phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển của công ty CP VINACONEX 34

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CP VINACONEX 34
Xưa kia tế tửu Quốc tử giám Thân Nhân Trung đã khắc vào bia đá Văn miếu
một câu rất nổi tiếng “Hiền tài là nguyên khí của Quốc gia” đến nay vẫn còn
nguyên giá trị. Ở một khía cạnh hẹp hơn đối với doanh nghiệp thì yếu tố con người
đóng vai trò rất lớn và cũng có thể không quá khi quan niệm rằng: con người là tài
sản vô giá của doanh nghiệp. Để có thể cạnh tranh và phát triển bền vững, đối với
một doanh nghiệp, mua sắm, thiết lập được loại tài sản đặc biệt đó đã khó, nhưng
gìn giữ, phát triển và duy trì nó còn khó hơn nhiều. Nói cách khác, bên cạnh vấn đề
tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển có vai trò sống còn đối với công tác
quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, quyết định thành bại về dài hạn của
doanh nghiệp. Trong khuôn khổ bài viết này, trước hết tôi xin được giới thiệu tóm
tắt lý luận về khái niệm, vai trò và ý nghĩa của vấn đề đào tạo, phát triển trong
khuôn khổ một tổ chức. Trên cơ sở đó, tôi phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo
và phát triển của Công ty CP VINACONEX 34 (nơi tôi đang công tác), những thách
thức và sự thay đổi về nhu cầu, mục tiêu đối với hoạt động đào tạo, phát triển mà
công ty phải đối mặt do sự biến chuyển của môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài trong quá trình doanh nghiệp chuyển đổi mô hình tổ chức từ sở hữu nhà
nước sang cổ phần hóa. Từ đó, tôi sử dụng mô hình về tiến trình đào tạo và phát
triển ( R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op.Cit, p.272) để xác định nhu cầu, xác
lập mục tiêu đào tạo và phát triển, đề xuất các phương pháp và cách thực thực hiện
chương trình đào tạo và phát triển mà tôi cho là phù hợp và cần thiết với hoàn cảnh
và mục tiêu của công ty CP VINACONEX hiện nay. doanh nghiệp tại công ty nơi
tôi đang công tác, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm cải tiến, nâng cao chất
lượng, hiệu quả của công tác này.

Trước hết, có thể nói đào tạo và phát triển là cốt lõi của một nỗ lực liên tục
nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo


Nguyễn Hữu Thân (2008), “đào tạo là cung cấp cho người học những kiến thức và

kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ, là các hoạt động nhằm mục đích
nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Phát
triển là việc cung cấp cho người học những kiến thức, kỹ năng vượt lên trên giới
hạn của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn, nó bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
lớn mạnh, phát triển.” (, Quản trị nhân sự, chương 8 trang 285).

Theo tôi,
Như vậy, đđể có được một lực lượng lao động có chất lượng, đáp ứng yêu
cầu công việc và giúp biến mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức thành hiện
thực, việc làm tốt khâu tuyển mộ, tuyển chọn đầu vào đã khó, nhưng việc triển khai
công tác đào tạo và phát triển một cách nhất quán, toàn diện, phù hợp và hiệu quả
còn khó hơn nữa. Một doanh nghiệp có đầu vào tốt, nhưng nếu triển khai 2 khâu
nóihai khâu này trên không tốt, thì cũng xói mòn chất lượng nguồn nhân lực sẽ bị
xói mòn rất nhanh, không theo kịp sự vận động của thị trường, không tận dụng
được tối đa và hiệu quả nguồn nhân lực. Trong khi một doanh nghiệp có chất lượng
nguồn nhân lực còn hạn chế, nhưng nếu có chiến lược đào tạo và phát triển đúng
đắn, vẫn có thể nâng cao nguồn nhân lực tại chỗ của mình đáp ứng được yêu cầu,
mục tiêu, với chi phí rẻ hơn nhiều việc đi thuê, tuyển mới.

Các công ty mà nhận thức được tầm quan trọng quyết định của việc liên tục
đào tạo và phát triển liên quan tới hiệu quả hoạt động thì sẽ có những biện pháp
thích hợp. Đào tạo và phát triển cần được coi là một sự đầu tư mang tính chiến lược
chứ không phải là một khoản chi phí cần bố trí ngân sách. Nhân viên được đền đáp
do nỗ lực học tập và được giao những công việc được nâng tầm, được thăng tiến, và
tiền lương cao hơn. Các tổ chức có tiếng là những tổ chức có tinh thần học hỏi do
làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn và
những người lao động có trình độ hơn.

Trên cơ sở nhân thức về nội dung, vai trò và ý nghĩa của hoạt động đào tạo
và phát triển như trên, tôi nhận thấy công tác đào tạo và phát triển của công ty CP
VINACONEX 34 (sau đây gọi là công ty) - là doanh nghiệp xây dựng mới cổ phần
hóa từ một Công ty 100% vốn nhà nước trực thuộc Tổng công ty VINACONEX
hiện đang có nhiều bất cập do những tồn tại của giai đoạn phát triển trước.
phân tích lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như ý nghĩa
của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở trên tôi xin nêu một số tồn tại
trong công tác này tại Công ty CP VINACONEX 34 nơi tôi đang công tác:
Công ty CP VINACONEX 34 là doanh nghiệp xây dựng mới cổ phần hóa từ một
Công ty 100% vốn nhà nước trực thuộc Tổng công ty VINACONEX.
Cũng như nhiều các doanh nghiệp nhỏ Nhà nước hoặc mới chuyển đổi từ cơ
chế bao cấp của nhà nước sang cơ chế cổ phần, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực còn nhiều bất cập cụ thể như:của công ty trong một thời gian dài còn mạng
nặng tính hình thức, thụ động và không thiết thực, hiệu quả, còn nhiều hạn chế, bất
cập. Cụ thể, v
Về công tác đào tạo::
- Thụ động theo định hướng và chương trình đào tạo của Tổng công ty, không
xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo lâu dài cho công ty.
- Chương trình đào tạo được hoạch định từ cơ quan quản lý cấp trên nên
không sát với nhu cầu và thực tế của đơn vị dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao,
kiến thức đào tạo chưa áp dụng có hiệu quả vào điều kiện cụ thể của đơn vị.
Ví dụ như: Đối với một Công ty sản xuất trực tiếp, có tỷ lệ công nhân lao động
chiếm phần lớn thì nhu cầu đào tạo cho công nhân là hết sức bức thiết và đương
nhiên phương pháp đào tạo sẽ rất khác biệt so với những công ty thiên về tư vấn và
quản lý dự án. Tuy nhiên Tổng công ty với vai trò vĩ mô đôi khi chỉ quan tâm tới
công tác đào tạo quản trị và có lẽ không có chương trình đào tạo công nhân. Như
vậy, nếu chỉ phụ thuộc vào chương trình đào tạo của Tổng công ty thì rõ ràng sẽ có
một bộ phận rất lớn nguồn nhân lực có nhu cầu và động cơ để học tập lại không
được đáp ứng.

- Việc sử dụng Pphương pháp đào tạo được áp dụng đồng loạt cho tất cả các
công ty trong Tổng công ty cũng là một hạn chế.
Về công tác phát triển nguồn nhân lực:
- Do đặc thù Ccông việc trong giai đoạn trước đây chủ yếu do Tổng công ty bố
trí nên công ty chưa tham gia sâu vào thị trường, mức độ cạnh tranh không lớn nên
chưa thấy được tầm quan trọng của chiến lược và phát triển nguồn nhân lực, còn
mang tư tưởng lấy ngắn cắn dài.

- Nhân sự chủ chốt thường do Tổng công ty chỉ định và bổ nhiệm nên việc quy
hoạch và hoạch định cán bộ còn thụ động mới chỉ dừng ở bước chuẩn bị đủ nguồn
năng lực cho hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển trong tương lai.
- Theo tôi một trong những hạn chế trong phần đông các công ty nhà nước là
công tác luân chuyển cán bộ: Về mặt nguyên tắc thì việc luân chuyển cán bộ nhằm
cung cấp cho họ những kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực khác nhau giúp họ thực hiện
công việc cao hơn trong tương lai. Tuy nhiên, ở một số doanh nghiệp nhà nước
phương pháp phát triển này đôi khi bị lợi dụng dẫn đến cán bộ nhiều khi chỉ có
chuyển đi và không có điều kiện để quay lại đóng góp cho sự nghiệp phát triển của
doanh nghiệp. Với cách ứng sử như vậy cán bộ được luân chuyển thường có suy
nghĩ là bị luân chuyển dẫn đến phản ứng tiêu cực thậm chí là doanh nghiệp có thể bị
chảy máu chất xám.
Là một doanh nghiệp xây dựng hạ tầng cầu đường, nhu cầu sử dụng công
nhân, lái xe lái máy. Tuy nhiên việc đào tạo và nâng cao tay nghề không được
thường xuyên, Công nhân mới chỉ làm việc ở mức độ tròn vai chưa đáp ứng được
nhu cầu phát triển đặc biệt khi có thiết bị đòi hỏi phải có thợ vận hành có tay nghề
cao, Công nhân chưa sáng tạo vẫn ở dạng chỉ đâu làm đấy.
Tôi có thể kể ra một ví dụ sau:Ví dụ điển hình là Ttrong năm 2009, Công ty
có chủ trương đầu tư nâng cao năng lực công tác rải thảm bê tông nhựa bằng cách
trang bị thêm một dây truyền máy. Sau khi rà soát thị trường chúng tôi quyết định
đầu tư dây truyền cũ nhập từ nước ngoài với điều kiện máy rải do hãng DEMAG

sản xuất từ năm 2006 trở lại đây. Tuy nhiên khi trao đổi với các bộ phận chuyên
môn đã phát sinh ra một số vấn đề đặc biệt là: Thợ lái chưa vận hành loại máy này
bao giờ, Loại máy này có bộ điều kiển hoàn toàn bằng điện tử trong khi thợ sửa
chữa của Công ty hoàn toàn không có khả năng khắc phục khi máy có sự cố và có
thể phải gửi sang Đức để sửa hoặc thay thế. Như vậy do chưa trang bị đầy đủ lực
lượng và tay nghề cho Công nhân nên mặc dù với một công nghệ cách đây 4 năm
nhưng Công ty cũng không dám đầu tư mà phải mua dây truyền sản xuất năm 2001
với giá không rẻ hơn nhiều so với dây truyền sản xuất năm 2006.
- Ngoài ra, theo tôi một trong những hạn chế trong phần đông các công ty nhà
nước là công tác luân chuyển cán bộ: Về mặt nguyên tắc thì việc luân chuyển cán
bộ nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực khác nhau giúp họ
thực hiện công việc cao hơn trong tương lai. Tuy nhiên, ở một số doanh nghiệp nhà
nước phương pháp phát triển này đôi khi bị lợi dụng dẫn đến cán bộ nhiều khi chỉ
có chuyển đi và không có điều kiện để quay lại đóng góp cho sự nghiệp phát triển
của doanh nghiệp. Với cách ứng sử như vậy cán bộ được luân chuyển thường có
suy nghĩ là bị luân chuyển dẫn đến phản ứng tiêu cực thậm chí là doanh nghiệp có
thể bị chảy máu chất xám.
Bên cạnh một số mặt hạn chế kể trên, đánh giá một cách công bằng trong thời
gian vừa qua Công ty cũng đã đạt được một số mặt mặt tích cực trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như:
- Tận dụng thương hiệu của Tổng công ty để tuyển dụng nguồn nhân lực có
chất lượng và đây là một trong yếu tố cần để có thể hoàn thành chương trình đào tạo
và phát triển nâng cao chất lượng tài nguyên nhân sự cho Công ty.
- Mặc dù còn một vài hạn chế trong phương pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực như kể trên nhưng một trong những ưu điểm nổi bật của Tổng công ty
cũng như các công ty trong hệ thống VINACONEX đó là xác định yếu tố con người
trong chiến lược phát triển công ty:, “ Con người là tài sản vô giá”, (“ cCẩm nang
nhận diện thương hiệu VINACONEX”, xuất bản 2009”.

- Là một thành viên của Tổng công ty có thương hiệu, tham gia nhiều công
trình có mức độ đa dạng hóa cao, Công ty chúng tôi cũng đã tận dụng cơ hội để đào
tạo đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý nhằm từng bước đáp ứng tiêu chuẩn ngày một cao
của các khách hàng nước ngoài, xây dựng uy tín và thương hiệu của Công ty.

Tuy nhiên, khi áp dụng mô hình về tiến trình đào tạo và phát triển vào phân
tích thực trạng công ty 34, có thể nhận thấy một thực tế là nhu cầu, mục tiêu và nội
dung, phương pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty đang cần có sự
thay đổi cơ bản cả về chất và lượng do tác động của các nhân tố sau đây:Trên cơ sở
phân tích mô hình tiến trình đào tạo và phát triển:
- Sự thay đổi cơ bản về mô hình tổ chức do chuyển đổi từ hình thức sở hữu
Nhà nước hoàn toàn sang hình thức cổ phần. Công ty cũng đang trong quá trình
vươn lên mở rộng quy mô, tăng trưởng nhanh cả về doanh thu và thị phần;
- Sự thay đổi chóng mặt về công nghệ và xu hướng hiện đại hóa máy móc,
thiết bị, quy trình sản xuất đang đòi hỏi phải có đội ngũ lao động, quản lý có kĩ
năng, tay nghề cao hơn;
- Áp lực cạnh tranh trên thị trường và trong ngành xây dựng ngày càng khốc
liệt đặt ra sự cần thiết phải có các khoá đào tạo linh hoạt và đào tạo kịp thời, đào tạo
đúng những gì cần;
- Sự thay đổiXác
cơ bản
tưởng
và phát triển của đội ngũ lãnh đạo
địnhvề
nhutưcầu
đàoquản
tạo vàlýphát
triển

công ty theo xu hướng ngày càng
nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của tổ chức có

Lựa chọn phương pháp đào tạo và
phát triển
Thực hiện chương trình đào tạo
phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo
phát triển

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

tinh thần học hỏi và quản lý hiệu quả làm việc của con người
Xác lập mục tiêu đào tạo và phát
triển
.


Trên cơ sở phân tích những thách thức dẫn tới yêu cầu phải thay đổi như
trên, áp dụng Và các kiến thức đã học trong môn “qQuản trị nguồn nhân lực”, tôi đề
xuất một số định hướng và giải pháp sau để khắc phục những hạn chế như sau:và
nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển tại Công ty VINACONEX 34
nhằm giúp công ty đạt được tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược phát triển tổng thể đã
đề ra: “Xây dựng công ty trở thành …….????doanh nghiệp xây dựng cơ sở hạ tầng
hàng đầu của Việt nam”.
Trên cơ sởCụ thể, xuất phát từ đặc thù của Công ty, nên chúng tôi sẽ xây
dựng chương trình đào tạo phát triển riêng rẽ cho hai đối tượng đó là cán bộ quản lý
và lực lượng cơ giới.
Đối với công tác đào tạo và phát triển lực lượng cơ giới:

- Do đặc thù công ty sử dụng cơ giới hóa là chủ yếu chúng tôi đặt mục tiêu ưu
tiên cho công tác đào tạo nâng cao năng lực sử dụng máy móc thiết bị cho công ty.
Với mục tiêu và đối tượng đào tạo như kể trên phương pháp đào tạo tốt nhất là kết
hợp đào tạo tại chỗ và đào tạo học nghề.
- Xây dựng quy chuẩn đánh giá trình độ công nhân một cách cụ thể theo từng
loại máy trên cơ sở đó đánh giá kết quả đào tạo và phát triển một cách hệ thống và
chính xác. Hai năm một lần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo và tự học bằng các


khóa thi nâng bậc. Những người có đóng góp hoặc kết quả lao động tốt được
thưởng tùy từng mức độ.
- Trên cơ sở kế hoạch đào tạo thợ lái máy hàng năm chúng tôi có hoạch định
kinh phí cho các khóa học đào tạo trên nguyên tắc: Ưu tiên người nhà cán bộ công
nhân viên làm ở công ty nhất là những người được đánh giá là gương mẫu, tài trợ
tiền học cho học viên, học viên tự túc tiền ăn ở, học viên hoặc người bảo lãnh sẽ
chịu một khoản phạt ít nhất bằng tiền của công ty đài thọ nếu sau khóa học không
làm việc cho Công ty nếu công ty đã lựa chọn.
- Yêu cầu và hướng dẫn có cán bộ, nhân viên lập kế hoạch phát triển kỹ năng
và sự nghiệp cho cá nhân mình, ví dụ các kỹ năng mà họ mong muốn có được trong
lộ trình như thế nào, các vị trí công việc mà họ muốn hướng tới…., từ đó theo dõi,
thiết lập các hoạt động đào tạo và phát triển theo lộ trình phù hợp với nguyện vọng
và sở trường của từng cả nhân.
- Xây dựng văn hóa Công ty để người lao động cảm thấy họ đang đóng góp
vào chính ngôi nhà của họ, sự đóng góp của họ mang lại thu nhập và lợi ích cho
chính họ. Như vậy công nhân sẽ lao động và học tập với tinh thần tốt hơn, tự giác
hơn và có động cơ để học và cống hiến.
Đối với công tác đào tạo và phát triển lực lượng quản lý:
- Trên cơ sở chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Công
ty đề ra kế hoạch tuyển dụng các ngành nghề cho Công ty.
- Qua tìm hiểu hiện trạng Công ty, phần lớn các kỹ sư đều chưa được tiếp cận

với phương pháp quản lý tiên tiến, làm việc theo kinh nghiệm, còn tự ti khi làm
việc. Vì vậy, theo tôi phương pháp luân phiên công tác và thuyết trình trong lớp là
hiệu quả nhất. Ví dụTôi xin kể ra một ví dụ sau: Những năm trước 2009, tiến độ
thực hiện các dự án của công ty phụ thuộc rất nhiều vào các đội thi công, trong khi
đó mối liên hệ giữa các đội thi công với nhau và giữa các đội thi công với phòng
ban trong Công ty không được chặt chẽ, chính vì vậy tiến độ Dự án thường chậm do
nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau và cho Chủ đầu tư. Một số
chính trong những lý do chậm trễ đó là: Cán bộ làm hồ sơ thanh toán kém nên dòng


tiền không được đáp ứng kịp thời; công tác quản lý và giám sát tiến độ không khoa
học; biện pháp thi công không hợp lý. Với tình trạng này Công ty đã quyết định:nên
Xxây dựng chương trình hội thảo tiến hành tại Công ty theo từng chủ đề thiết thực
mà công ty đang cần (ví dụ như thanh toán, nghiệm thu, biện pháp thi công, ) người
trình bày là những lãnh đạo Công ty có kinh nghiệmp, các đội trưởng và kỹ sư có
kinh nghiệm; tiến hành luân chuyển cán bộ điều động biệt phái những cán bộ có
kinh nghiệm xuống các công trình yếu kém. Phương pháp này sẽ giúp . Với phương
pháp kể trên đến nay về cơ bản Công ty đã xây dựng nâng cao trình độ của được đội
ngũ cán bộ đủ trình độ đểtrong quản lý các dự án và chỉ đạo thị công công trình,
giúp khắc phục tình trạng không hoàn thành tiến độ Dự án do lúng túng, thiếu kinh
nghiệm, yếu kém tại các khâu như và được Chủ đầu tư đánh giá cao. cán bộ làm hồ
sơ thanh toán kém nên dòng tiền không được đáp ứng kịp thời; công tác quản lý và
giám sát tiến độ không khoa học; biện pháp thi công không hợp lý.
- Xây dựng các quy trình quản lý chuẩn của công ty theo ISO 9001.
- Đài thọ 50% kinh phí đào tạo cho các cán bộ quản lý.
- Khuyến khích và có biện pháp thưởng đối với những cá nhân có thành tích
trong học tập và công tác. Thực hiện việc công khai hóa các thay đổi trong công ty,
công khai hóa các mức thưởng.
- Yêu cầu và hướng dẫn cho cán bộ quản lý lập kế hoạch phát triển sự nghiệp
cá nhân của mình, từ đó theo dõi thiết lập các hoạt động đào tạo và phát triển theo

lộ trình phù hợp với từng cá nhân.
Bên cạnh đó, cần thiết lập hệ thống, quy trình, tiêu chuẩn theo dõi, giám sát,
đánh giá công tác đào tạo, phát triển không chỉ trong quá trình tiến hành các chương
trình đào tạo, phát triển mà cả sau khi đối tượng thụ hưởng đã hoàn thành nội dung
đào tạo, phát triển. Việc này sẽ giúp đánh giá hiệu quả, tính thiết thực của các
chương trình đào tạo, phát triển, đồng thời giúp phát huy tối đa các nguồn lực đã
đầu tư vào công tác đào tạo, phát triển trong nỗ lực nâng cao chất lượng, hiệu quả
hoạt động của công ty, đồng thời, giúp phát hiện những bất cập trong quá tình đào
tạo, phát triển, nhận diện những nhu cầu đào tạo, phát triển mới phát sinh, từ đó đưa


ra những điều chỉnh, nâng cấp kịp thời trong chương trình đào tạo, phát triển nếu
xét thấy cần thiết, mà cả sau khi người được đào tạo.
Tạo môi trường làm việc lành mạnh, xây dựng văn hóa doanh nghiệp để từng
cán bộ quản lý thấy được trách nhiệm của mình trong hệ thống thực sự xây dựng
Công ty thành ngôi nhà chung của mọi thành viên.
Để có thể triển khai được hiệu quả và toàn diện các định hướng và giải pháp
về đào tạo, phát triển như đề xuất ở trên, điều quan trọng là có được sự hỗ trợ của
cấp quản lý cao nhất, và cam kết của các nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung
trong việc tham gia và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình đào tạo
và phát triển. Đồng thời, cần chuẩn bị đầy đủ về cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ
cũng như nguồn lực tài chính, nguồn lực con người để hiện thực hóa các chương
trình đào tạo. Công ty cần quán triệt mục tiêu, nhu cầu, định hướng, vai trò, ý nghĩa
của các kế hoạch, chương trình đào tạo, phát triển tới toàn thể cán bộ trong công ty,
thông qua đó xây dựng một tổ chức có tinh thần học hỏi, đồng thời gây dựng hình
ảnh, uy tín tốt cho công ty với bên ngoài, từ đó gián tiếp thu hút nguồn nhân lực có
chất lượng cao. Mặt khác, công ty cần tạo môi trường làm việc lành mạnh, xây
dựng văn hóa doanh nghiệp để từng cán bộ quản lý thấy được trách nhiệm của mình
trong hệ thống, thực sự xây dựng Công ty thành ngôi nhà chung của mọi thành viên.

Nếu các giải pháp trên được tiến hành một cách đồng bộ, tôi tin tưởng rằng
công ty 34 sẽ có được cơ sở nhân lực vững chắc, là điều kiện tiên quyết cho phát
triển nhanh và bền vững trong tương lai, tạo …..(muộn giờ đi làm của em rùi,
hifhif, sếp tự kết luận nốt nhé.)được lợi thế trong kinh doanh và ngày càng khẳng
định được vị thế và uy tín đối với khách hàng.


Tài liệu tham khảo:
-

Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của
Đại học Griggs – Hoa Kỳ.

-

Cuốn “Quản trị nhân sự” của tác giả: Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động.

-

Cuốn “Chiến lược và kế hoạch của giám đốc mới” – Tác giả: Th.S Nguyễn Văn
Dung – NXB Giao Thông Vận Tải – 2009.

-

Cuốn “cẩm nang thương hiệu của VINACONEX” 2009