Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------

LÊ THANH HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------

LÊ THANH HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hướng

: Nghề nghiệp

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS-TS. NGUYỄN QUỐC TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần
Quân Đội” này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn
được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực
và khách quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực của tài liệu tham khảo.

TP. Hồ Chí Minh, Ngày 28 tháng 10 năm 2014
Người thực hiện

Lê Thanh Hồng Ngọc


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .............................................................................. 4
1.1

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực: .............................................................. 4
1.1.1 Khái niệm: ........................................................................................................ 4
1.1.2 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực: ................................. 5
1.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: ........................................ 6

1.2

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: ................. 8
1.2.1 Khái niệm: ........................................................................................................ 8
1.2.2 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:.. 9
1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên ........................................................................................................................ 10

1.3

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: ...................... 11
1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên ........................................................................................................................ 11
1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên.................................................................................................................... 13
1.3.3 Những lỗi cần tránh: ....................................................................................... 14

1.4

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên: ............................................................................................................................... 15
1.4.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: .................................................... 15
1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: ................................................... 17


1.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá:..................................................................................... 17
1.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. ............................. 18
1.4.5 Phản hồi kết quả đánh giá:.............................................................................. 18
1.4.6 Xác định mục tiêu mới cho nhân viên: ........................................................... 19
1.5

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: ....... 19
1.5.1 Phương pháp xếp hạng: .................................................................................. 19
1.5.2 Phương pháp so sánh cặp: .............................................................................. 20
1.5.3 Phương pháp bảng điểm: ................................................................................ 21
1.5.4 Phương pháp lưu giữ: ..................................................................................... 21
1.5.5 Phương pháp quan sát hành vi:....................................................................... 21
1.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu: ............................................................. 21
1.5.7 Phương pháp phân tích định lượng: ............................................................... 22
1.5.8 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI: ...................... 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI ........................................................................................................ 26
2.1

Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Quân Đội: ........................................... 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: .................................................................... 26
2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi: ............................................................ 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................... 29
2.1.4 Mạng lưới hoạt động ...................................................................................... 32
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013 ............................... 33
2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực: .............................................................................. 36

2.2

Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Ngân hàng TMCP Quân Đội. ....................................................................................... 37
2.2.1 Quy trình khảo sát thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
tại Ngân hàng TMCP Quân Đội: ............................................................................... 37
2.2.2 Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội về công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: .......................................... 38


2.2.3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội: .................................................................................... 40
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI ......................................................................................................... 51
3.1

Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020....... 51

3.2

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội: ................................................ 52
3.2.1 Nhận định lại đúng tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên cho cấp lãnh đạo và nhân viên. .......................................... 52
3.2.2 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 53
3.2.3 Đào tạo cho lãnh đạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên ........................................................................................................................ 59
3.2.4 Phỏng vấn đánh giá: ....................................................................................... 61
3.2.5 Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc: ................... 66
KẾT LUẬN .............................................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

HĐQT : Hội Đồng Quản Trị
IT

: Information Technology – Công nghệ thông tin

KPI

: Key Performance Indicator – Chỉ số đo lường chính

MB

: Ngân hàng TMCP Quân Đội

MBO

: Management By Objectives – Quản trị theo mục tiêu

MHTC : Mô hình tổ chức
NHNN : Ngân hàng nhà nước
TMCP : Thương mại cổ phần


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Mạng lưới các đơn vị hoạt động của MB ................................................. 32
Bảng 2.2: Huy động vốn của MB từ năm 2009 – 2013 ............................................ 32
Bảng 2.3: Dư nợ của MB từ năm 2009 – 2013 ......................................................... 33
Bàng 2.4: Tổng thu thuần các hoạt động dịch vụ của MB từ năm 2009 – 2013 ...... 34
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh của MB từ năm 2009 – 2013.................................... 35
Bảng 2.6: Thống kê số lượng nhân sự của MB từ năm 2009 – 2013 ....................... 35
Bảng 2.7: Bảng mô tả công việc dành cho giao dịch viên (phụ lục 4)
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng kế toán tháng
8/2013 ........................................................................................................................ 45


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................................ 11
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức MB hiện nay ....................................................... 28
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ ở MB năm 2013 ........................................ 35


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong những năm gần đây, ngành ngân hàng đã trải qua khá nhiều thăng trầm
cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Bước sang năm 2014, hệ thống ngân hàng
tuy vẫn còn nhiều bất ổn nội tại nhưng cũng đã được cải thiện đáng kể, cụ thể ngân
hàng được đánh giá là ngành có nỗ lực lớn nhất trong việc tái cơ cấu cả về vốn và
về nhân sự trong ngành. Riêng đội ngũ nhân sự trong toàn hệ thống ngân hàng được
sàng lọc lại một cách kỹ lưỡng hơn, đặc biệt trong môi trường kinh doanh càng khó
khăn thì những yêu cầu đòi hỏi đối với đội ngũ nhân sự sẽ ngày càng cao hơn,
không chỉ về trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà cả về kỹ năng và đạo đức nghề
nghiệp.
Để có được đội ngũ nhân sự chất lượng có thể đáp ứng được những yêu cầu gắt
gao đó thì công tác cần được chú trọng hàng đầu trong hoạt động quản trị nhân lực
chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở cho việc thiết lập các kế hoạch
nguồn nhân lực như đào tạo, trả công, khen thưởng, đề bạt hay các chế độ đãi ngộ
khác…Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ phục vụ mục
tiêu chung của tổ chức mà còn liên quan trực tiếp đến lợi ích của nhân viên, khi có
công tác đánh giá tốt sẽ giúp tổ chức có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao, đem
lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, bên cạnh đó có công tác đánh giá tốt thì
mới có cơ sở để đưa ra những chính sách dành cho nhân sự một cách công bằng
xứng đáng, từ đó nhân sự có niềm tin đối với lãnh đạo, có động lực trong công việc
và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức.
Lợi ích mà hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đem
lại là rất lớn tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng vẫn chưa thật sự chú trọng hoạt động này. Cụ thể là tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Quân Đội, công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên theo chỉ số đo lường chính (KPI) vừa được đưa vào áp

2

dụng từ tháng 05/2013, mặc dù đã có một sự thay đổi tích cực trong toàn bộ hệ
thống đánh giá tuy nhiên do ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi từ phương
pháp đánh giá cũ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chủ quan sang hệ thống đánh giá
mới nên công tác đánh giá vẫn còn nhận được khá nhiều phản ánh từ cán bộ nhân
viên như một số tiêu chí đánh giá chưa phù hợp, cán bộ quản lý chưa được đào tạo
bài bản về kỹ năng đánh giá, kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng năng lực cũng
như kết quả làm việc của từng cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Chính từ việc
đánh giá không chính xác này dẫn đến sự sai lệch trong các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khác như lương thưởng không công bằng, đào tạo không đúng
người, đề bạt không đúng đối tượng, chưa tạo được động lực cho nhân viên làm
việc hiệu quả. Về lâu dài, nếu tình trạng này vẫn tiếp diễn thì ngân hàng sẽ có thể
đối diện với nhiều nguy cơ rủi ro trong hoạt động của toàn hệ thống. Do vậy, đòi
hỏi cấp thiết hiện nay là cần phải tìm ra giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị nhằm xây dựng một ngân hàng
Quân Đội phát triển bền vững đem đến những giá trị tốt nhất không những cho
khách hàng, nhà đầu tư mà còn cho đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng. Chính
vì những lý do này, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại
cổ phần Quân Đội” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề xuất một số giải pháp thiết thực, phù hợp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên (không bao gồm cán bộ quản lý từ cấp trưởng phó phòng và tương
đương trở lên) tại Ngân hàng TMCP Quân Đội.
4. Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: tại Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Về thời gian: nghiên cứu thông tin từ năm 2009 đến năm 2013.


3

5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn gồm
cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng, cụ thể:
-

Phương pháp định tính gồm: phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp
chuyên gia, phương pháp phỏng vấn sâu, phương pháp phân tích tổng hợp.

-

Phương pháp định lượng gồm: Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát xây
dựng theo thang đo likert 5 điểm.

6. Kết cấu nội dung luận văn: Nội dung luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội


4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm:
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem
xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực
nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực
con người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là
tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của
quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức bao gồm việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động
nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các
lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ
và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn
nhân viên, và tương quan lao động,... Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006).
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao
động trong các doanh nghiệp.


5

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ

thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình
phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì quản trị nguồn nhân
lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạophát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
1.1.2.1 Với tổ chức:
Nguồn nhân lực là một trong bốn nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nguồn lực
về: vốn, công nghệ và tài nguyên. Hơn nữa, nguồn nhân lực còn đóng vai trò quan
trọng trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh do bản thân con người
đã là nguồn lực quý giá nhất của xã hội và tổ chức. Chính vì vậy mà việc sử dụng
con người ra sao trong tổ chức liên quan trực tiếp đến sự tồn tại cũng như phát triển
của nó.
Nền kinh tế cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tổ chức phải tối giảm chi phí,
điều này có thể thực hiện được khi có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ khi đó vai trò của
công tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc
còn giúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào
tạo phát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc…
Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thực
hiện công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực cho
người lao động… đóng vai trò quan trọng. Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người lao
động, có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ.
Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vai trò
quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó.
1.1.2.2 Với người lao động:
Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với người lao động. Trước
hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi, các vấn đề về
kỷ luật lao động, an toàn lao động…Đồng thời hoạt động đào tạo phát triển, bố trí

6

nhân lực… giúp người lao động có thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công
việc, đem lại hiệu quả công việc hơn.
1.1.2.3 Với xã hội:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội
một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc
người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những
cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm
bảo đời sống cho người dân.
Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực không chỉ quan trọng
với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội.
1.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và
nhu cầu của tổ chức, thông thường quản trị nguồn nhân lực được phân thành các
hoạt động cơ bản như sau:
-

Hoạch định nguồn nhân lực:

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong
bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao
gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo
sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân
lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các
tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu
học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển
dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.
-

Phân tích và thiết kế công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ
cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng
hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước
tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là
các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết


7

lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
-

Tuyển mộ và lựa chọn:

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên
thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn
các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày
càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng.
Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng
nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả
năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến
lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có
thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc trở thành yếu tố then chốt trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là các hoạt động xác
định nhân viên thực hiện công việc như thế nào và vai trò của quản trị viên nguồn
nhân lực trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là xây dựng một quy trình đánh
giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở để đánh giá cũng như phát triển hệ
thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan
trọng khác của đánh giá kết quả thực hiện công việc là kiểm soát quá trình thực hiện
công việc của nhân viên và thành quả của nó.
-

Đào tạo và phát triển:

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa
học, ngày nay cứ sau năm năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và
chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên
nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính
thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực


8

hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và
quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực
hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở
những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách
bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các

khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch
thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
-

Thù lao:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ
thống thù lao thích hợp. Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao
gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao
không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của
mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên
khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.
Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006).
1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:
1.2.1 Khái niệm:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức về tình hình thực hiện công việc của ngư ời lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động.
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, Trang 34)
Đánh giá kết quả thực hiện công việc không phải là sự đánh giá toàn bộ các
phẩm chất của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến
công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể là trách nhiệm của bộ phận
nhân sự, song những người trực tiếp quản lý nhân viên và có kiến thức về công việc


9

thường thực hiện việc đánh giá này chính xác nhất, và họ có thể giúp nhân viên cải
thiện thành tích hoạt động của mình.

1.2.2 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên:
-

Cải thiện hiệu quả công tác và thông tin phản hồi: Đây là mục tiêu tổng quát của
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, với mục đích nâng cao và cải
thiện hiệu quả công tác của nhân viên cũng như nâng cao kết quả hoạt động của
toàn cơ quan xí nghiệp.

-

Lập các kế hoạch về nhân lực trong công ty: Thông qua việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, bộ phận nhân sự thu thập được các dữ kiện
giúp đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân
viên. Qua đó, công ty có thể xây dựng các kế hoạch thay thế nhân sự trong hàng
ngũ nhân viên cũng như cấp quản lý.

-

Phát triển tài nguyên nhân sự: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên sẽ cung cấp thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu, thành tích xuất
sắc cũng như các mặt còn chưa được của từng cán bộ nhân viên trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ được giao. Nhờ đó bộ phận lãnh đạo có thể dễ dàng nhận ra
những kỹ năng còn thiếu sót của người nhân viên và bố trí đào tạo để tối thiểu
hoá các khuyết điểm và phát huy điểm mạnh của họ.

-

Thiết lập các chế độ lương bổng đãi ngộ: Các kết quả thu được của quá trình
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là những dữ liệu quan trọng

nhất giúp xây dựng các kế hoạch lương, thưởng trong mọi cơ quan tổ chức. Vì
vậy, để khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình, công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải ngày một hoàn thiện, nâng cao
tính minh bạch, công bằng trong quá trình đánh giá.

-

Thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá cũng thường xuyên được các
cấp lãnh đạo sử dụng để đưa ra các quyết định thuộc quan hệ nhân sự nội bộ như
thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển hay tạm cho nghỉ việc…Một số công ty
vẫn sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc của một nhân viên trong


10

quá khứ làm cơ sở để đánh giá tiềm năng hoạt động trong tương lai của họ. Tuy
nhiên nhiều kết quả thu được trên thực tế đã chứng minh không có nhiều mối
liên hệ giữa hai yếu tố này trong cùng một người lao động.
1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm
mới nhưng chỉ gần đây hoạt động này mới trở nên không thể thiếu trong quản trị
nguồn nhân lực. Theo Armstrong và Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên không những là công cụ giúp nhà quản trị quản trị hiệu quả hoạt
động của tổ chức mà còn giúp nhân viên mình hiểu được những kỳ vọng của tổ
chức đối với họ, từ đó có những nỗ lực để đạt đến những kỳ vọng đó, ngoài ra họ
còn có cơ hội thảo luận đóng góp vào mục tiêu của đội nhóm cũng như của tổ chức.
Nói một cách cụ thể hơn như sau:
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép người quản lý

cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các công

việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào
tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức.
-

Tăng cường mối quan hệ những giữa người lao động và người quản lý cấp

trên: Trong chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người
được giao nhiệm vụ đánh giá lao động thường là những cấp trên trực tiếp. Việc thực
hiện đánh giá sẽ giúp những người này hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Người
nhân viên cũng sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi
kết quả đánh giá.
-

Tạo động lực cho người lao động: Nếu một cơ quan, doanh nghiệp không

thực hiện quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người lao
động có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm
niên, chức vụ bất kể kết quả thực hiện công việc của họ như thế nào. Như vậy sẽ tạo
ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi nào các thành tích


11

mà họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ
thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao. Để đưa ra những đãi ngộ đúng người, đúng việc, đòi hỏi ban
lãnh đạo phải dựa vào kết quả đánh giá.
1.3 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:
1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên:
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, cần phải thiết lập một hệ
thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Hình sau đây cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:
Thực tế thực hiện
công việc

Đánh giá thực hiện
công việc

Thông tin
Phản hồi

Đo lường sự thực
hiện công việc

Tiêu chuẩn thực
hiện công việc

Quyết định

Nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Hình 1.1 :Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá kết quả thực hiện công việc
(Nguồn: Wiliam B.Werther and Keith Davis, 1996, Trang 344)


12

1.3.1.1 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh, nếu tiêu
chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng và
ngược lại. Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ được
những vấn đề sau:
-

Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để

hoàn thành công việc. Bao gồm hai mốc là mốc định lượng và mốc định tính.
-

Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn với

đặc điểm của từng công việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá
thấp. Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức.

Cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm hai cách:
-

Cách 1 Chỉ đạo tập trung: Đây là cách mà người quản lý trực tiếp xây dựng

chung và phổ biến cho người lao động trong bộ phận mình
-

Cách 2 Thảo luận dân chủ: Thảo luận dân chủ là cách mà người quản lý bộ

phận và nhân viên dưới quyền cùng thảo luận xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc. Đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ tiến hành tổ chức cuộc họp và thông
báo cho nhân viên biết về mục tiêu của bộ phận và lấy ý kiến thảo luận của nhân
viên. Nhân viên trên cơ sở mục tiêu của bộ phận sẽ dự thảo mục tiêu công việc của
cá nhân và trình lên người quản lý bộ phận. Người quản lý bộ phận sẽ nghiên cứu
các đề xuất của nhân viên và gặp lại người nhân viên để thảo luận và đi đến thống
nhất về mục tiêu nhân viên cần đạt được trong tương lai. Bản mục tiêu này có sự
thảo luận và ký kết của hai bên.
1.3.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc:
Đây là yếu tố trung tâm của Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc.
Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ hoàn
thành công việc của nười lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ trước.


13

Các mức này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém. Phương pháp này cần phải
gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh
giá về sự hoàn thành của người lao động.
Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phải

xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù
hợp.
1.3.1.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực
Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng
vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá
và đi đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân
sự. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí
việc việc làm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên:
1.3.2.1 Tính phù hợp:
Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà
người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc.
Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh
công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên.
1.3.2.2 Tính nhạy cảm:
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được
những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công
việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau.
1.3.2.3 Tính tin cậy:
Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm chứng, có hai cách sau:


14

-

Cách 1: Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một kết quả thực hiện

công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so sánh hai kết quả.
-

Cách 2: Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một người lao

động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lập và tiến hành so sánh hai kết quả
đó. Sự chêch lệc nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức độ tin cậy.
1.3.2.4 Tính được chấp nhận:
Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh
nghiệp, đồng thời cũng có sự ủng hộ của người lao động.
1.3.2.5 Tính thực tiễn:
Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sử
dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người lao
động.
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)
1.3.3 Những lỗi cần tránh:
-

Lỗi phiến diện: lỗi này xuất hiện khi nhân viên đánh giá ấn định các đánh giá
cho một số yếu tố hiệu quả công việc dựa theo ấn tượng chung chung hoặc
chỉ một mặt nào đó về nhân viên được đánh giá. Điều này dẫn đến đánh giá
có thể quá cao hoặc quá thấp so với bản chất thật của người được đánh giá.

-

Lỗi thái cực: mỗi người đánh giá đều có lăng kính riêng mà họ dùng nó để
đánh giá cấp dưới chính vì vậy đánh giá không chính xác khi người đánh giá
tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.

-

Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,
không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất
cả mọi người ở mức trung bình.

-

Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể bị chi
phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động, do đó nhiều
người lao động được đánh giá cao hơn dựa theo một số tuần làm việc chứ
không dựa theo hành vi trung bình của cả kỳ đánh giá.


15

-

Lỗi chủ quan, thiên kiến: Là lỗi sai có liên quan đến thành kiến cá nhân của
người đánh giá, như phân biệt đối xử giới tính hay chủng tộc, hoặc đánh giá
những người họ thích hơn là những người họ không thích. Chính ý thích hay
định kiến cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết luận và
người đánh giá đưa ra với nhân viên cấp dưới.

(John M. Ivancevich, 2010)
1.4 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên:
Tiến trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự sau:
-

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

-

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

-

Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá.

-

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

-

Phản hồi kết quả đánh giá

-

Xác định mục tiêu mới cho nhân viên

(Carell at al.,1995)
1.4.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá:
1.4.1.1 Thiết lập tiêu chí trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc:
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc
của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù
hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của

nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần
phân tích công việc, thiết kế được bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là bước
đầu tiên của tiến trình quản lý thực hiện, bởi nó xác nhận sự mong đợi của tổ chức.
Bản mô tả công việc là bộ chứng từ để người nhân viên biết được chi tiết những
công việc mình phải làm, và căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo
sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt


16

được các mục tiêu đề ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa
lãnh đạo và nhân viên để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá
khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công
việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích.
Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể
xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thanh
điểm đánh giá phù hợp.
1.4.1.2 Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo
cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.4.1.3 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá:
Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
-

Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): Các tiêu chuẩn phải phán
ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện tốt và người thực hiện công việc
không tốt.

-

Tiêu chuẩn đánh giá phải đo lường được (Measurable): Các tiêu chuẩn phải
đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ
liệu quá phân tán.

-

Tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp thực tiễn (Achievable): các tiêu chí thực
hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.

-

Tiêu chuẩn đánh giá có thể tin tưởng được (Realistics): các tiêu chí đo lường
thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác
nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có kết luận
không khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.

-

Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng
với thời gian quy định (Timebound)

(Trần Kim Dung, 2011, Trang 239)