PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG về HOẠT ĐỘNG đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN DABACO VIỆT NAM

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DABACO VIỆT NAM

Công ty cổ phần DABACO Việt Nam tiền thân là Công ty Nông sản Bắc Ninh
được thành lập theo Quyết định số 1316 QĐ/CT ngày 10/8/2004 của Chủ tịch
UBND tỉnh Bắc Ninh.
Giấy chứng nhận ĐKKD số: 2300105790. Ngày 07/05/2008 (Doanh nghiệp Nhà
nước cổ phần hóa chuyển sang).
Vốn điều lệ: 177.000.000.000 đồng (Một trăm bẩy mươi bẩy tỷ đồng).
Ngành nghề kinh doanh:
Sản xuất thức ăn chăn nuôi; Sản xuất và kinh doanh thuốc thú y; sản xuất phân
bón, thuốc trừ sâu vi sinh; sản xuất và kinh doanh giống gia súc, gia cầm, thuỷ cầm,
giống thuỷ sản; sản xuất tinh lợn, trâu, bò.
Chế biến thịt gia súc, gia cầm, thuỷ cầm. Sản xuất, chế biến thức ăn thuỷ sản.
Sản xuất, chế biến, kinh doanh nguyên liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi: Gia súc, gia
cầm, thuỷ sản.
Kinh doanh vật tư, thiết bị, hoá chất phục vụ sản xuất nông - công nghiệp,
nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi và thuốc bảo vệ thực vật.
Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị máy móc, phương tiện vận tải, hàng
nông sản và thủ công mỹ nghệ, hàng tiêu dùng, nguyên liệu chế biến thức ăn chăn
nuôi, nguyên liệu thuốc bảo vệ thực vật và thuốc thú y. Đại lý và kinh doanh xăng
dầu, cảng bốc xếp và vận tải hàng hoá.
Kinh doanh bất động sản, nhà ở và đầu tư xây dựng hạ tầng khu đô thị mới, khu
công nghiệp vừa và nhỏ.


Kinh doanh hoạt động thương mại bao gồm: Khách sạn, nhà hàng, siêu thị, đại lý
ô tô, kinh doanh dịch vô ăn uống, đồ dùng cá nhân và gia đình. Khai thác và kinh
doanh vật liệu xây dựng;
Sản phẩm chính của Công ty là các loại thức ăn chăn nuôi cho gia súc, gia cầm,
thuỷ cầm, thuỷ sản và các loại con giống lợn, gà, ngan, vịt... Sản phẩm của Công ty

đạt Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000 và hàng loạt các giải thưởng chất lượng vàng
của Việt Nam và quốc tế. Phòng thí nghiệm với đầy đủ trang thiết bị hiện đại đạt
tiêu chuẩn quốc gia VILAS. Hệ thống dây chuyền thiết bị được nhập khẩu từ các
nước tiên tiến như Mỹ, Pháp, EU, Đài Loan... đồng bộ và tự động hoá hoàn toàn.
Thức ăn chăn nuôi cao cấp được chế tạo từ nguyên liệu nhập ngoại đáp ứng mọi
nhu cầu cho từng độ tuổi của vật nuôi và mục đích của chăn nuôi: lấy thịt, trứng,
sữa...
Dưới góc độ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phương châm của công ty là:
phát triển và đào tạo với đội ngũ kỹ sư, bác sỹ thú y, công nhân lành nghề có năng
lực và ý thức trách nhiệm cao, đạo đức tốt, tận tình phục vụ khách hàng.
Để chuẩn bị vững bước trên con đường hội nhập, Ban lãnh đạo Công ty xây
dựng chiến lược phát triển của Công ty - một trong những yếu tố quan trọng làm
nên thành công của Dabaco Việt Nam ngày nay chính là việc luôn chú trọng đào
tạo, chăm lo, hỗ trợ tạo điều kiện để bồi dưỡng, phát huy năng lực cho từng cán bộ,
công nhân viên. Cụ thể, hiện nay Công ty đã và đang tổ chức cho cán bộ công nhân
viên được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ cả các lớp ngắn hạn và dài hạn. Vừa
qua, Công ty đã liên kết với một số trường như: Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học
nông nghiệp 1, Trung tâm bồi dưỡng cán bộ tỉnh Bắc Ninh…. để tổ chức các lớp
đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý và các kỹ năng năng chuyên môn cho cán bộ
công nhân viên đáp ứng yêu cầu cũng như điều kiện thực tế của Công ty. Nhân viên
khối văn phòng cũng được cử đi đào tạo nâng cao kiến thức về ngoại ngữ, tin học…
Nhiều cán bộ công nhân viên được tham gia các lớp đào tạo bồi dưỡng và tập huấn
chuyên môn, nghiệp vụ tại Học viện Cán bộ quản lý xây dựng và đô thị. Ngoài ra,


các cán bộ quản lý của công ty còn được lần lượt cử đi học cao học, học Cao cấp lý
luận chính trị, đi nước ngoài tham quan công nghệ mới, học tập kinh nghiệm, từ đó
nâng cao trình độ, tri thức nhằm vận dụng tốt hơn trong công tác tổ chức, ứng dụng
và quản lý có hiệu quả.
Song song với việc tổ chức các lớp học, Công ty đã tạo điều kiện về quỹ thời

gian, về cơ sở vật chất cũng như hỗ trợ một phần kinh phí nhằm khuyến khích, động
viên tinh thần cán bộ công nhân viên theo học. Trong mọi hoạt động, lãnh đạo công
ty luôn hoan nghênh các ý tưởng mới từ chính những công nhân trực tiếp tham gia
vào quá trình sản xuất, công nhân kỹ thuật hay khối viên chức văn phòng, khơi dậy
tính tư duy tích cực, chủ động và hăng hái trong công việc, mang lại giá trị kinh tế
cao. Mặc dù việc tổ chức các lớp học gây ảnh hưởng không ít tới quá trình lao động
sản xuất hiện tại nhưng với định hướng ban đầu và quyết tâm thực hiện chiến lược
dài hạn, cho đến nay số lượng người đang được đào tạo và cử đi học chiếm đến
10% trong tổng số hơn 600 công nhân viên toàn công ty. Thực tế, đây cũng là một
chiến lược dài hơi và hiệu quả bởi đầu tư theo chiều sâu mang tính bền vững cao.
Việc đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn vào những thành công ngày hôm
nay. Trong giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2008 doanh thu tăng tới 15, 16 lần, mức
lương trung bình của công nhân viên theo đó cũng tăng và ổn định. Năm 2008 mức
lương bình quân đầu người là 3 triệu, Dabaco Việt Nam phấn đấu năm 2009 mức
lương bình quân sẽ tăng lên 3,7 triệu/tháng.
Công nhân khi làm việc tại Công ty dù ở bộ phận nào cung đều được qua đào tạo
ngắn hạn hoặc dài hạn. Chính vì vậy, người lao động có kiến thức để tiếp thu những
công nghệ và làm chủ máy móc. Bản thân cán bộ văn phòng khi mới vào Công ty
đều phải tham gia sản xuất, làm việc trực tiếp ở nhà máy, từ đó mới có thể chỉ đạo
và định hướng cho công nhân được sát thực hơn.
Mặc dù công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
Dabaco Việt Nam đã đạt được những hiệu quả mong muốn, song trong quá trình
thực hiện công tác đào tạo, doanh nghiệp còn gặp phải những bất cập cụ thể như:


Cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên
nghiệp bởi hoạt động đào tạo nhân viên phải dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết
gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện
chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Về công tác đánh giá nhu cầu đào tạo.

Các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Dabaco Việt Nam nói riêng
thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm
theo cách tương đối sơ sài, chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là
chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo, nói chung tại
doanh nghiệp thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như:
phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi
khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh
nghiệp thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ
thể và chi tiết.. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực
sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Về thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào
tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát
được. Tại công ty cổ phần Dabaco Việt Nam thì các chương trình đào tạo thiếu các
mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ
năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa
được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện
cho tốt và đánh giá sau này. Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền
thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học.
Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Công ty còn
dựa hoàn toàn vào trường Đại học, trường dạy nghề… nơi ký hợp đồng giảng dạy
cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giảng viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu
của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những


trường hợp như thế, giảng viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn,
và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên
thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số
các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các
chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá

nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc,
mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện
hoàn cảnh nào, v.v...Rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải
là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phát triển tư duy, suy nghĩ, sáng tạo và độc lập
của học viên. Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giảng viên và cơ sở đào tạo trong khâu
thiết kế mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng dạy là một thói quen không tốt,
Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là
một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán
bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào
tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình.
Về Thực hiện chương trình đào tạo
Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo nằm ở khâu
phương pháp giảng dạy. Đa số giảng viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những
nội dung mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có, học
viên rất ít khi đặt câu hỏi cho giảng viên. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận,
trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ
yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên.
Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương
trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn.
Với số lượng học viên như thế, không cho phép giảng viên sử dụng các phương
pháp giảng dạy tích cực như: trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng
vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giảng viên không kiểm soát nổi lớp học khi
sử dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giảng viên có biết về các


phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng
phương pháp đó bởi lớp học được tổ chức tại doanh nghiệp nên thiếu thiết bị học
tập.
Hơn nữa phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học
viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt

mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là
người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người.
Việc ít trao đổi giữa giảng viên và học viên trên lớp cũng làm giảng viên có ít thông
tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự
điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến
nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học
viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có
điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.
Việc giảng dạy một chiều cũng làm lãng phí một lượng kinh nghiệm làm việc
của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là
một lãng phí, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giảng viên và học viên.
Về Đánh giá hiệu quả đào tạo
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo như sau:
1) Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên
về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên
thích thú với lớp học thì thường học được nhiều hơn.
2) Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau
khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau.
3) Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng.
4) Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ
chức.


Chưa có công ty nào tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách
chính thức và bài bản. Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm
nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giảng viên
giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức
độ đánh giá cao hơn.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là

khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức,
thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc
rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp.
Qua phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Dabaco
Việt Nam, thấy rằng phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh
giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Song song với việc đào tạo thì lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên làm quan tâm hơn
đến công tác tuyển dụng và chỉ nên tuyển các nhân viên đã có trình độ nghề nghiệp
phù hợp để hạn chế chi phí đào tạo sau này.