Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng 573

GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG 573
I.GIỚI THIỆU:
Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng 573 (Tên giao dịch: Invesment and
Construction No.573 Joint Stock Company) được chyển đổi từ doanh nghiệp nhà
nước thành Công ty cổ phần theo quyết định số 3995/QĐ – BGTVT ngày
24/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Công ty cổ phần Đầu tư và Xây
dựng 573 hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần
số 0103007878 ngày 18 tháng 05 năm 2005 do sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà
nội cấp.
Trụ sở chính tại: Số 63 Phố Vũ Thạnh - Phường Ô Chợ Dừa - Quận Đống Đa –
TP Hà Nội.
Vốn điều lệ: 8.300.000.000 đồng (Tám tỷ ba trăm triệu đồng)
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty: Xây dựng các công trình giao thông
trong và ngoài nước, sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn; Kinh
doanh cơ sở kỹ thuật hạ tầng, khu công nghiệp, cụm dân cư và khu đô thị…
Các đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Đầu tư & Xây dựng 573 gồm:
-

Xí nghiệp xây dựng công trình 1.

-

Xí nghiệp xây dựng công trình 2.

-

Xí nghiệp xây dựng công trình 3.

-

Xí nghiệp xây dựng công trình 5.

-

Chi nhánh Hải Phòng.

-

Công ty TNHH Một Thành Viên Khai Thác Mỏ 573.

Các công trình lớn công ty đã và đang thực hiện:
-

Dự án khu đô thị Anh Dũng I Hải Phòng.


-

Dự án đường ngang nối cảng Nghi Sơn với đường Hồ Chí Minh.

-

Dự án đường Cao tốc Cầu giẽ - Ninh Bình.

-

Dự án khu đô thị Lào Cai – Cam Đường.

-

Dự án Ngã năm sân bay Cát Bi – Hải Phòng.

-

Dự án đường trục phía Nam – Hà Tây.

-

Dự án Bình Minh Cửa Lò – Nghệ An.

-

Dự án khu đô thị Sông Uông – Quảng Ninh.

-

Dự án xây dựng khu đô thị đất lành – Nha Trang.

Mục tiêu: Phấn đấu trở thành một trong những công ty lớn mạnh của Tổng Công
ty xây dựng công trình giao thông 5, một trong những Tổng công ty thuộc Bộ
giao thông vận tải. Tham gia thi công nhiều hơn nữa các công trình của đất nước.
Giá trị cốt lõi:
-

Con người là tài sản, là nguồn lực để cạnh tranh.

-

Công nghệ là công cụ để khai phá và vươn tới khát vọng lớn mạnh.

-

Nền tảng tài chính là một hậu phương vững chắc.

-

Tinh thần đoàn kết của cán bộ công nhân viên là sợi dây kết nối bền

vững cho công ty phát triển lâu bền.
Nguyên tắc hoạt động:
-

Sự thỏa mãn của chủ đầu tư, cổ đông, nhân viên không tách rời

nhau.
-

Tôn trọng ý kiến cá nhân.

-

Làm việc theo nhóm, theo đội.

-

Công ty luôn học hỏi, đổi mới.

-

Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng.

-

Lòng tin, sự cam kết.


Sơ đồ tổ chức của Công ty:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG CHỨC NĂNG

Phòng Hành
chính - Tổng Hợp

Phòng Kế hoạch Dự án

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Đầu tư Kinh doanh

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

Xí nghiệp
xây dựng
CT 1

Xí nghiệp
xây dựng
CT 2

Xí nghiệp
xây dựng
CT 3

Xí nghiệp
xây dựng
CT 5

Chi nhánh
Hải Phòng

Cty TNHH
MTV Khai
Thác Mỏ 573

II. PHÂN TÍCH:
Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa, phát triển ngày càng nhanh chóng Công ty cổ
phần Đầu tư và Xây dựng 573 chúng tôi sẽ phải đối mặt với nhiều với nhiều cơ
hội và thách thức, sự cạnh tranh quyết liệt bởi nhiều công ty trong nước và quốc
tế. Chuyển sang mô hình cổ phần hóa đúng vào thời kỳ khó khăn nhất, ảnh hưởng


của suy thoái kinh tế toàn cầu đã tác động không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh
doanh của đơn vị. Chính trong khó khăn, đơn vị đã có sự bứt phá vươn lên, với
mô hình mới. Vẫn xác định ngành nghề truyền thống là xây dựng công trình giao
thông, dân dụng, đồng thời Công ty đã mạnh dạn chuyển đổi đa dạng hóa ngành

nghề, đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu dân cư, kinh doanh địa ốc,
sản xuất vật liệu xây dựng công nghệ cao…10 năm đối với một doanh nghiệp
không phải là quãng thời gian dài, nhưng với Công ty CP Đầu tư và Xây dựng
573, là một dấu mốc quan trọng, đánh dấu sự trưởng thành của một tập thể trẻ,
năng động, đầy nhiệt huyết và không ngừng vươn lên vì ngôi nhà chung:
“Cienco5 – Bền vững tương lai”. Nhưng bên cạnh đó, về hình thức chưa có sự
khác biệt nhiều, đội ngũ cán bộ nhân viên còn ít kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp
chưa cao, làm việc theo nhóm thiếu gắn kết, chưa phát huy hết tính chủ động
sáng tạo trong công viêc. Vì vậy để đạt được mục tiêu chung đòi hỏi công ty
không chỉ quan tâm đến tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản, cải tiến kỹ
thuật trong sản xuất kinh doanh mà còn liên tục tìm tòi những cái mới, sang tạo
những phát minh khoa học kỹ thuật để ứng dụng trong sản xuất kinh doanh của
công ty mình. Ngoài ra phải áp dụng thay đổi sao cho phù hợp với thực tế. Trong
đó có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp tài sản vô hình của công ty, đóng vai
trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản của mỗi công ty và là một trong những
công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Đồng thời, công ty có thể tạo ra và tăng uy tín
của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển nhãn hiệu mạnh
trên một nền văn hóa riêng biệt : Văn hóa doanh nghiệp.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào
hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể
riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng


làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một
hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận,
đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên

sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi
doanh nghiệp. Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận
về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên
cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa
trên vai trò của nhà lãnh đạo:
1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan
nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền
lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua”
hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng
quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... ngồi lên đầu thiên
hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là
làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một
nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục.
Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công
việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai
mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ
được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường
được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án
nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân
viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh


dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức
khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật
cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển
sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính

tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân
có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ
phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia
sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang
hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu
riêng của mình, người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hóa
quyền lực.
Tuy nhiên, hiện nay do nhận thức về việc sản xuất kinh doanh chưa đầy đủ của
từng cán bộ công nhân viên về văn hóa doanh nghiệp cũng như mục tiêu lợi
nhuận đặt ra đối với Công ty CP Đầu tư và Xây dựng 573 mới chỉ tập trung chủ
yếu tới văn hóa trong giao tiếp, phục vụ khách hàng, đối tác chứ chưa chú trọng
đến việc phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của
từng nguồn lực con người đơn lẻ, thúc đẩy sự sáng tạo và đóng góp của toàn thể
nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung góp phần vào sự phát triển bền
vững của công ty.
Học và ứng dụng môn Hành Vi Tổ Chức không chỉ để giải quyết xử lý tình huống
đơn lẻ mà còn cả về chiến lược cải tiến trong nội bộ doanh nghiệp về các vấn đề
văn hóa. Văn hóa tổ chức trong HÀNH VI TỔ CHỨC đóng vai trò cực kỳ quan
trọng trong kho tài sản của mỗi doanh nghiệpnói chung và Công ty CP Đầu tư và
Xây dựng 573 nói riêng, nói đến văn hóa tổ chức chúng ta cần biết tới một số vấn
đề tổng quát như sau:


Văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi
phối hành vi bên trong của một tổ chức cụ thể. Những giả thiết là những hình thái
trí tuệ hay các học thuyết đang được sử dụng và con người dựa vào đó để định
hướng cho những nhận thức của cá nhân về thực tế. Giá trị là những niềm tin ổn
định và bền vững hơn về điều gì được coi là quan trọng. Chúng giúp chúng ta
định rõ cái gì đúng cái gì sai, tốt hay xấu trong thế giới. Nội dung văn hóa chỉ thứ

tự tương ứng của niểm tin, giá trị và những giả thiết. Các tổ chức đều có tiểu văn
hóa cũng như văn hóa chi phối. Một số tiểu văn hóa có tác dụng củng cố văn hóa
chi phối, mặc dù phản văn hóa có các giá trị đối kháng với các giá trị cốt lõi của
tổ chức. Các tiểu văn hóa duy trì các tiêu chuẩn hoạt động và hành vi đạo đức của
tổ chức. Chúng cũng là nguồn gốc của các giá trị đang nổi lên có thể thay thế các
giá trị cốt lõi già cỗi tạo nên những nét Văn Hóa riêng. Hiểu văn hóa của một tổ
chức đòi hỏi phải đánh giá chính xác nhiều hiện tượng bởi chúng rất tinh tế và
thường mơ hồ dễ gây nhầm lẫn.
Văn hóa tổ chức có 3 chức năng chính. Nó được gắn chặt chẽ với hình thái kiểm
soát xã hội. Nó còn là “chất keo dính xã hội” gắn kết mọi người với nhau và
khiến họ cảm thấy như một phần trong tổ chức. Cuối cùng văn hóa doanh nghiệp
giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc.
Chúng ta thấy các công ty với văn hóa mạnh thường hoạt động tốt hơn các công
ty có văn hóa yếu, nhưng chỉ khi nội dung văn hóa phù hợp với môi trường của tổ
chức. Ngoài ra văn hóa không thể mạnh lên nếu nó loại bỏ những giá trị đối
kháng có thể tạo lập nên những giá trị mới cho tương lai. Các tổ chức cũng nên
có những văn hóa thích ứng để nhân viên chú trọng vào nhu cầu cần thay đổi và
ủng hộ các biện pháp và sự lãnh đạo để theo kịp những thay đổi làm lành mạnh
tính Văn hóa trong doanh nghiệp tạo ra nền văn hóa lành mạnh.
Văn hóa tổ chức liên quan tới đạo đức kinh doanh dưới 2 hình thức.

Thứ nhất,

văn hóa doanh nghiệp có thể ủng hộ các giá trị đạo đức của xã hội, từ đó củng cố
hành vi đạo đức của xã hội từ đó củng cố hành vi tổ chức.


Thứ hai, một số văn hóa mạnh tới mức chúng có thể xóa bỏ chủ nghĩa cá nhân
của con người và không khuyến khích xung đột mang tính xây dựng. Như vậy nó
làm giảm tính đoàn kết thúc đẩy trong tổ chức và làm ảnh hưởng tới đạo đức kinh

doanh.
Xã hội hóa tổ chức là qui trình cá nhân tiếp thu các giá trị, các hành vi xử
sự và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận tốt vai trò của mình trong tổ
chức. Xã hội hóa tổ chức là một quá trình nhân viên mới vừa tìm hiểu nội dung
công việc vừa điều chỉnh thích nghi với công việc mới, các qui phạm làm việc
theo nhóm và các hành vi.
Các nhân viên thường trải qua 3 giai đoạn xã hội hóa. Xã hội hóa tiền tuyển dụng
diễn ra trước ngày tuyển dụng đầu tiên và bao gồm những xung đột giữa nhu cầu
của tổ chức và ứng cử viên để thu thập thông tin và thu hút lẫn nhau.
Đối đầu thường bắt đầu ngay trong ngày đi làm đầu tiên và liên quan đến hội
chứng sốc thực tế. Quản lý vai trò liên quan tới việc giải quyết xung đột giữa
công việc và các hoạt động ngoài công việc và hòa nhập với nơi làm việc. Để
quản lý quá trình xã hội hóa, các tổ chức nên áp dụng hình thức xem xét trước
công việc thực tế (RJPs) và công nhận giá trị các tác nhân xã hội hóa trong quá
trình RJPs cung cấp cho các ứng cử viên những thông tin đầy đủ về các mặt tích
cực và tiêu cực của công việc và môi trường làm việc. Các tác nhân xã hội hóa
cung cấp thông tin và hỗ trợ xã hội trong quá trình xã hội hóa.
Ví dụ như một chị ở phòng hành chính mới sinh con nhỏ xong trưởng
phòng mới lên thay không ưa gì chị ta nên tìm mọi cách để laọi bỏ chị ta, sai chị
ấy làm rất nhiều công việc lặt vặt không tên, giao việc không rõ ràng chung
chung nhưng nhân viên của mình vẫn hoàn thành tốt thì lại không ghi nhận mà
vẫn chèn ép bằng cách cuối tháng họp hội đồng lương vẫn để bậc của chị ta thấp
hơn bàng một nửa của nhân viên trong phòng. Liệu như thế có gây ức chế, có gây
Stress cho nhân viên. Từ những hành vi này của tổ chức đã làm cho chị ta chán
nản và muốn ra khỏi tổ chức này. Hay như một ví dụ khác các nhân viên đều có
quyền ngang nhau trong việc phấn đấu để tham gia vào một tổ chức nào đó, ở


Cienco 573 khi xét khen thưởng nhân viên để đề xuất lên Tổng Công ty xây dựng
công trình giao thông 5 hay lên Bộ Giao thông vận tải thì đôi khi lại không chú ý

đến những thành tích trong công việc của một cá nhân đạt được trong một quá
trình, mà lại xét về quan hệ họ hàng với các lãnh đạo nên đôi khi những người
không thực sự được khen thưởng thì lại có bằng khen còn những người đáng lẽ ra
họ được thì lại không được. Vấn đề này gây ra rất nhiều ức chế cho nhân viên
thực sự có thành tích, họ nghĩ rằng mình đã cố gắng đã nỗ lực như vậy tại sao mà
vẫn không được thì cần gì phải cố gắng làm gì, năm nào thì khen thưởng chỉ cũng
có những người đấy thôi. Như việc tham gia các đại hội ở Tổng công ty hay bộ
tại sao lần nào cũng là các lãnh đạo mà không phải là các nhân viên nữa. Phải
công nhận rằng phải có các lãnh đạo thì tổ chức mới có định hướng mới phát
triển được nhưng không có nhân viên thì cũng làm sao mà tạo ra được những
thành quả ấy nên khi tham gia các hội nghị ta cũng phải cho một tỷ lệ nhân viên
nhất định tham gia vào.


III. GIẢI PHÁP:
Qua các vấn đề nêu trên về môn học, soi dọi vào thực tế tại cơ quan, tôi thấy nếu
được vận dụng đầy đủ các kiến thức đã học từ môn hành vi tổ chức vào thực tiễn
tại cơ quan thì thật là có ích đối với hoạt động kinh doanh của Công ty và chắc
chắn se mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với hiện nay.
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp.
Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu
vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con
người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không
bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm
mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu
như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng
đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải
cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn
hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân. Khi
xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp

đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm:
Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng
các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như:
Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá
các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích
để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi
người.
- Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp: Đây là cơ sở để hình thành văn hóa
doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các
thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động,
nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh


nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính
chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các
doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn
hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá
trị.
- Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp
thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường
kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa
doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và
phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện
cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các
doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và
ngược lại.
- Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp : Để hình thành một
nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây
dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc
cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi

khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng
tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết. Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế
thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh
nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô
hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một
trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền
văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp
có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và
phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho
doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các
doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện


được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho
năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh
nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp,
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Vì vậy, với bản thân tôi, tôi sẽ có ý tưởng lập kế hoạch áp dụng những vấn
đề cơ bản về văn hóa tổ chức vào thực tiễn công việc tại Công ty cổ phần Đầu tư
& Xây dựng 573 do tôi phụ trách, và tôi tin tưởng nó sẽ tạo thêm những giá trị
mới nhằm góp phần cho hoạt động kinh doanh đạt kết quả tốt, cụ thể như sau:
Tổ chức các buổi thảo luận riêng về:
- Các hiện tượng của văn hóa: Có thể kể lại các câu chuyện vui về giai thoại cơ
quan mình thời xưa đã xảy ra, do tôi là cán bộ lâu năm của Công ty chứng kiến
thời bấy giờ để mọi người thưởng thức và cùng bàn luận.
- Hoặc nói đến nghi thức thì không chỉ là nghi thức của một cuộc họp hay cuộc
đón tiếp khách cấp cao, đón khách hàng mà nó còn bao hàm cả các nghi thức của
cuộc sống hàng ngày, như bao lâu thì lãnh đạo xuống thăm nhân viên, bữa cơm
trưa của cán bộ nhân viên như thế nào…

- Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp: Có thể đưa ra các tình huống phản
cảm để làm nổi bật tầm quan trọng của ứng xử có văn hóa.
- Giá trị xã giao không đại diện cho văn hóa tổ chức, chỉ là hình ảnh của lãnh đạo
công ty muốn thể hiện với bên ngoài; Giá trị thực sự là những giá trị đang được
sử dụng, nó định hướng cho các quyết định cá nhân và những hành vi tại nơi làm
việc.
- Tiểu văn hóa; Sức mạnh văn hóa làm tăng khả năng hoạt động của cơ quan
trong môi trường phù hợp; Tác động của văn hóa tới đạo đức kinh doanh. Đặc
biệt trong buổi thảo luận sẽ lồng ghép tới các đề tài hót nhất hiện nay để tăng sự
sôi nổi của buổi thảo luận như: đề tài về tình cảm, ứng nhân sử thế, văn hóa Việt
Nam va Thế giới…


- Đưa ra bản đánh giá mức độ ưa thích văn hóa doanh nghiệp đối với các cá nhân
để giúp tôi xác định được một văn hóa doanh nghiệp kiểu mẫu phù hợp với các
giá trị và giả thiết cá nhân của từng người hay không.
Kế hoạch triển khai:
- Từ nay đến hết tháng 6/2012: Chuyển tải những kiến thức cơ bản về văn
hóa tổ chức tới toàn thể cán bộ nhân viên; Nắm bắt ý kiến phản hồi của cán bộ về
văn hóa doanh nghiệp; Đưa ra kế hoạch lộ trình thực hiện của từng cán bộ Phòng
như tổ chức kinh doanh, tài chính kế toán, phân xưởng sản xuất…Lắng nghe
những đề xuất vấn đề liên quan đến thực hiện văn hóa tại doanh nghiệp.
Do khâu tổ chức nhân sự là mấu chốt và lên quan đến các phòng ban khác cũng
như phân xưởng sản xuất. Do vậy tổ chức nhân sự là nòng cốt của việc triển khai
thực hiện văn hóa trong doanh nghiệp. Ngoài ra trưong phó phòng là những
người tiên phong gương mẫu trong quá trình thực hiện các kế hoạch.
- Từ tháng 6 trở đi : Thực hiện và duy trì thường xuyên nền nếp văn hóa doanh
nghiệp đã được xây dựng; Sơ kết, tổng kết vào các dịp 6 tháng đầu năm và cuối
năm để có hình thức khen thưởng xứng đáng cho các đơn vị ca nhan có nhiều
đóng góp xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Cuối cùng hãy phát huy tối đa sức mạnh tập thể qua việc cùng xem xét, chia sẻ,
trao đổi, học hỏi, định hướng đúng đắn về hành vi của tổ chức mình để đạt được
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
IV. KẾT LUẬN:
Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói
chung và phần văn hóa tổ chức nói riêng, môn học đã giúp tôi hiểu sâu hơn về
các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong của một tổ
chức. Môn học sẽ giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành
công của cá nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức doanh nghiệp.
Nhìn lại chặng đường 10 năm qua cho thấy, tập thể CBCNV Công ty 573 đã phát
huy được tiềm năng và thế mạnh của mình, trong kinh doanh lấy chữ tín làm đầu,
mạnh dạn đột phá, không ngừng vươn lên trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.


Thành công ấy có được là nhờ sự đoàn kết, sự quyết tâm của cả một tập thể từ
lãnh đạo đến công nhân và điều quan trọng hơn, Công ty 573 thành công chính là
nhờ ở sức trẻ, sức trẻ ở một doanh nghiệp trẻ, những người lãnh đạo trẻ quyết
tâm, mạo hiểm nhưng không chệch hướng.
10 năm, một khoảng thời gian đối với một công ty chưa phải là dài, song với
Công ty 573, chặng đường 10 năm qua là những tháng năm gian khổ, thử thách,
nhưng cũng đầy vinh quang. Chính trong khó khăn, thương hiệu và uy tín của
Công ty ngày càng được khẳng định, tỏa sáng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs.
2. Trang web www.573.vn
3. www.tamlyhoc.net
4. Nội quy, quy chế Cienco 573.
5. Báo cáo tài chính 2011 của Cienco 573