chiến lược là “Chúng ta có nên đưa Viễn cảnh Tài chính vào khi phát triển Bản đồ
Chiến lược hay không?” Câu trả lời sẽ là “Có” bởi lẽ Bản đồ Chiến lược được xây
dựng tốt không thể hoàn thiện nếu không có các mục tiêu và thước đo tài chính.
Các mục tiêu cho Viễn cảnh tài chính chủ yếu tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu,
năng suất, gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), v.v. Có thể nói tóm lại
là các mục tiêu tài chính sẽ cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và lợi ích

mà doanh nghiệp mang lại cho nhà đầu tư.
Bản đồ Chiến lược cho thấy áp lực phải quản lý các mục tiêu tài chính một cách chặt
chẽ nếu nhà quản trị muốn cuối cùng sẽ tạo ra những lợi ích kinh tế từ việc thực thi
chiến lược.
Các thƣớc đo Khách Hàng: bao gồm việc xác định khách hàng mục tiêu là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các ngành sản xuất kinh doanh như bao bì, nhựa, in
ấn, xây dựng, giấy, v.v. Tiếp đến là sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ,
về thời gian xét duyệt hồ sơ cho thuê tài chính, sự đáp ứng đầy đủ của các loại sản
phẩm, giá cả và lãi suất hợp lý cho từng loại hình doanh nghiệp và ngành nghề kinh
doanh.
Theo Paul R. Niven, để xây dựng được mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng, nhà quản
trị cần trả lời hai câu hỏi (i) Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp; và (ii) Giá trị
mà doanh nghiệp sẽ mang lại gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu”.


18

Thứ nhất, cần phải xác định được khách hàng mục tiêu là những thành phần nào, từ đó
thiết kế những sản phẩm, dịch vụ mang những đặc tính phù hợp để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng mục tiêu. Nên nhớ rằng không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng
đều mang đến sự tăng trưởng cho doanh nghiệp hay nhận thấy giá trị sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp. Thế nên, thách thức chính nằm ở chỗ phải xác định những nhóm
khách hàng mục tiêu nào là tốt nhất cho sản phẩm của doanh nghiệp và tập trung vào
khách hàng mục tiêu đó.
Thứ hai, cần xác định giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang lại gì khi phục vụ khách hàng
mục tiêu. Đây chính là giá trị sẽ tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh và để phục vụ khách hàng mục tiêu như thế nào. Theo Treacy và Wiersema,
có ba nguyên tắc tuyên bố giá trị như sau10: (i) cung ứng xuất sắc; (ii) dẫn đầu về sản
phẩm; (iii) thân thiết với khách hàng.
Các thƣớc đo về Quy Tr nh Nội Bộ: bao gồm (i) hiệu quả hoạt động về tín dụng,

quản lý hồ sơ tín dụng, quản lý khách hàng vay, quản lý tài sản thuê; (ii) tăng cao năng
suất về hoạt động thu nợ tiền thuê tài chính, tăng hiệu quả chi phí tài chính; (iii) đổi
mới sản phẩm, dịch vụ, tìm kiếm nguồn vốn mới với chi phí tiết kiệm; (iv) tăng cường
quản lý và kiểm soát nội bộ, kiểm soát rủi ro hiệu quả.
Các thƣớc đo về Đào tạo và Phát triển: bao gồm việc tuyển dụng vào tiến hành các
chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, có chế độ đãi ngộ nhân viên giỏi và tài
năng. Ngoài ra, cần tạo ra một văn hóa có tinh thần làm việc đội nhóm, v.v.
Tóm lại: Bản đồ chiến lược cung cấp mối liên kết còn thiếu giữa việc hoạch định và
triển khai chiến lược, đồng thời là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản
vô hình để có được hiệu quả hoạt động vượt trội11.

10
11

Michael Tracey và Fred Wiersema (1995), “Công thức dẫn đầu thị trường”, NXB Perseus.
Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011), “Bản đồ chiến lược (Strategy Map)”, NXB Trẻ.