Dự án chuyển đổi mô hình các chi nhánh để cải tạo bộ mặt công sở và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại ngân hàng VIB

DỰ ÁN CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH CÁC CHI NHÁNH ĐỂ CẢI TẠO
BỘ MẶT CÔNG SỞ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG VIB

I.

Giới thiệu về ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam:

Được hình thành từ 18/09/1996 với vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng, hiện
tại Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam đang trở thành một
trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam
Với tổng tài sản đạt hơn 70 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng,
mạng lưới chi nhánh gồm hơn 120 đơn vị kinh doanh trên cả nước. VIB
luôn được xếp hạng A theo các tiêu chí xếp hạng của Ngân hàng Nhà
nước. Trong nhiều năm gần đây VIB luôn đạt mức tăng trưởng mạnh và ổn
định. Trong năm 2010 Ngân hàng VIB đã hợp tác với ngân hàng bán lẻ
hàng đầu của Australia để tiếp tục củng cố vị trí và tiếp tục các bước phát
triển vững chắc.
Các hoạt động chính:
Huy động vốn có và không có kỳ hạn của tổ chức và dân cư
Cho vay với các cá nhân và tổ chức tủy mục đích sử dụng vốn
Hỗ trợ xuất nhập khẩu và thực hiện thanh toán quốc tế
Kinh doanh ngoại tệ trong phạm vi cho phép của pháp luật
…..
II.

Dự án chuyển đổi mô hình các chi nhánh để cải tạo bộ mặt công sở

và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trên toàn bộ hệ thống ngân
hàng
1.

Các vấn đề tồn tại
1


Sau khi chuyển nhượng cổ phẩn cho Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Úc, chúng
tôi đã từng bước chuyển đổi theo hướng chuẩn hóa theo mô hình chuyên
nghiệp của các nhà tư vấn nước ngoài. Phải nói ràng khi mới bắt tay vào
chuyển đổi thì việc thay đổi tất cả về cơ sở hạ tầng, quy trình và cách nhìn nhận
vấn để theo lối tư duy cũ của toàn bộ nhân viên. Các vấn đề chính còn tồn tại
như sau:
A.

Cơ sở vật chất, nhân sự chưa chuẩn hóa:

Hầu hết các trang thiết bị và máy móc đều đã lỗi thời, cách bố trí chi nhánh,
phòng giao dịch và phân khúc thị trường đều tự phát và cảm tính, trong văn
phòng thì chưa rõ ràng trong phạm vi không gian cho khách hàng, cho nhân
viên, các trang thiết bị phục vụ công việc chưa bố trí khoa học, gây bất tiện cho
nhân viên trong quá trình tác nghiệp. Bên cạnh đó còn rất nhiều các yếu tố như
chỗ dể xe cho Khách hàng, ánh sáng, điều hòa khi làm việc….
Một điều hết sức quan trọng đó là về con người chưa chuẩn hóa các tác phong
tối thiểu của nhân viên công sở, thời gian làm việc chưa đúng quy định, không
tuân thủ tuyệt đối các quy định về trang phục làm việc, các kiến thức làm việc
chưa thành thạo, chủ yếu đào tạo luôn trong quá trình làm việc , chưa chuẩn bị
hoàn toàn kiến thức ngay từ ban đầu. Thậm chí việc bố trí và phân công nhân
sự về các chi nhánh và phòng ban vẫn chưa đáp ứng hoàn toàn về nhu cầu của
từng địa điểm do nhận thức thiếu căn cứ
B.

Nhận thức về sản phẩm và nghiệp vụ trang bị cho đội ngũ bán hàng

chưa được trang bị đầy đủ:
Kết quả kinh doanh so với khối thương mại cổ phần thì tương đối khá nhưng so
với mặt bằng chung của hệ thống ngân hàng thì còn khiêm tốn. Một trong
những lý do được đưa ra ở đây là đội ngũ bán hàng chưa được trang bị đủ kiến

2


thức để tự tin tiếp thị khách hàng, hầu hết vaanc là dò dẫm vừa tìm hiểu nhu
cầu khách hàng vừa bổ sung nghiệp vụ nên hiệu quả kinh doanh chưa đạt mức
tối đa.
C.Quy trình nghiệp vụ chưa theo Core Banking cụ thể:
Một trong các tiêu chí đánh giá sự hiệu quả của nghề kinh doanh dịch vụ là phục
vụ phải chuyên nghiệp theo từng khâu, phải có sự thông thạo về nghiệp vụ, sự
phối hợp nhịp nhàng và hỗ trợ từ các bộ phận, đòi hỏi phải có quy trình rõ ràng
để tăng tính hiệu quả trong giao dịch.
D.Chế độ đãi ngộ chưa tạo ra động lực để nhân viên cống hiến hết mình
cho Ngân hàng
Nhân viên có cảm giác tổ chức chưa đánh giá hết sự cống hiến của mình,
không có các tiêu chí để khen thưởng, tuyên dương kịp thời với các cá nhân
xuất sắc mà thường thì chỉ tổ chức tăng lương định kỳ theo năm, vẫn tồn tại
khoảng cách khá lớn giữa lãnh đạo trực tiếp và nhân viên dưới quyền vì có
sự bất đồng quan điểm về lợi ích.
E. Chịu nhiều ảnh hưởng và thay đổi trong quá trình chuyển đổi mô hình
bán lẻ:
Sauk hi các chuyên gia kinh tế và marketing cũng như các tạp chí nổi tiếng
đánh giá và định hướng phát triển cho Các Ngân hàng Việt Nam là đi sâu
khai thác mảng bán lẻ thì rất nhiều các Ngân hàng đã cùng bước vào cuộc

đua theo chiến lược bán lẻ và VIB cũng không là một ngoại lệ. Tuy nhiên
trong giai đoạn chuyển đổi từ cái cũ sang cái mới đã tạo ra rất nhiều thách
thức mà không phải có thể giải quyết ngay lập tức được.
Xuất phát từ các vấn đề tồn tại trên, tôi và các đồng nghiệp đang cùng nhau
thích nghi và tìm ra hướng khắc phục để xây dựng nên một quy trình và vận

3


hành nó một cách hiệu quả
2. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được coi như một hệ thống ,là giá trị ,niềm tin chi phối mọi
hoạt động của tổ chức đó
2.1

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức:

Nhà lãnh đạo: là người đứng đầu, tiên phong trong việc tạo ra văn hóa tổ
chức
Tuyển và lựa chọn nhân viên: Chọn nhân viên phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp, nghĩa là sự thích hợp giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức làm

tăng sự hài lòng với công việc và sự trung thành với tổ chức.
Quản lý mạng lưới văn hóa: Sau khi tạo dựng được văn hóa thì việc duy trì
,giám sát để văn hóa tổ chức luôn phát triển và phát huy tối đa hiệu quả.

Duy trì lực lượng lao động ổn định: vì văn hóa doanh nghiệp phải
được khắc sâu vào tâm trí nhân viên. Chính vì thế tổ chức phải phụ
thuộc vào lực lượng lao động ổn định để truyền đạt và củng cố niềm
tin và giá trị chi phối.

2.2 Văn hóa tổ chức tại VIB:
VIB đã xây dựng chiến lược văn hóa doanh nghiệp dựa trên :
Tầm nhìn sứ mệnh:
- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp
sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh
nhân và môi trường làm việc hiệu quả.

4


 Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ
đông.
 Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng
đồng...
Toàn hệ thống làm việc dựa trên các giá trị cốt lõi:
- Hướng tới khách hàng
- Trung thực
- Hợp tác chia sẻ
- Tinh thần đồng đội
- Tuân thủ kỷ luật
Tất nhiên là mỗi doanh nghiệp ở mỗi giai đoạn sẽ có định hướng phát
triển riêng, các giá trị cốt lõi trên cũng đã được chỉnh sửa để phù hợp
với thực tế, tuy nhiên việc thay đổi có đúng lúc, kip thời và phát huy
được tối đa hiệu quả của các tiêu chí đã đề ra thì hầu hết các tổ chức
luôn luôn hướng tới. Cụ thể tại VIB vẫn đang tồn tại các vấn đề sau:
Thứ nhất: Chưa duy trì lực lượng lao động ổn định: thể hiện ở việc
“Nhiều nhân viên nghỉ việc/điều chuyển nội bộ trong thời gian qua.”
Văn hóa tổ chức chỉ có thể được củng cố khi tổ chức đó duy trì nhân
viên làm việc trong thời gian dài để có thể khắc sâu vào tâm trí nhân

viên. Mỗi một nhân viên khi ra đi thì tổ chức sẽ mất chi phí và công
sức đào tạo một người mới để củng cố lại văn hóa, gây giảm hiệu quả

5


Thứ hai: Quản lý mạng lưới văn hóa chưa được tốt: Công tác truyền
thông về văn hóa chưa tốt. VIB thay đổi bộ nhận diện thương hiệu
nhưng chưa tạo cho nhân viên niềm tin vào ý nghĩa của bộ nhận diện
thương hiệu mới, chưa có quy chuẩn chung về quy tắc giao dịch với
Khách hàng, chưa có quy chuẩn về quy định nội bộ và chưa làm cho
nhân viên hiểu được về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân
viên chưa coi trọng bộ mặt của tổ chức mà thường để ý tới lợi ích cá
nhân nhiều hơn.
Thứ ba: Chế độ đãi ngộ chưa phù hợp với các định hướng văn hóa:
Ngoài thu nhập chính thì người lao động luôn phải chịu rất nhiều các
áp lực kinh doanh, sự cống hiến hết mình của cá nhân cho tổ chức, tuy
nhiên không có quy định nào rõ ràng về chế độ thưởng, phụ cấp cho
việc thực hiện tốt các văn hóa của tổ chức, không tạo được động lực
cho người lao động.
3. Giải pháp khắc phục:

Với gần 05 năm công tác tại VIB, tôi đưa ra một số đề xuất nhằm khắc
phục các thiếu sót nêu trên trong văn hóa tổ chức:


Tăng cường truyền thông, thấm nhuần tư tưởng mới: Thường xuyên
theo dõi định hướng từng giai đoạn để nắm bắt và vận hành tốt



Tổ chức lớp học đào tạo chuyên sâu về từng sản phẩm để đội ngũ bán
hàng tự tin trong tiếp thị khách hàng

6




Xây dựng quy trình chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ : thể hiện ở
việc xây dựng quy trình giao dịch 01 cửa, đảm bảo rút ngắn thời gian
giao dịch cho Khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ tại VIB.
Chuẩn hóa các quy tắc ứng xử, kỹ năng giao tiếp với khách hàng nội bộ
và khách hàng bên ngoài



Tăng cường giao tiếp giữa các bộ phận và các phòng ban tăng sự thân
thiết, thấu hiểu giữa các bộ phận, nhất là sự thấu hiểu giữa lãnh đạo,
quản lý với nhân viên thông qua các buổi đào tạo, thảo luận về quy
trình và bồi dưỡng nghiệp vụ.



Đồng bộ hóa về cơ sở vật chất, hạ tầng: Đồng bộ hóa toàn bộ hình ảnh
về cơ sở vật chất, về nhân sự (đặc biệt là nhân sự cho các Phòng giao
dịch và nhân sự chất lượng cho các Chi nhánh còn yếu kém), về bộ
nhận diện thương hiệu để đảm bảo Khách hàng tới giao dịch tại bất cứ
đơn vị kinh doanh nào của VIB đều thấy có sự thiết kế thống nhất và
bài trí theo đúng phong cách của VIB.



Tạo động lực kinh doanh: Đây có lẽ là chủ đề mà tất cả các nhân viên
chú ý và để tâm nhiều nhất. Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân
viên kinh doanh, ngoài yếu tố về cơ chế lương, thưởng, phạt, còn phải
đề cập tới yếu tố về tự khẳng định mình. Muốn khích lệ nhân viên, phải
hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của họ. Theo học thuyết của
Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ thấp tới cao là sinh lý, an toàn, phụ
thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình. Như vậy việc các nhân viên
làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ ràng, họ còn phải
7


được trao cho cơ hội thăng tiến tốt. Việc phát triển nội bộ là tận dụng
tối đa theo cách nhanh nhất và mất ít chi phí nhất mà hiệu quả lại cao
nhất, gần đây VIB đã xây dựng cả một chiến lược và lộ trình thăng tiến
cho việc phát triển nội bộ. Khi các nhân viên hiểu rõ về chiến lược kinh
doanh của ngân hàng, có động lực thúc đẩy làm việc, có cơ hội thăng
tiến nghĩa là họ đã hiểu được giá trị và niềm tin, hiểu được văn hóa của
tổ chức và mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức=> tạo nên lực
lượng lao động ổn định.


Đánh giá đúng sự cống hiến của nhân viên: Hiện tại, phòng nhân sự đã
hoàn thành hệ thống đánh giá khối lượng công việc KPI (Key
performance index) để đo lường chính xác khối lượng kinh doanh thực
hiện cho từng cá nhân nhằm có các quyết định chính xác khi xét duyệt
lương thưởng, phụ cấp và có điều chỉnh thích hợp nếu liên tục vượt các
chỉ tiêu được giao. Đây cũng là công cụ để nhân viên tự đánh giá bản

thân và cũng là căn cứ để để xuất thăng tiến và hưởng thù lao hợp lý.
Để đưa ra các giải pháp trên, VIB dựa trên sự tư vấn của nhà tư vấn
hàng đầu InterBrand và Jonh Rayan cho toàn bộ hệ thống các chi
nhánh trên khắp cả nước và bước đầu đã gặt hái nhiều thành công. Dự
án bắt đầu từ đầu năm 2009 và dự kiến giai đoạn 1 là hết năm 2013.
4. Một số kết quả đã đạt được:

 Xây dựng đồng bộ hình ảnh thương hiệu, cơ sở vật chất, văn phòng.
Thay đổi toàn bộ biểu tượng, sologan và mẫu biểu liên quan. Chuẩn

8


hóa đồng phục, biển tên cán bộ, tạo ý thức xây dựng hình ảnh của tổ
chức.
 Xây dựng quy trình mô hình cung cấp dịch vụ mới: Ấn tượng ban đầu
khi khách hàng đến với ngân hàng thì sẽ có 01 nhân viên chuyên trách
hướng dẫn và tiếp đón từ cửa tạo cho Khách hàng cảm giác thân thiện
và tư vấn cho khách hàng các dịch vụ trong khi khách hàng chờ tới
lượt giao dịch. Hình ảnh của tổ chức cũng được tăng lên từ đây.
 Thường xuyên có các buổi thảo luận, Workshop về nghiệp vụ và
chuyên môn tăng sự cọ sát giữa các phòng ban, tổ chức nhiều hơn các
buổi giao lưu để gắn kết hơn giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo ra mục
tiêu chung để làm việc.
 Tổ chức các khóa đào tạo cho tất cả các nghiệp vụ để nhân viên chủ
động với các kiến thức để bán hàng và làm dịch vụ thật tốt
 Bộ máy nhân sự ổn định hơn nhiều so với trước, các vị trí tuyển dụng
ổn định hơn, giảm tối đa sự thuyên chuyển công việc, nâng cao sự hài
lòng của nhân viên, tăng cường hơn việc tạo động lực cho nhân viên
thông qua các chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý nâng cao sự gắn kết với

công việc.
 Kết quả kinh doanh của các chi nhánh có sự tăng trưởng đáng kể.
Trong năm 2008 có 60/110 chi nhánh có kết quả kinh doanh lỗ thi đến
năml 2009 con số trên là 45/112 và sang năm 2010 là 10/120 chi
nhánh còn bị lỗ ( chủ yếu là các đơn vị mới thành lập). Năm 2011 thì

9


chỉ có 05 phòng giao dịch lỗ do tình hình kinh tế sụt giảm phát sinh nợ
quá hạn phải trích dự phòng.
Tuy đang ở giai đoạn giữa của dự án chuyển đổi nhưng VIB đã gặt hái
được rất nhiều thành công và dự kiến sẽ hoàn thành toàn bộ trước tiến
độ cuối năm 2013. Tuy tất cả các mục tiêu đặt ra không phải mục tiêu
nào cũng có thể hoàn thiện được hết nhưng trong quá trình thực hiện
thì sẽ có những cái tiến sao cho phù hợp nhất với chính văn hóa doanh
nghiệp đó trước khi tạo ra một văn hóa doanh nghiệp bền vững mang
sắc thái riêng của từng tổ chức.

Kết luận:
Với mục tiêu hoàn thiện hơn chất lượng kinh doanh tại tổ chức đang
làm việc, trên đây tôi đưa ra thực tế việc thay đổi trong tổ chức hiện
đang làm việc. Văn hóa doanh nghiệp đứng đằng sau mọi hoạt động
của Doanh nghiệp nhưng nó có một sức mạnh vô cùng lớn lao để đưa
doanh nghiệp tới thành công. Thật may mắn vì được học môn học này
vào đúng thời điểm tổ chức của tôi đang chuyển đổi. Dự án rồi cũng sẽ
đến khi kết thúc nhưng tôi hiểu rằng việc thay đổi cái cũ, xây dựng cái
mới đã rất khó khăn nhưng việc luôn luôn ý thức để duy trì, củng cố và
thường xuyên sẽ luôn tạo cho tổ chức những lợi ích tích cực, tạo sự
phát triển bền vững cho tổ chức và đó mới là mục tiêu lâu dài của bất

kể tổ chức nào.

10


Tài liệu tham khảo:
1. Bài giảng môn Hành vi tổ chức - Nguyễn Hữu Lam
2. Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương
trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
3. Website: www.vib.com.vn

11