Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn dầu khí việt nam

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài các tổ chức và những thách
thức mới mà các công ty phải đối mặt cho thấy để thành công trong thế kỷ 21 đòi
hỏi các kỹ năng cao cấp hơn và những năng lực mới của nguồn nhân lực. Khi nhu
cầu về năng lực cán bộ tăng lên thì các phương pháp phát triển kỹ năng của nguồn
nhân lực sẽ được xây dựng và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới.
I. Lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại. Giáo dục bao gồm các hoạt động
nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo của mỗi cá nhân một cách toàn diện
theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc của mình. Phát triển bao
gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức
khi nó thay đổi và phát triển.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo thông thường và đào tạo
phát triển kỹ năng. Đào tạo phát triển kỹ năng có sự khác biệt với đào tạo thông
thường về hình thức đào tạo, chi phí đào tạo, nội dung đào tạo:
Đào tạo thông thường:
- Đào tạo thông thường chủ yếu là đào tạo theo hình thức đào tạo chính thức, các
khoá đào tạo dài hạn và ngắn hạn.
- Chi phí các khoá đào tạo thông thường không cao.
- Nội dung đào tạo tập trung chuyên môn hoặc kỹ năng nhất định.
Đào tạo phát triển kỹ năng:
- Đào tạo phát triển kỹ năng theo hình thức đào tạo chính thức chủ yếu là chương
trình MBA tại nước ngoài. Hình thức đào tạo mang lại hiệu quả cao trong đào
tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo chính là hình thức đào tạo thông qua hoạt
động phát triển và hoạt động tự lực. Với các chương trình đào tạo phát triển kỹ

1

năng phối hợp giữa nhiều hình thức: chương trình MBA, học hỏi kinh nghiệm
thực tế tại các tổ chức quốc tế, các quốc gia có nền kinh tế phát triển.
II. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam:
1. Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam:
 Tên doanh nghiệp: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
 Tên giao dịch quốc tế: PETROVIETNAM
 Địa chỉ: 18 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

-

Đầu tư nghiên cứu, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, tàng trữ, vận
chuyển dầu khí, làm dịch vụ về dầu khí.

-

Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí, sản phẩm dầu khí, hóa dầu.

-

Kinh doanh, phân phối các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm dầu
khí.

-

Khảo sát, thiết kế, xây dựng, khai thác, sửa chữa các công trình, phương tiện
phục vụ dầu khí, dân dụng.

-

Tư vấn đầu tư xây dựng, thiết kế các công trình, phương tiện phục vụ dầu
khí, dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.

-

Đầu tư, kinh doanh bất động sản.

-

Đầu tư, sản xuất, kinh doanh điện.

-

Hoạt động tài chính, chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm.

-

Đào tạo, cung ứng nhân lực dầu khí; xuất khẩu lao động.

-

Kinh doanh khách sạn, du lịch, văn phòng giao dịch và các ngành, nghề khác
theo quy định của pháp luật.

2


Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trải rộng
gồm nhiều lĩnh vực từ khâu thăm dò khai thác dầu khí, giàn khoan và thiết bị khoan

và dịch vụ kỹ thuật dầu khí, hệ thống đường ống khí, các nhà máy lọc hoá dầu, các
nhà máy chế biến các sản phẩm dầu khí, nhà máy sản xuất nhiên liệu sinh học, nhà
máy đạm và hoá chất dầu khí, đầu tư tài chính, trang thiết bị, đầu tư các công trình
dân dụng hay kỹ thuật... Đặc biệt là trong quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế
quốc tế, việc mở rộng hoạt động ra nước ngoài, hợp tác đầu tư với Nga, Venezuela,
Nam Phi, Algieria…càng cần yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao và
tiêu chuẩn hóa.. Để triển khai tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn đã rất
chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2. Một số yếu tố ảnh huởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Tập đòan Dầu khí Việt Nam:

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới, sự phát triển nhanh của nền
kinh tế thị trường, sự đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, sự phân hoá trong xã hội và
rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sự am hiểu các yếu tố này giúp chúng ta hoạch định và xây dựng chiến lược đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho Tập đoàn.

3


Chất lượng nguồn nhân
lực

Công tác quản trị nguồn
nhân lực

Môi trường sản xuất
kinh doanh
Các yếu tố ảnh hưởng đến

đào tạo &phát triển nguồn
nhân lực

Chiến lược phát triển
của tổ chức

Tiềm lực kinh tế của tổ
chức

Mô hình quản lý tổ chức

2.1 Thực trạng nguồn nhân lực hiện có :
Phân tích các điểm Mạnh - Yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT) của Tập đoàn
về nguồn nhân lực để xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp với định hướng mục
tiêu chiến lược của Tập đòan.
Thế mạnh của nguồn nhân lực Dầu khí
-

Có nhiều kinh nghiệm hợp tác và làm việc với các đối tác nước ngoài, các tập
đoàn Dầu khí quốc tế, có trình độ ngoại ngữ tốt, khả năng làm việc độc lập, am
hiểu luật pháp và các thông lệ quốc tế.

-

Môi trường làm việc của ngành Dầu khí là môi truờng làm việc hiện đại, áp dụng
công nghệ cao – tiên tiến.

Các điểm yếu của nguồn nhân lực Dầu khí
-

Nguồn nhân lực hiện tại và trong tương lai gần của Tập đoàn chủ yếu là được
đào tạo trong nước, chất lượng chưa cao, tính chuyên nghiệp chưa cao, phần
nhiều nặng về lý thuyết, ít gắn liền với thực tế sản xuất.

-

Khả năng thích ứng với sự biến động của thị trường chưa cao, thiếu tính chủ
động trong công việc, tư tưởng trông chờ còn nặng nề.

4


-

Chưa chủ động trong việc phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc của mình,
phong cách làm việc theo chủ nghĩa kinh nghiệm, theo thói quen.

-

Thiếu hệ thống chức danh khả thi, chương trình đào tạo chuẩn mực, chuyên sâu
đồng bộ cho cán bộ kỹ thuật, quản lý của Tập đoàn, nên vấn đề tiêu chuấn hoá
cán bộ chưa thực hiện được.

Các cơ hội đối với nguồn nhân lực Dầu khí
-

Tập đoàn là tập đòan kinh tế lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực ở Việt Nam,
mở rộng hoạt động ra nước ngoài và điều này cho phép Tập đoàn tận dụng các
thế mạnh vốn có của mình để phát triển, cán bộ có nhiều cơ hội để nắm bắt và
làm chủ công nghệ mới.

-

Nhà nước và Chính phủ cũng luôn tạo mọi điều kiện để PVN có thể phát triển
nhanh và đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế quốc dân, cán bộ PVN được ưu
tiên và quan tâm các cơ hội phát triển trong sự nghiệp.

Các thách thức đối với cán bộ Dầu khí
-

Việt Nam chưa có đủ vốn, kỹ thuật và công nghệ để độc lập tiến hành các hoạt
động Dầu khí, khả năng “đi tắt đón đầu” trong kỹ thuật và công nghệ mới.

-

Thiếu các chính sách đãi ngộ khuyến khích cán bộ giỏi cống hiến toàn tâm toàn
ý cho công việc, trung thành với lợi ích của PVN, dễ xảy ra tình trạng “ chảy
máu chất xám”.

-

Cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng gay gắt giữa các doanh
nghiệp liên doanh với nước ngoài hoặc có vốn đầu tư của nước ngoài, trong có
có các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dầu khí.

2.2. Mô hình quản lý của Tập đoàn:
Những thay đổi về mô hình quản lý tổ chức công ty mẹ- con, cơ chế quản lý...
đòi hỏi một cách tư duy mới về điều hành quản lý doanh nghiệp và ảnh hướng tới
việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo. Tổ chức cần chú trọng
xây dựng các khóa học về tư duy mới trong quản lý điều hành doanh nghiệp vận

5


hành theo mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con nhằm kịp thời có những quyết
sách chủ động và đúng đắn. Trong cơ chế thị trường nhà quản lý phải có các tố chất
chủ động, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm và độc lập cao, đây là những
lưu ý để đảm bảo việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển lãnh đạo thành
công.

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam khi đổi sang cơ chế mới các nhà quản lý cũng gặp
rất nhiều khó khăn trong quản lý doanh nghiệp, các công ty con cổ phần hoá thì vai
trò của công ty mẹ với công ty con cũng thay đổi, cách thức quản lý cũng khác
trước. Để tạo điều kiện nâng cao kỹ năng cho các lãnh đạo, Tập đoàn rất chú trọng
đào tạo về công tác đổi mới doanh nghiệp, kịp thời cung cấp các thông tin về pháp
luật về cổ phần hóa để các nhà quản lý cập nhật thông tin và có các quyết sách đúng
đắn và kịp thời. Đồng thời tổ chức các khoá học cao cấp về quản lý và tư duy quản
lý trong thời kỳ mới...

2.3. Chiến lược phát triển của tổ chức :
Chiến lược phát triển của tổ chức trong tương lai ảnh hưởng tới chiến lược
đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Với một doanh nghiệp nhỏ lẻ chỉ
hoạt động chủ yếu trong nội địa thì chương trình đào tạo phát triển lãnh đạo có mục
tiêu và nội dung hoàn toàn khác với một tổ chức lớn hoạt động đa ngành nghề và
tầm hoạt động quốc tế. Theo Quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam giai
đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Chính phủ phê duyệt,
ngành Dầu khí Việt Nam sẽ “phát triển đồng bộ, đa ngành và liên ngành để trở
thành một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng của đất nước” và “ đóng vai trò chủ
đạo trong việc đảm bảo an ninh năng lượng cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước”. Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

từ nay cho đến năm 2025 là phát triển bền vững và trở thành một Tập đoàn kinh tế
mạnh của Việt Nam và trong khu vực.

6


Để có thể đạt được mục tiêu chiến lược nêu trên, Tập đoàn xây dựng chương
trình đào tạo phải chú trọng chương trình hợp tác đào tạo với các tổ chức quốc tế, tổ
chức các chuyến đi thực tế tại các quốc gia phát triển là cơ hội để lãnh đạo học hỏi
thêm kinh nghiệm quản lý từ các nước tiên tiến, tổ chức các hội thảo rút kinh
nghiệm về những bài học trong quản lý thực tiễn tại các tổ chức có hoạt động tương
tự...
2. 4. Tiềm lực kinh tế, văn hoá của Tập đoàn:
Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng kế hoạch đào tạo
phát triển lãnh đạo của tổ chức. Một tổ chức không có tiềm lực kinh tế mạnh thì chi
phí dành cho đào tạo sẽ rất thấp và thậm chí thường bị cắt bớt khi xây dựng kế
hoạch chung của tổ chức để tiết kiệm chi phí tối đa. Nếu một tổ chức có tiềm lực
kinh tế mạnh, lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo thì chi phí dành cho đào tạo
sẽ nhiều hơn. Tập đoàn Dầu khí Việt nam là tập đoàn có tiềm lực kinh tế mạnh lại
được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo trong công tác đào tạo, nên chi phí hàng
năm dành cho đào tạo và đặc biệt là đào tạo phát triển lãnh đạo là rất lớn. Tập đoàn
thường cử các cán bộ lãnh đạo tiềm năng của mình học các chương trình MBA tại
nước ngoài. Truyền thống văn hoá học hỏi và khuyến học của ngành dầu khí được
phát huy tốt, các phong trào thi đua được hưởng ứng khắp các đơn vị tạo nên những
gương tiêu biểu trong học tập và xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, để chuẩn bị cho phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, Tập
đoàn có chiến lược xây dựng Quỹ đào tạo để cử các sinh viên xuất sắc tu nghiệp dài
hạn tại nước ngoài nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho Tập
đoàn những năm tới. Đây là một quyết sách đúng đắn của Tập đoàn nhằm ươm
mầm xanh cho tương lai. Hiện hàng năm, Tập đoàn cử các em đi học tại Mỹ, Nga,

Pháp, Úc theo những chương trình chuyên môn cần thiết cho hoạt động của ngành.
2.5. Môi trường sản xuất kinh doanh, môi trường xã hội:
Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa mang tính quốc tế hóa cao đòi
hỏi tính năng động, khả năng ra quyết định nhanh chóng, am hiểu môi trường kinh
doanh, văn hoá, luật lệ quốc tế của đội ngũ cán bộ lãnh đạo. Mặc khác, ngành dầu
7


khí là một ngành đặc thù và đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn sâu, hoạt động với các đối
tác cả trong và ngoài nước. Trước đây, Tập đoàn chưa chú trọng vào kế hoạch đào
tạo hội nhập quốc tế. Trong hai năm gần đây, Tập đoàn đã quan tâm xây dựng các
khóa học về quản lý kinh doanh quốc tế, hợp tác đa phương, toàn cầu hóa, bổ sung
các kiến thức mới về luật, văn hóa quốc tế, các khoá học thực tế tại các tổ chức
quốc tế...Ví dụ: Khi đàm phán hợp đồng với người Anh, Pháp, Mỹ sẽ hoàn toàn
khác với đàm phán với đối tác Nhật...đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng
nhất định.
3. Một số nét chính về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập
đoàn:
a. Những kết quả đạt được:
Tập đòan Dầu khí Việt Nam thành lập Ban Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực chuyên hỗ trợ phát triển có nhiệm vụ: xác định các kỹ năng cần thiết của tổ
chức, thiết kế hệ thống theo dõi để đánh giá các kỹ năng hiện tại và các nhu cầu
phát triển của cá nhân cán bộ quản lý, xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức, đề ra các chương trình đào tạo cụ thể phù hợp từng
thời kỳ phát triển của tổ chức, phù hợp với chất lượng nhân sự hiện có, môi trường
sản xuất kinh doanh đặc thù, chiến lược phát triển của tổ chức. Xây dựng quy trình
quản lý hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...Một số hoạt động chính:
- Xây dựng chiến lược đào tạo và các khóa đào tạo chuyên sâu và thực tế cho
các nhà quản lý trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đã nêu ở trên.
- Xây dựng chương trình đào tạo quản lý dài hạn, theo một chương trình cụ thể

và được bố trí công việc phù hợp để phát huy năng lực của mình.
- Đối với các bộ nguồn cao cấp, ngoài đào tạo chính thức, cần được luân
chuyển đi đào tạo thực tế tại các đơn vị theo một kế hoạch rõ ràng, có mục
đích để thử thách và tự học hỏi trong công tác thực tế.
- Phối hợp với các tổ chức quốc tế để hợp tác đào tạo đáp ứng yêu cầu chất
lượng đào tạo phát triển lãnh đạo mang tầm quốc tế.

8


- Chú trọng vào việc phối hợp các hình thức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng
đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo, đào tạo chính thức, đào tạo từ thực tế và
hoạt động phát triển và hoạt động tự lực.
- Xây dựng một môi trường văn hoá học hỏi trong tổ chức. Kết hợp việc đào
tạo chính thức với việc học tập từ kinh nghiệm, khuyến khích thực hiện các
hoạt động tự lực và sự hướng dẫn của đồng sự để có thêm kiến thức cần thiết.
Các chuyên gia cố vấn đặc biệt, được phân công cố vấn cho cán bộ nguồn,
các nhà quản lý.
b.Những tồn tại của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập
đoàn:
- Chưa thực hiện tốt việc xây dựng chế độ đãi ngộ, tạo cơ hội thăng tiến trong
sự nghiệp cho cán bộ chủ chốt tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
- Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn manh mún thiếu
đồng bộ và thiếu chuyên nghiệp.
- Nhiều chương trình đào tạo mang nặng tính lý thuyết, chưa thực sự gắn với
yêu cầu thực tế, chưa mang lại hiệu quả cao nhất.
- Chính sách đào tạo phát triển khả năng lãnh đạo chưa được chú trọng trong
Tập đoàn.
- Việc tổ chức kiểm tra, đánh giá chất lượng cán bộ chưa được thực hiện trong
toàn hệ thống Tập đoàn nên chưa nắm hết được những tồn tại nguồn nhân

lực.
- Việc đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình đào tạo chưa được chú
trọng.
III. Một số giải pháp về đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu
khí Việt nam (PVN)
Để đảm bảo quá trình hội nhập với cộng đồng Dầu khí thế giới và trở thành
một Tập đoàn dầu khí quốc tế, PVN cần thực hiện thành công ba định hướng lớn đó

9


là: Tiêu chuẩn hoá, Chuyên nghiệp hoá và Quốc tế hoá trong tất cả các lĩnh vực
quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, NCKH của PVN, trong đó có cả công tác
đào tạo và phát triển nhân lực. Mục tiêu tổng quát của công tác đào tạo và phát triển
nhân lực: Xây dựng một đội ngũ cán bộ, lãnh đạo, quản lý dầu khí Việt Nam đủ
mạnh, đồng bộ để tự điều hành các hoạt động dầu khí trong nước và nước ngoài với
hiệu quả kinh tế cao; có trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ quản lý và điều
hành ngang tầm quốc tế.
1. Xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn theo từng lĩnh vực, chuyên ngành,
theo yêu cầu chất lượng và năng lực cán bộ:
PVN chủ trương thực hiện các chương trình đào tạo có tính bắt buộc đối với
cán bộ và phụ thuộc vào theo các chức danh công tác. Mỗi cán bộ được nâng
lương, nâng bậc, thăng tiến cần phải học các chương trình này và coi đây là một
điều kiện bắt buộc. Trên cơ sở chất lượng cán bộ quản lý hiện tại, những điểm
mạnh, điểm yếu, thách thức cơ hội để xây dựng chương trình phù hợp nhằm nâng
cao chất lượng quản lý.
2. Tăng cường hợp tác với các nhà thầu Dầu khí, liên doanh với nước ngoài
trong công tác đào tạo quản lý thực tiễn:
PVN có kế hoạch cử cán bộ quản lý nguồn biệt phái luân phiên làm việc
tại các cơ sở liên doanh, nhà thầu có thời hạn, theo kế hoạch cụ thể. Trước khi

đi biệt phái, các cán bộ cần được đào tạo tốt về ngoại ngữ, văn hoá và chuyên
môn cần thiết để có thể tiếp thu được kiến thức, kỹ năng mới.
Ví dụ: Các cán bộ quản lý các dự án trọng điểm dầu khí thường xuyên
được cử đi học hỏi, nâng cao chất lượng công tác quản lý thực tiễn tại các công
trường, nhà máy từ 6-8 tháng tùy vào mức độ phức tạp của công việc.

10


3. Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nguồn nhân lực hiện có và chiến
lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển
của Tập đoàn trong từng giai đoạn phát triển:
- Thực hiện việc đánh giá lại lực lượng lao động theo các tiêu chí của hệ thống
chức danh lãnh đạo.
- Xây dựng các chương trình đào tạo trong và ngoài nước, bồi dưỡng, đào tạo lại
trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ.
- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng phát triển lãnh đạo theo từng thời kỳ phát triển.
- Tổ chức các hội thảo, hội nghị về phát triển khả năng lãnh đạo, khóa học chính
trị cao cấp cho các nhà quản lý...tạo môi trường để học hỏi kinh nghiệm quản lý,
rút ra các bài học thực tiễn là cơ sở để các nhà quản lý nâng cao chuyên môn,
tầm nhìn quản lý trong thời đại mới...
- Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển lãnh đạo phù hợp cho từng giai đoạn
phát triển và phù hợp với chiến lược phát triển của Tập đoàn. Theo chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 toàn bộ 100% lãnh đạo Tập
đoàn phải có bằng MBA trở lên, nâng cao tỷ lệ lãnh đạo có bằng tiến sỹ.
- Đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo hướng các nhà quản lý có ý thức tự đào tạo,
rèn luyện các tố chất và kỹ năng để trở thành một nhà quản lý thành công, học
hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia, cố vấn. Mặt khác, chú trọng công tác luân
chuyển cán bộ quản lý, tạo môi trường làm việc mới để rèn luyện khả năng thích
nghi và tạo cơ hội cho họ học hỏi, trau dồi kinh nghiệm quản lý, giúp người lãnh

đạo nhìn nhận, đánh giá và sử dụng nhân sự đúng vị trí nhằm phát huy được tối
đa năng lực của bản thân mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

11


4. Phát huy nội lực trong công tác đào tạo – phát triển nhân lực, chính sách tự
đào tạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp dầu khí:
Tập đoàn chủ trương khuyến khích cán bộ giỏi, có kinh nghiệm, bằng cấp
tham gia công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong nội bộ tập đoàn. Các cán bộ
trẻ có thể học hỏi kinh nghiệm quản lý trực tiếp từ các chuyên gia giỏi đầu ngành.
Mời các chuyên gia nước ngoài giỏi và nhiều kinh nghiệm quản lý về giảng dạy cố
vấn quản lý cho các nhà quản lý của Tập đoàn.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp dầu khí trong đó chú trọng xây dựng văn
hoá tự học hỏi trong toàn Tập đoàn. Hằng năm Tập đòan tổ chức các đợt tuyên
dương đòan viên thanh niên tiêu biểu có những thành tích xuất sắc trong lao động
và sản xuất, gương học tập tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, phát động phong trào
thi đua lao động, sản xuất, học tập tốt trong toàn Tập đoàn. Từ những phong trào
đấy, các cán bộ Dầu khí ngày càng hăng say học hỏi và nâng cao trình độ bản thân
đáp ứng yêu cầu công việc được giao.
Tổ chức hội thảo về sự cần thiết của đào tạo và tự đào tạo nhằm nâng cao ý
thức học hỏi và truyền đạt kinh nghiệm học hỏi trong toàn Tập đoàn.
5. Xây dựng quy trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ Tập đoàn theo hệ thống tiêu
chuẩn ISO (Quy trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ Tập đoàn tại tài liệu tham
khảo đính kèm)
Tập đoàn chú trọng xây dựng quy trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ Tập
đoàn theo hệ thống tiêu chuẩn ISO trong đó nêu rõ: các bước thực hiện đào tạo, nhu
cầu đào tạo, kế hoạch đào tạo, chuẩn bị thực hiện chương trình đào tạo, lựa chọn
cán bộ tham dự đào tạo, theo dõi, quản lý đào tạo và tổng hợp, báo cáo đánh giá đào
tạo. Mỗi năm, ban Đào tạo và phát triển nhân lực tổng kết, đánh giá hiệu quả hoạt

động đào tạo và phát triển nhân lực toàn Tập đoàn báo cáo Lãnh đạo Tập đoàn, chỉ
ra những điểm chưa hợp lý và đề xuất giải pháp bổ sung chỉnh sửa.
Ví dụ: Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cho các dự án trọng điểm
Quốc gia và của Tập đoàn cũng rất được chú trọng. Nhân lực cho dự án nhà máy lọc

12


dầu Dung Quất, Liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn…với số lượng lớn và đòi hỏi chất
lượng cao. Do đó, hàng năm Tập đoàn đã có kế hoạch từ đầu năm về nhu cầu tuyển
dụng và đào tạo nâng cao để đáp ứng nhu cầu của dự án. Với các vị trí đòi hỏi
chuyên môn rất cao, các nhân sự được cử đi đào đào tạo tại nước ngoài hoặc được
lãnh đạo là người nước ngoài trực tiếp hướng dẫn tại nhà máy và công trường… Kết
thúc năm, bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực (cụ thể là Ban đào tạo và
phát triển nhân lực) tổng kết, đánh giá và rút kinh nghiệm.
6. Áp dụng công nghệ thông tin trong công tác đào tạo - xây dựng tài liệu phục
vụ cho công tác đào tạo nội bộ, thông qua mạng (PV e-learning) :
PVN sẽ tổ chức và xây dựng mạng học tập (e-learning). Trong mạng này mỗi
cán bộ và đặc biệt là cán bộ lãnh đạo có thể theo học các kiến thức chuyên sâu, kiến
thức được đúc kết từ thực tế, chia sẽ kinh nghiệm … của các chuyên gia đầu ngành
PVN và giáo sư từ các trường đại học nối tiếng Việt Nam và thế giới.

7. Xây dựng môi trường làm việc tốt, có đánh giá năng lực cán bộ và chế độ đãi
ngộ, tạo cơ hội thăng tiến, đề bạt, luân chuyển cán bộ là cách đảm bảo nguồn
nhân lực ổn định và phát triển, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
IV. Kết luận
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam được đánh giá là khá tốt, Tập đoàn đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt
động đào tạo: chất lượng nhân lực hiện có, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức của Tập đoàn và nhà quản lý tổ chức, mô hình quản lý mới, môi trường sản

xuất kinh doanh đặc thù để xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực phù hợp với xu thế mới và đạt hiệu quả cao nhất cho Tập đoàn. Hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ hiệu quả hơn nếu được phối hợp với nhau, được
hỗ trợ bởi văn hóa chú trọng học hỏi của tổ chức và được liên kết với các hoạt động
phát triển nguồn nhân lực như tư vấn nghề nghiệp, các quyết định về nhân sự, đánh
giá sự thể hiện năng lực, kế hoạch nhân sự.

13


----------------------------------------------DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài giảng trong lớp.
2. Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường ĐH Griggs
3. Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
4. Quản trị nhân sự - tác giả Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động xã hội.
5. Tài liệu tham khảo đính kèm: quy trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ Tập đoàn
dầu khí Việt Nam, mẫu kế hoạch đào tạo, nhu cầu đào tạo…

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
______________

QUI TRÌNH

ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG CÁN BỘ
CƠ QUAN TẬP ĐOÀN

Mã số: ĐTPTNL.01

THEO DÕI SỬA ĐỔI TÀI LIỆU
STT

Vị trí

Tóm tắt nội dung sửa đổi

Phê duyệt
Ngày
áp

14


dụng

1.

Mục đích
Qui trình này được xây dựng quy định thống nhất các phương thức thực hiện
công tác đào tạo CBCNV cơ quan Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam và các
chương trình đào tạo do cơ quan Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam tổ chức,
quản lý nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng công tác đào tạo và chất lượng lao
động của CBCNV, từ đó nâng cao hiệu suất lao đông các yêu cầu công việc.

2.

Phạm vi áp dụng
Qui trình này được áp dụng cho tất cả các CBCNV của cơ quan Tập đoàn dầu
khí quốc gia Việt Nam và các CBCNV tham dự các chương trình đào tạo tổ
chức bằng kinh phí của Tập đoàn.

3.

Tài liệu viện dẫn
- Các văn bản pháp quy, chế độ, chính sách của Nhà nước liên quan đến công
tác đào tạo.
- Qui chế Tổ chức và Quản lý công tác đào tạo của Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam ban hành theo quyết định số 1229/QĐ-DKVN ngày 04/06/2008.

4.

Thuật ngữ và định nghĩa
- CBCNV: cán bộ công nhân viên
- ĐT: đào tạo
15


- Ban ĐT&PTNL: Ban Đào tạo & Phát triển nhân lực
- BTGĐ: Ban Tổng Giám đốc
- HĐĐT: Hội đồng đào tạo
- HĐQT: Hội đồng quản trị
- Tập đoàn: Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam dầu khí Việt Nam
- Đơn vị: Các Ban, Văn Phòng và Các đơn vị thành viên
- Cơ sở đào tạo: là các Công ty, Trung tâm cung cấp dịch vụ đào tạo
- Sử dụng các định nghĩa trong Qui chế Tổ chức và Quản lý công tác đào tạo
của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ban hành theo quyết định số 1229/QĐDKVN ngày 04/06/2008.
5.

Nội dung

Sơ đồ quy trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ

Trách nhiệm

Tiến trình

16

Tài


- Trưởng Ban/VP
chức

5.1

năng
- Ban ĐT&PTNL
- Ban ĐT&PTNL

5.1

- Các Ban liên quan
- Ban ĐT&PTNL

5.2

- BTGĐ

- TGĐ

Xác định nhu cầu đào tạo

- HĐQT

5.3

- Hội đồng Đào tạo
Phân tích, thẩm tra, đánh
- Ban ĐT&PTNL
giá để xác định nhu cầu

5.4

- Các đơn vị

Xây dựng kế hoạch đào
- Ban ĐT&PTNL

5.5

tạo

- Đơn vị tổ chức và

Quản lý đào tạo
- CB tham dự ĐT

Không

5.6

Phê duyệt
Có

- Đơn vị tổ chức và QL
Triển khai thực hiện
ĐT

5.7

- Cơ sở cung cấp DV
ĐT
Theo dõi lớp/quản lý
khoá đào tạo
- Ban ĐT&PTNL

Tổng hợp báo cáo

17


5.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
- Việc xác định nhu cầu đào tạo tổng thể cho một đơn vị được thực hiện vào Quý IV
hàng năm để làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo của cơ quan Tập đoàn. Nhu cầu
đào tạo được xác định trên một số căn cứ sau:
 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong năm tới.
 Trình độ, năng lực thực tế của cán bộ trong Tập đoàn.
 Quy hoạch cán bộ
- Văn Phòng/các Ban xây dựng nhu cầu đào tạo của Văn Phòng/Ban và gửi tới Ban
ĐT&PTNL (theo mẫu BM.ĐTPTNL.01.01 – Đăng ký nhu cầu đào tạo/kế hoạch đào

tạo năm 200…).
- Phân tích thẩm tra, đánh giá để xác định nhu cầu đào tạo
Ban ĐT&PTNL sẽ tiến hành phân tích và cân đối khả năng tổ chức, đối tượng, thời
gian, địa điểm và kinh phí để xây dựng kế hoạch đào tạo của năm.
5.2.

Xây dựng kế hoạch đào tạo:

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo được thực hiện vào Quý IV hàng năm.
- Ban ĐT&PTNL tập hợp nhu cầu đào tạo, xem xét, cân đối và xây dựng kế hoạch
đào tạo của Tập đoàn dầu khí Việt Nam (theo mẫu BM.ĐTPTNL.01.02);
Phê duyệt:
- Kế hoạch đào tạo hàng năm của Tập đoàn phải được thông qua Hội đồng đào tạo,
TGĐ và trình HĐQT phê duyệt. Nếu không được phê duyệt, Ban ĐT&PTNL sẽ tiến
hành phân tích nhu cầu và xác định lại kế hoạch đào tạo cho phù hợp để trình Ban
TGĐ Tập đoàn phê duyệt.
- Đối với nhu cầu đào tạo phát sinh ngoài kế hoạch xuất phát từ nhu cầu thực tế hoạt
động sản xuất kinh doanh, Ban ĐT&PTNL sẽ xây dựng chương trình đào tạo nếu
được Ban TGĐ Tập đoàn phê duyệt thì thực hiện tiếp theo bước 5.5

18


- Giao nhiệm vụ đào tạo cho đơn vị: Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo và cân đối
lập kế hoạch đào tạo của năm, Tập đoàn có thể phân cấp cho các đơn vị thực hiện
đào tạo một số nội dung phù hợp theo đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như khả năng tổ chức của đơn vị, đồng thời đơn vị thực hiện báo cáo khi kết
thúc công tác tổ chức các khoá đào tạo đã được giao
5.3.

Chuẩn bị thực hiện chương trình đào tạo:

Trên cơ sở kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, Ban ĐT&PTNL sẽ thực hiện các
bước sau để tiến hành triển khai các khóa đào tạo:
5.4.1. Trường hợp các khóa đào tạo do các Trung tâm/cơ sở đào tạo tổ chức, có nội
dung chương trình phù hợp với kế hoạch đào tạo của Tập đoàn, Ban ĐT&PTNL sẽ
trình BTGĐ phê duyệt triển khai, sau đó tiếp tục thực hiện từ bước 5.5
5.4.2. Trường hợp các khóa đào tạo Tập đoàn tổ chức thì thực hiện qua các bước
sau:
5.4.2.1. Nếu khoá đào tạo đã từng được một cơ sở đào tạo tổ chức cho Tập
đoàn hoặc nội dung đào tạo đặc thù để cấp chứng chỉ theo yêu cầu công việc thì
Ban ĐT&PTNL trình Ban TGĐ phê duyệt triển khai.
5.4.2.2. Nếu là khoá đào tạo có nội dung mới không nằm trong kế hoạch đào
tạo đã được TGĐ phê duyệt thì Ban ĐT&PTNL kết hợp với các Phòng/Ban chức
năng xây dựng yêu cầu, nội dung chương trình đào tạo. Chương trình khoá đào tạo
phải bao gồm các nội dung chính sau:
- Mục đích tổ chức khoá đào tạo
- Đối tượng đào tạo
- Thời gian học và thời lượng
- Nội dung đào tạo (nêu chi tiết các chuyên đề), tài liệu
- Địa điểm, thiết bị, phòng học …
- Chi phí tổ chức.
5.4.2.3. Lựa chọn cơ sở đào tạo:
19


- Ban ĐT&PTNL gửi các yêu cầu về chương trình đào tạo tới các cơ sở đào tạo và
yêu cầu chào giá. Trên cơ sở các bản chào giá, Ban ĐT&PTNL tổng hợp, báo cáo
để đề xuất phê duyệt chương trình. Việc đánh giá sẽ ưu tiên lựa chọn các cơ sở đào
tạo có khả năng cung cấp dịch vụ đào tạo có chất lượng, sau đó mới xem xét đến

vấn đề kinh phí (lựa chọn giá cả hợp lý với chất lượng cao nhất hoặc giá chào thấp
nhất).
5.4.3. Phê duyệt triển khai khoá đào tạo:
- Trên cơ sở báo cáo để lựa chọn cơ sở đào tạo, Ban ĐT&PTNL lập tờ trình BTGĐ
phê duyệt triển khai khóa đào tạo. Tờ trình phê duyệt triển khai khóa đào tạo phải
bao gồm những nội dung sau:
Nội dung chi tiết chương trình đào tạo
Thời gian, thời lượng
Địa điểm tổ chức
Đối tượng đào tạo và số lượng
Dự kiến chi phí: học phí và chi phí
5.4.

Thông báo và lựa chọn cán bộ tham dự khóa đào tạo

- Trên cơ sở phê duyệt của BTGĐ, Ban ĐT&PTNL tiến hành thông báo (bằng công
văn hoặc bằng fax) tới Văn Phòng/Ban hoặc các đơn vị thành viên. Nội dung thông
báo đào tạo phải bao gồm các nội dung sau:
Nội dung khóa đào tạo
Địa điểm tổ chức
Thời gian tổ chức
Đối tượng tham gia khóa đào tạo
Nguồn kinh phí và các thông tin liên quan về kinh phí.
- Các Phòng/Ban đơn vị đăng ký cử CB tham dự khóa đào tạo bằng công văn hoặc
fax. Việc lựa chọn cán bộ tham dự khóa đào tạo phải căn cứ vào trình độ, kinh

20


nghiệm công tác, công việc chuyên môn hiện tại và khả năng bố trí nhân sự trong

thời gian đào tạo.
- Ban ĐT&PTNL tổng hợp danh sách cán bộ đăng ký tham dự khóa học và soạn
thảo quyết định cử cán bộ tham dự khóa học trình BTGĐ ký duyệt.
- Sau khi có quyết định cử tham dự khóa đào tạo, Ban ĐT&PTNL sẽ gửi fax thông
báo tới các Phòng/Ban, đơn vị và học viên về thời gian khai giảng, địa điểm và các
thông tin liên quan tới khóa học, đồng thời thông báo tới bộ phận chịu trách nhiệm
làm thủ tục xuất nhập cảnh nếu khóa đào tạo thực hiện ở nước ngoài.
- Ban ĐT&PTNL căn cứ vào tính chất của khoá đào tạo để tiến hành cho học viên
ký Cam kết đào tạo và thực hiện theo đúng Quy chế về công tác Đào tạo hiện hành
của Tập đoàn.
5.5.

Theo dõi, quản lý lớp học:

- Ban ĐT&PTNL và đơn vị được giao nhiệm vụ tổ chức, quản lý khóa đào tạo kết
hợp theo dõi quản lý khóa học. Việc theo dõi, quản lý khóa học bao gồm những nội
dung chính sau:
 Chuẩn bị đầy đủ các điều kiện cơ sở vật chất để tổ chức khóa đào tạo.
 Hỗ trợ giảng viên, học viên trong quá trình giảng dạy
 Báo cáo kết thúc khóa học.
5.6.

Tổng hợp, báo cáo, đánh giá đào tạo:

- Đối với các khóa đào tạo do Tập đoàn tổ chức: sau khi khóa học kết thúc, đơn vị
được giao nhiệm vụ tổ chức quản lý khóa đào tạo thực hiện các đánh giá khóa học
và gửi báo cáo tổng hợp về Ban ĐT&PTNL Tập đoàn.
- Đối với cán bộ được cử đi đào tạo dài hạn thì sau mỗi học kỳ phải báo cáo kết quả
học tập (bảng điểm từng học kỳ) về Tập đoàn.
- Kết quả khóa đào tạo được đánh giá trên các cơ sở sau:

21


 Đơn vị được giao nhiệm vụ tổ chức quản lý khóa đào tạo làm báo cáo tổng
kết trên cơ sở tổng hợp, phân tích phiếu đánh giá của các học viên.
hoặc
 Cơ sở đào tạo lập báo cáo kết quả khóa học và đánh giá học viên gửi tới Tập
đoàn sau khi khóa học kết thúc (đối với các khóa đào tạo thiết kế cho Tập
đoàn)
6. Hồ sơ:
Các hồ sơ liên quan đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ bao gồm:
 Quyết định cử cán bộ đi học và quyết định giao nhiệm vụ cho đơn vị tổ chức
khóa đào tạo (nếu có).
 Tờ trình Lãnh đạo Tập đoàn phê duyệt khóa đào tạo
 Bản đề xuất cung cấp khóa đào tạo của cơ sở đào tạo
 Thông báo tổ chức khóa học của Ban ĐT&PTNL
 Công văn cử người/Phiếu đăng ký tham dự khóa học của các Phòng/Ban Tập
đoàn, các đơn vị
 Báo cáo kết quả khóa đào tạo.

2. Mẫu kế hoạch đào tạo của Tập đoàn (mẫu ĐTPTNL 01.02)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM…

22

Học phí
cho 1

TT

Các

Đối

Cơ

Hình

khoá

tượng

sở

thức

đào

đào

đào

đào

tạo

tạo

tạo

tạo

Thời
lượn
g

Tổng chi

Nguồn

phí

phí

người

Thời

Địa

Số

gian

điểm

học

VN

thực

tổ

viê

D

hiện

chức

n

US
D

(tri
ệu

Chi
VN

USD

Đ

(2)

(3)

(4)

(6)

(4)

(7)

1
2
3
4
Tổng
cộng

Người lập biểu

Thủ trưởng đơn vị

3. Mẫu đăng ký nhu cầu đào tạo (mẫu ĐTPTNL 01.01)

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
23

quản
lý

đ)
(1)

phí

(8)


NAM

NAM

BAN:…

Độc lập – Tự do- Hạnh phúc
-------------

ĐĂNG KÝ NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM…

Nhu cầu /
TT

các khoá

Hình

Địa

thức đào điểm tổ

đào tạo

tạo

chức

(1)

(2)

(3)

Thời
lượng
(4)

1
2
3
4

24

Thời

gian đào
tạo
(5)

Dự kiến CB

Ghi

tham dự

chú

(6)

(7)