Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty khách sạn du lịch thắng lợi

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH THẮNG LỢI

Bài làm:

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam
ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh
với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty
nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành
công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa
các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả
các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu
tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ
cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v...
Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao
chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và
giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin
và nghiên cứu quốc tế.

So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam chưa
có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong
việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của


2
các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt nam,
nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước,
hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty

nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã
phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.

Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao
động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt ra
cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN,
WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải
hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này.

Ở các doanh nghiệp nhà nước, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các
doanh nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực (NNL), nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới
chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó
cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức,
nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có
trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò
chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi
dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có
nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.

So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp nhà nước còn có nhiều bất cập. Sau đây sẽ đánh giá thực


3
trạng trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty du lịch khách sạn Thắng
Lợi là một doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực khách sạn.

1. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty khách sạn

Thắng lợi:

a/ Khái quát công ty khách sạn Thắng Lợi:
Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc
Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.
Các lĩnh vực hoạt động : lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là kinh doanh lưu trú
và ăn uống. Những trong những năm gần đây để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng của du khách và phù hợp với xu thế phát triển du lịch hiện nay thì Công ty đã
mở rộng các lĩnh vực kinh doanh như: Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế, Kinh
doanh vận chuyển, Kinh doanh các lĩnh vực khác như: cho thuê văn phòng, xuất
nhập khẩu, kinh doanh các dịch vụ văn hóa, thể thao và giải trí khác như dịch vụ
sauna –massage, bể bơi, tennis,...

Ban Giám đốc

b/ Thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức bộ máy của Công ty Khách sạn Du
lịch Thắng Lợi

P. Tổ chức
P. Kế hoạch
Thực
trạng
về
cơ
cấuchính
tổ chức
hành chính
Tài

P. Thị

trường

P. Kỹ thuật
nghiệp vụ

Cơ cấu tổ chức của Công ty hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng.
Trong đó Ban Giám đốc toàn quyền quyết định đối với toàn bộ hoạt động kinh
TT Lữ
XN giặt
TT Du
Chi
Chi
Chi
doanh
của
Công
ty,
dưới
Giám
đốc
là
các
phòng
ban
giúp
việc
cho
Ban
Giám
đốc

hành
là may đo
lịch Biển
nhánh
nhánh Đà
nhánh
quốc
tế bị ra các quyết định xanh
Quảng
TP.HCM
để chuẩn
và hướng dẫn tổ chức
thực hiệnNẵng
các quyết định.
Ninh
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi

Tổ
bảo
vệ

Tổ
Bảo
dưỡng

Tổ
Bà
n

Tổ

Bar

Tổ
Lễ
tân

Tổ
buồng

Tổ
bếp

Tổ
VH
TT

Tổ
cây
cảnh


4

Chú thích: Chỉ huy trực tiếp
Chỉ huy nghiệp vụ

- Ban Giám đốc: là người đứng đầu và chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ
hoạt động kinh doanh của Công ty trước pháp luật và đưa ra các quyết định chính
xác, hiệu quả. Hơn thế, Ban Giám đốc luôn thường xuyên kiểm tra thực tế các bộ
phận đảm bảo nguồn thông tin thu được là chính xác nhất, quan tâm đến vấn đề

quản trị nhân sự trong Công ty.
- Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc
về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, các hoạt động thi đua khen thưởng,
đào tạo nhân sự... và quản trị hành chính như: quản lý đất đai, nhà xưởng...


5
- Phòng Kế hoạch, tài chính: cập nhật, tính toán, ghi chép, lưu giữ các số
liệu để lập báo cáo tài chính cung cấp cho Ban Giám đốc, các phòng ban khác làm
cơ sở đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp.
- Phòng Thị trường: chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc về công
tác quảng bá, tuyên truyền, quảng cáo nhằm thu hút khách, hoạch định và thực hiện
các chính sách Marketing.
- Phòng kỹ thuật, nghiệp vụ: chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc
về công tác xây dựng, cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới công nghệ, bảo
dưỡng, quản lý về các nghiệp vụ trong toàn công ty, đào tạo lại đội ngũ lao động tại
các bộ phận tác nghiệp như: bàn, bar, buồng...
- 6 đơn vị kinh doanh gồm: Trung tâm lữ hành quốc tế, xí nghiệp giặt là may
đo, trung tâm du lịch biển xanh, các chi nhánh tại Quảng Ninh, Đà Nẵng, thành phố
Hồ Chí Minh.
- Các tổ lao động: Tổ bảo vệ, tổ bảo dưỡng, sửa chữa, tổ lễ tân, tổ bếp, tổ
bar, tổ bàn, tổ buồng, tổ cây cảnh, tổ văn hóa, thể thao.
Có thể nói, theo cơ cấu quản lý này công việc được chuyên môn hóa, Ban
giám đốc không phải giải quyết quá nhiều công việc mà tập trung vào những vấn đề
quan trọng nhưng vẫn nắm được hoạt động diễn ra hàng ngày tại Công ty và mỗi
người lao động trong công ty nắm rõ được các công việc, trách nhiệm, quyền hạn
của mình. Ngoài những thuận lợi trên, cơ cấu tổ chức của Công ty còn có thể có
những hạn chế nếu cơ chế điều phối giữa các bộ phận và cá nhân không rõ ràng,
tầm nhìn hạn hẹp và cản trở sự phát triển của người lao động, dồn trách nhiệm vào
bậc quản lý cao nhất trong khách sạn.

- Thực trạng nguồn nhân lực
Hiện tại, Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi có 310 lao động. Đội ngũ lao
động của Công ty có độ tuổi trung bình từ 30-40 chiếm 52 %, trên 40 tuổi chiếm
48%. Phần lớn nguồn lao động của Công ty đều có thời gian dài gắn bó với Công


6
ty, điều này tạo thuận lợi là người lao động trong Công ty đều tâm huyết với nghề
nhưng cũng những khó khăn là Công ty phải gánh một bộ máy lao động nặng nề.

Đội ngũ quản lý của Công ty cũng giống hầu hết ở các Công ty nhà nước là
thiếu kinh nghiệm quản lý quốc tế. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới năng lực quản lý
trong hoạt động kinh doanh khách sạn đặc biệt là trong điều kiện các tập đoàn
khách sạn nước ngoài đang ồ ạt đầu tư vào Việt Nam. Ban Giám đốc điều hành
thiếu kinh nghiệm quản lý quốc tế, thiếu thông tin dự báo về những thay đổi trong
môi trường du lịch quốc tế. Số lượng và cơ cấu lao động như sau:

Theo trình độ

Theo độ tuổi

Theo tính

Theo giới

chất công

tính

Theo loại hợp

đồng

việc

Trung
Kết cấu

cấp

lao động

nghề,

Từ

Từ

lao

20-

30-

động

30

40

Đại

Cao

học

đẳng

Trên
40

Nam

Nữ

Biên

Hợp

Quản

Nhân

chế

đồng

lý

viên

nhà

dài

nước

hạn

phổ
thông
Số lượng

68

29

213

43

117

150

62

248 51

259

217

93

Tỷ trọng

21,9 9,4

68,7

13,9

37,7

48,4

20

80

82,6

70

30

17,4

Nguồn: Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:


7
Cũng như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước, Công ty khách sạn Thắng lợi
đều không có tuyên bố sứ mệnh, chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính
thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng
không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Khi không có
chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính
thức. Có thể một số giám đốc có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược
cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá
bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định
cho toàn thể nhân viên của mình. Các công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và
hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài
hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu của nhà nước, không có được sự phân
tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản
cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các
công tác quản lý nguồn nhân lực khác.

Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ
với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được
thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và
phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương
và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công
tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công
việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Song tại

Công ty khách sạn Thắng Lợi chưa có bản mô tả công việc cho từng vị trí, nếu có


8
mang tính ước lệ, chưa cụ thể chi tiết đối với từng vị trí. Do không có mô tả công
việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc
có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu
cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công
việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc,
thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.

Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong Công ty cũng không kết
hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả
công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc
này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ
mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu
kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác
đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo
động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng
việc nỗ lực học tập.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn Công ty làm tốt công tác đào tạo và phát
triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng bộ với nhau,
hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của Công ty khách sạn Thắng Lợi
các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công
việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhìn chung, hiện tại Công ty khách sạn Thắng Lợi có cách thức thực hiện

công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt


9
động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách đáng kể. Phần sau sẽ
xem xét cách thức Công ty tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình
đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình
đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.

Đánh giá nhu cầu đào tạo
Công ty khách sạn Thắng Lợi không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách
chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Thường Phòng Tổ chức
hành chính chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý của các bộ phận là
chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.

Công ty đã bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như:
phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi
khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các Bộ
phận thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể
và chi tiết. Thường thì mỗi bộ phận cũng biết những nét nhu cầu chính cho các
nhóm công việc tiêu biểu trong hoạt động của Côngty, mà không có được một danh
sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm
cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực
của Công ty.

Thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu
đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và
quan sát được. Trong trường hợp của Công ty khách sạn Thắng Lợi, đa số các

10
chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu
thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích
lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế
này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.

Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của
quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ
biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm này còn hiếm
gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công ty nào chú ý tới đặc
điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo. Đa số các chương
trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học.

Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong
nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề
du lịch, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên
thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi,
giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa
ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất
nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền
tải rất cũ.
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng
tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ
thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan
trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì,
làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào
tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích
thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.

11

Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo
dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy. Cần
phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và
phong cách giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp
giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít
thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế
phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy
một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.

Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế
mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các
công ty du lịch nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù
hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể
hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ
năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công
tác của mình.

Thực hiện chương trình đào tạo

Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy
cũng vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã
chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo
nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.
Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường
ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được

12
trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo
viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước.
Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt
câu hỏi cho thầy cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn
nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe,
thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên.

Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện
chương trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn
nhiều hơn. Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các
phương pháp giảng dạy tích cực và mang tính thực hành, “cầm tay chỉ việc”, đặc
biệt đối với đào tạo nghiệp vụ khách sạn như lễ tân, buồng bar, bàn... vì với số
lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những
phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng
dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.

Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên,
không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi.
Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn
đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít
trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản
hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều
chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến
nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học
viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có
điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.

13
Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm
việc lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với
nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.

Đánh giá hiệu quả đào tạo
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên
trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác
tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học
học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay
trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay
đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa
học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh
của công ty, tổ chức.
Không có công ty du lịch nhà nước nào tổ chức đánh giá hiệu quả của công
tác đào tạo một cách chính thức và bài bản. Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi
của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc
cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó,
không có các mức độ đánh giá cao hơn.

Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu,
thường là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản,
chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó
khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế


14
tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá
xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.

Kết luận

Mặc dù hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của
công tác đầu tư này, nhiều công ty nói chung và ác công ty nhà nước nói riêng đã
chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, qua phân
tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty khách sạn Thắng
Lợi cho thấy phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều
nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có
phương pháp trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản,
hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu
hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau...Những vấn
đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra những bất cập của các công ty
trong việc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ đó rút ra những bài học
kinh nghiệm, các giải pháp để thực hiện công tác này tại các doanh nghiệp tốt hơn,
chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Slides bài giảng của chương trình Đại học Griggs
 Tài liệu cổ phần hóa Công ty khách sạn Thăng Lợi