Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

THỪA THIÊN HUẾ - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ DUY YÊN

THỪA THIÊN HUẾ - NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, các số
liệu, kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Nguyễn Thị Bích Thảo


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
Danh mục các biểu đồ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CÔNG CHỨC.......................................................................................8
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ...............................................................................8
1.1.1. Công chức ...................................................................................................8
1.1.2. Động lực và tạo động lực làm việc .............................................................9
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ....................................................11
1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC...................15
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc .................................................15

1.3.2. Xác định nhu cầu của công chức ..............................................................16
1.3.3. Thiết kế, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu của công chức ..............17
1.3.4. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức ...............................22
1.3.5. Tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ ...............22
1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua các hoạt động khác .............................24
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...........24
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ........................................24
1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức....................................................................25
1.5. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..............28
1.5.1. Tỷ lệ công chức thôi việc .........................................................................28
1.5.2. Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc ...................................28
1.6. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC Ở
MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM ..........................................29


1.6.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ......................................................................29
1.6.2. Kinh nghiệm của Trung Quốc ..................................................................31
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
thành phố Đà Nẵng ....................................................................................................32
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1............................................................................................34
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG .......................................................................................35
2.1. TỔNG QUAN VỀ SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ........................................................................................35
2.1.1. Quá trình hình thành .................................................................................35
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................35
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ........................................................................................36

2.2.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc ..................................36
2.2.2. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc .................................................43
2.2.3. Xác định nhu cầu, các mức độ thỏa mãn nhu cầu của công chức ............44
2.2.4. Xây dựng, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu, kích thích công
chức ...........................................................................................................................51
2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của công chức ..............................65
2.2.6. Tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ ...............69
2.2.7. Tạo động lực làm việc thông qua chuyển đổi vị trí công tác ...................72
2.2.8. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho công chức tại Sở
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ........................................................................73
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ............................................................................74
2.3.1. Ƣu điểm ....................................................................................................74


2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...........................................................................76
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2............................................................................................82
Chƣơng 3: GIẢI

PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG

CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG .......................................................................................83
3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ................................................................83
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu phát triển ngành Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn thành phố Đà Nẵng đến năm 2020 ....................................................................83
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ......................................................84

3.1.3. Định hƣớng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng .................................................85
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC
SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN ĐÀ NẴNG ......................86
3.2.1. Thƣc hiện xác định nhu cầu của từng nhóm công chức làm căn cứ đƣa
ra các giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp ........................................................86
3.2.2. Hoàn thiện tạo động lực làm việc nhằm kích thích công chức ................87
3.2.3. Hoàn thiện tạo động lực làm việc thông qua hoàn thiện quy trình đánh
giá kết quả thực hiện công việc .................................................................................91
3.2.4. Hoàn thiện tạo động lực làm việc thông qua tạo điều kiện thuận lợi để
công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ ..........................................................................92
3.2.5. Nhóm giải pháp đối với công chức, tập thể lãnh đạo đơn vị nhằm tạo
động lực làm việc ......................................................................................................94
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3............................................................................................97
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99
PHỤ LỤC ...............................................................................................................101


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1:
2.2:

Hệ thống nhu cầu của công chức đối với công việc
Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc phân chia

theo giới tính, vị trí, trình độ và độ tuổi

Trang
44
47

2.3:

Bảng thanh toán lƣơng ngân sách nhà nƣớc tháng 12/2016

52

2.4:

Mức độ hài lòng của công chức đối với thu nhập từ lƣơng cơ bản

53

2.5:
2.6:
2.7:

Mức độ hài lòng của công chức đối với thu nhập theo thâm
niên
Dự định của công chức đối với công việc tại
Kết quả thực hiện phân phối thu nhập tăng thêm năm 2016 tại
Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Đà Nẵng

55
56

58

2.8:

Mức độ đồng ý đối với tác dụng tạo động lực của tiền thƣởng

58

2.9:

Kết quả chi quỹ phúc lợi năm 2016 của Sở NN&PTNT

60

2.10:

Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác phúc lợi

61

2.11:

2.12:

Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác đào tạo, bồi
dƣỡng
Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hƣởng đến khả năng
thăng tiến của công chức tại Sở NN&PTNT

62

63

2.13:

Mức độ hài lòng đối với các tiêu chí xét thi đua, khen thƣởng

64

2.14:

Kết quả thi đua, khen thƣởng tại Sở giai đoạn 2014-2016

65

2.15:
2.16:
2.17:
2.18:

Mức độ hài lòng của công chức về công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc hiện nay của Sở NN&PTNT
Mức độ hài lòng của công chức về hiệu quả làm việc
Mức độ hài lòng của công chức về môi trƣờng, điều kiện làm
việc
Đánh giá mức độ hài lòng của công chức về vị trí công việc

67
68
70

71


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1:
2.1:
2.2:

Hệ thống nhu cầu của Maslow
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Sở Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn thành phố Đà Nẵng
Tổng quan mô đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trang
12
37
66

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên biểu đồ

biểu đồ

Trang

2.1:

Số lƣợng và tỷ lệ công chức phân chia theo độ tuổi

38

2.2:

Cơ cấu công chức chia theo giới tính

39

2.3:

2.4:

2.5:

Số lƣợng, cơ cấu công chức chia theo trình độ chuyên
môn
Số lƣợng, cơ cấu công chức chia theo trình độ quản lý
nhà nƣớc
Thống kê trình độ tin học, ngoại ngữ công chức Sở
NN&PTNT

40

41

42


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của ngƣời lao động là
một trong những nội dung trọng tâm, yếu tố then chốt, ảnh hƣởng trực tiếp và mang
tính quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Với mục tiêu cung cấp các
dịch vụ công tốt nhất để phục vụ tổ chức, công dân vì vậy động lực làm việc của
công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc không chỉ là biểu hiện cho sức sống,
sự linh hoạt của những cá nhân trong tổ chức; khẳng định tính hiệu lực, hiệu quả
của thể chế hành chính nhà nƣớc mà còn thể hiện trách nhiệm trong thực thi quyền
lực nhà nƣớc để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao của công chức. Bởi vậy, để đạt
đƣợc mục tiêu trên đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có cái nhìn thông
suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng nhƣ các học thuyết, mô hình quản lý
nhằm định hƣớng tìm ra một phƣơng pháp, giải pháp phù hợp với đặc điểm, điều
kiện của cơ quan, đơn vị từ đó mới có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn
nhân lực của cơ quan, đơn vị. Trong giai đoạn hiện nay, để phát huy tính hiệu quả
của công tác tạo động lực làm việc đối với công chức thì nhà lãnh đạo, quản lý cần
phải biết cách động viên, khuyến khích đội ngũ công chức thông qua các chế độ đãi
ngộ, thực hiện có hiệu quả các chính sách vật chất đảm bảo công bằng, khoa học
bởi đây chính là nguồn động viên có tác động trực tiếp, tức thời đến công chức và
có hiệu quả nhất. Tuy nhiên về lâu dài, các chính sách phi vật chất nhƣ công tác
phân công bố trí công việc, điều kiện môi trƣờng làm việc, thăng tiến trong công
việc,… lại là nguồn cỗ vũ lớn lao, giúp công chức thoải mái, làm việc hăng say,
phát huy đƣợc sức mạnh tiềm tàng, vƣợt qua thách thức, khó khăn để hoàn thành tốt
nhiệm vụ đƣợc giao. Vì vậy vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức hiện nay
cần phải đƣợc quan tâm và đầu tƣ một cách đúng mức, toàn diện, kịp thời, đảm bảo
phù hợp từng đối tƣợng và điều kiện thực tế tại cơ quan, đơn vị.

Là một công chức hiện đang công tác tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn thành phố Đà Nẵng, tác giả nhận thấy thời gian qua đơn vị đã tiến hành nhiều

1


giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại đơn vị thông qua nhiều
biện pháp tác động cả về vật chất và tinh thần tuy nhiên trên thực tế kết quả công
tác tạo động lực hiện nay tại đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế, bất cập nhƣ: công tác thi
đua - khen thƣởng chƣa thật sự công bằng, còn nặng về tiêu chí “chức danh”; công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tuy áp dung theo mô hình mới, nhiều ƣu
điểm nhƣng vẫn chƣa thật sự khách quan, công tâm trong đánh giá, kết quả đánh giá
chƣa đƣợc sử dụng hiệu quả vào công tác đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo - bồi dƣỡng,...;
việc phân công, bố trí công việc chƣa thật sự phù hợp chuyên môn, năng lực, sở
trƣờng của mỗi cá nhân, nhiều vị trí còn chồng chéo,... vì vậy cần nghiên cứu, có
giải pháp để tháo gỡ, giải quyết những tồn tại, hạn chế trong công tác tạo động lực
làm việc tại đơn vị. Xuất phát từ thực trạng nêu trên, tôi chọn đề tài “Tạo động lực
làm việc cho công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố
Đà Nẵng” để nghiên cứu trong luận văn cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
2.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
Động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động là một chủ đề quan trọng đƣợc
quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nƣớc ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế
kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cƣờng hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động,
các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trƣờng phái cổ điển trên thế giới đã tập trung
vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao
động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng
này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng
phát triển mạnh mẽ thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về
động lực và tạo động lực có thể kể đến nhƣ Frederick Winslow Taylor (1911) với

Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu
cầu; Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y; Fridetick Herzberg (1959)với
biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của ngƣời lao động; Vroom
& Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng;...

2


2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ rất
sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nƣớc năm 1986. Những
nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực
của yếu tố con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc
tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc
trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển đất nƣớc. Các tác giả có thể
kể tên nhƣ GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề
phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển
kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài “Nghiên cứu cơ sở khoa học
hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam”... Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu
có liên quan nhƣ Luận án tiến sỹ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia
“Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan
hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015), luận án tiến sỹ
kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên cứu trên
địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012)... Bên cạnh đó, rất nhiều giáo
trình về công tác quản lý nhân sự, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho
ngƣời lao động, cho công chức hành chính nhà nƣớc nhƣ Giáo trình quản lý nhân sự
của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành chính
Quốc gia,...
Tuỳ theo hƣớng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học đều có
ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung

cũng đã đƣợc nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa
học. Các nghiên cứu tiên phong hƣớng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống
trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt
hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con
ngƣời vào sự phát triển chung của tổ chức. Ở nƣớc ta vấn đề động lực và tạo động
lực đƣợc quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nƣớc, với phạm vi
nghiên cứu từ rộng đến hẹp, các nghiên cứu đã cung cấp tƣơng đối đầy đủ luận cứ

3


khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực
sáng tạo và hiệu quả của ngƣời lao động nói chung, đội ngũ công chức trong cơ
quan hành chính nhà nƣớc nói riêng.
Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, các ấn phẩm khoa học ở các
hƣớng tiếp cận khác nhau đã nghiên cứu về tạo động lực làm việc là cơ sở để tác giả
tham khảo về cơ sở lý luận cũng nhƣ có cách nhìn sâu hơn về công tác tạo động lực
làm việc trong cơ quan hành chính nhà nƣớc, giúp tác giả vận dụng tốt hơn trong
quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên chƣa có công trình nghiên cứu đi
sâu tìm hiểu, phân tích, đánh giá cụ thể đối với công tác tạo động lực làm việc cho
đối tƣợng là công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà
Nẵng. Vì vậy việc nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng” là không có sự trùng
lắp và rất cần thiết nhằm khuyến khích, động viên công chức làm việc tốt hơn, hiệu
quả hơn góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị - xã hội của ngành và của thành
phố Đà Nẵng trong thời gian đến.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về động lực, tạo động lực làm việc và
thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức đang công tác tại Sở Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng, luận văn tìm ra một số giải pháp
ứng dụng vào thực tiễn quản lý nhân sự của Sở nhằm nâng cao hiệu quả thực thi
công vụ, góp phần hoàn thành các nhiệm vụ chính trị - xã hội của ngành và của
thành phố Đà Nẵng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát hóa các vấn đề cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm
việc cho công chức đó là những khái niệm công cụ, tầm quan trọng, vai trò của
động lực và tạo động lực làm việc; những lý thuyết cơ bản cùng với những nội dung
về động lực, tạo động lực cũng nhƣ kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho công
chức ở một số quốc gia và ở Việt Nam.

4


- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng; xác định những điểm mạnh, tồn
tại, hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế.
- Từ lý thuyết, thực trạng, luận văn đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc
cho công chức áp dụng thích hợp với điều kiện thực tế của ngành Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn và thành phố Đà Nẵng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các nhu cầu của công chức và các biện pháp thực hiện nhằm
khuyến khích, kích thích, tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về tạo động lực có nhiều cách
tiếp cận khác nhau do vậy, đề tài giới hạn nội dung nghiên cứu về nhu cầu, động lực
và tạo động lực công chức nhƣ khung lý thuyết ở Chƣơng 1.
- Giới hạn về không gian nghiên cứu: Sở Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn thành phố Đà Nẵng.
- Giới hạn về phạm vi thời gian: Dữ liệu đƣợc phân tích trong khoảng thời
gian từ năm 2013 đến năm 2016 và những đề xuất giải pháp có tầm nhìn đến 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp quan sát
Phƣơng pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực làm
việc tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng.
5.2. Phương pháp tổng hợp
Phƣơng pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các
bài báo khoa học,... liên quan đến tạo động lực làm việc đối với công chức tại Sở.
5.3. Phương pháp thống kê và thống kê phân tích
Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu thu thập tại các
bộ phận, phòng, ban chuyên môn của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.

5


5.4. Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học
Phƣơng pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin
về tạo động lực làm việc tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, cụ thể:
- Đối tƣợng điều tra: Công chức thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn thành phố Đà Nẵng.
- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc, mức
độ hài lòng đối với công việc của công chức tại đơn vị.
- Địa điểm khảo sát: Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Đà Nẵng.
- Số lƣợng phiếu khảo sát: Tổng số phiếu phát ra 92 phiếu, tổng số phiếu thu
về 92 phiếu trong đó có 87 phiếu hợp lệ và 05 phiếu không hợp lệ.
5.5. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo các phòng, bộ phận trực thuộc
Sở, chuyên viên tại các phòng chuyên môn về các vấn đề liên quan đến nội dung

nghiên cứu của luận văn nhƣ: lƣơng, thƣởng, chế độ phúc lợi, cơ hội thăng tiến,
phân công, bố trí công việc,... và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của
đơn vị hiện nay nhằm thu thập thêm thông tin cần thiết khác mà các phƣơng pháp
khác chƣa khai thác triệt để.
5.6. Phương pháp xử lý số liệu
Sử dụng kết hợp các phƣơng pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự
báo,... để xử lý, đánh giá dữ liệu, thông tin thu thập đƣợc, đƣa ra các nhận định, đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Sở trong thời gian đến.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Hệ thống hoá vấn đề lý luận về tạo động động lực và làm rõ thêm về nội
dung tạo động lực làm việc đối với công chức trong cơ quan hành chính.
Chứng minh sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết công bằng trong đánh
giá sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của công chức.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc, làm rõ những ƣu điểm,

6


hạn chế, tìm ra nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp mới, hiệu quả hơn về công tác
tạo động lực làm việc cho công chức tại đơn vị.
Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo để Ban Giám đốc Sở
nghiên cứu, xem xét vận dụng thực hiện, hƣớng đến xây dựng các chính sách tạo
động lực làm việc phù hợp cho công chức tại đơn vị trong thời gian đến.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,
danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho công
chức

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc
Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng

7


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Công chức
Khái niệm công chức gắn liền với sự ra đời công chức ở các nƣớc tƣ bản
phƣơng Tây vào nửa cuối thế kỷ XIX, mỗi quốc gia có quan niệm và định nghĩa
khác nhau về công chức.
Nền công vụ truyền thống Pháp quy định về công chức khá rõ: "Công chức
là người được bổ nhiệm vào một công việc thường xuyên với thời gian làm việc trọn
vẹn và được biên chế vào một ngạch trong thứ bậc của các cơ quan hành chính Nhà
nước, các cơ quan ngoại biên hoặc các công sở Nhà nước"1 hay khái niệm khác:
"Công chức bao gồm toàn bộ những người được Nhà nước hoặc cộng đồng lãnh
thổ (công xã, tỉnh, vùng) bổ nhiệm vào làm việc thường xuyên trong một công sở
hay công sở tự quản, kể cả các bệnh viện và được biên chế vào một ngạch của nền
hành chính công" theo đó công chức gồm 3 loại: công chức hành chính Nhà nƣớc,
công chức thuộc cộng đồng lãnh thổ và công chức trực thuộc các công sở tự quản.
Mỹ quan niệm tất cả các nhân viên trong bộ máy hành chính của chính phủ
đều đƣợc gọi là công chức bao gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm về chính trị (còn
gọi là công chức chính trị), những ngƣời đứng đầu bộ máy độc lập và những quan
chức của ngành hành chính. Quan hệ giữa Chính phủ và công chức là quan hệ giữa
ông chủ và ngƣời làm thuê, ngoài việc điều chỉnh theo Luật hành chính, quan hệ

này còn đƣợc điều chỉnh bằng hợp đồng dân sự.
Trung Quốc khái niệm về công chức: “Công chức nhà nước là những người
công tác trong cơ quan hành chính nhà nước các cấp, trừ nhân viên phục vụ. Công
chức gồm hai loại:
- Công chức lãnh đạo là những người thừa hành quyền lực nhà nước. Các
1

Điều 2 Chương II Quy chế chung về công chức Nhà nước của Pháp năm 1994.

8


công chức này bổ nhiệm theo trình tự luật định, chịu sự điều hành của Hiến pháp,
Điều lệ công chức và Luật tổ chức của chính quyền các cấp.
- Công chức nghiệp vụ là những người thi hành chế độ thường nhiệm, do cơ
quan hành chính các cấp bổ nhiệm và quản lý căn cứ vào Điều lệ công chức. Họ
chiếm tuyệt đại đa số trong công chức nhà nước, chịu trách nhiệm quán triệt, chấp
hành các chính sách và pháp luật”.
Tại Việt Nam, khái niệm công chức từng bƣớc hoàn thiện và đƣợc quy định
nhƣ sau “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp,
công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không
phải sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn
vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức
trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo
đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [11,
tr.2].
Tóm lại, qua phân tích có thể nhận thấy mỗi quốc gia đều có những khái

niệm riêng để xác định những ngƣời là công chức, tuy nhiên hầu hết công chức đều
mang một số đặc điểm nhƣ sau: là công dân nƣớc đó, đƣợc tuyển dụng giữ một
công việc thƣờng xuyên trong cơ quan hành chính Nhà nƣớc, đƣợc bổ nhiệm vào
một ngạch nhất định, làm việc trong công sở và chỉ đƣợc làm những gì pháp luật
cho phép, trong biên chế và hƣởng lƣơng từ Ngân sách Nhà nƣớc.
1.1.2. Động lực và tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Động lực
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường, nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [3,
tr.134].

9


“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [16, tr.85].
Mỗi cá nhân đều mong muốn đƣợc làm việc, đƣợc khẳng định bản thân,
đƣợc thăng tiến trong công việc và có mức thu nhập đảm bảo cuộc sống. Và động
lực chính là những nhân tố kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc tạo ra năng suất,
hiệu quả. Động lực sẽ thúc đẩy cá nhân phát huy đƣợc sức mạnh to lớn, tiềm tàng
bên trong, vƣợt qua đƣợc thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách
tốt nhất. Bên cạnh đó, động lực làm việc của mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ,
tinh thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trƣờng làm việc hiệu quả, kích
thích nhu cầu làm việc của những ngƣời xung quanh. Ở những vị trí khác nhau, đặc
điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi ngƣời sẽ có những
động lực làm việc khác nhau và cần những yếu tố tạo động lực phù hợp.
Từ lý luận nêu trên, theo tác giả động lực làm việc của cá nhân chính là sự
khát khao và tự nguyện làm việc của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hƣớng

bản thân đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra.
1.1.2.2. Tạo động lực
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của
quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm
năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [16, tr.87].
Nhƣ vậy tạo động lực có thể đƣợc hiểu là những hoạt động có tính chất
khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của ngƣời lao động để tạo nên
sự chuyển biến trong hành vi của họ hƣớng theo mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong tổ chức. Vì vậy, nhà lãnh đạo, quản lý
muốn duy trì và phát triển tổ chức thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, công
cụ quản lý phù hợp tác động đến ngƣời lao động để họ hăng say làm việc, phát huy

10


tính sáng tạo hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực
chính là hiểu, xác định đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động từ đó có biện pháp kích
thích, tạo ra động lực cho ngƣời lao động giúp họ hăng say, nỗ lực trong công tác.
Từ cơ sở lý luận nêu trên, tác giả quan niệm tạo động lực làm việc chính là
tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm kích
thích, tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động (công chức) thực thi
nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.3. Vai trò, tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
Tạo đƣợc động lực làm việc có vai trò, tầm quan trọng nhƣ sau:
- Tạo động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, ngƣời có
động lực làm việc thƣờng cảm thấy thoải mái, say mê với nhiệm vụ đƣợc giao. Do
đó họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, giúp tổ chức có thêm những ý
tƣởng hay, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức đồng thời thích ứng đƣợc với

những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
- Tạo động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì
tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỷ lệ vi
phạm bị xử lý kỷ luật cũng ít hơn; khi ngƣời lao động có động lực làm việc cao sẽ
gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn, đóng góp vào thành công của tổ chức.
- Đối với công chức, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ công tác trên cơ sở chức vụ, chức danh nghề nghiệp, theo vị trí việc làm,
theo nhiệm vụ công việc đƣợc cấp trên giao phó. Việc tạo động lực làm việc cho
công chức có tầm quan trọng đặc biệt bởi họ là bộ phận quyết định đến hiệu lực,
hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nƣớc cũng nhƣ việc cung cấp các dịch vụ công
và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Harold Maslow
Là một trong những học thuyết đƣợc đề cập rộng rãi nhất, thuyết nhu cầu là
tác phẩm của Abraham Harold Maslow (1908-1970), một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ.

11


Ông là ngƣời đầu tiên phát hiện ra con ngƣời là động vật có nhu cầu. Maslow đã chỉ
ra rằng con ngƣời có 5 thứ bậc nhu cầu và chia thành nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an
toàn, xã hội) và nhu cầu bậc cao (đƣợc tôn trọng, tự hoàn thiện), cụ thể:
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc
sống của con ngƣời nhƣ ăn, mặc, ở, nƣớc uống,..
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu nhằm tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để
trao đổi và nhận tình cảm, sự quý mến, chăm sóc hay phối hợp, hợp tác.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận,

tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến
các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của mỗi ngƣời là khác nhau và chúng đƣợc thỏa mãn
bằng cách thức khác nhau. Các nhu cầu xếp theo một thứ tự tăng dần, khi mỗi một
nhu cầu ở cấp dƣới đƣợc thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu ở cấp cao hơn, quan
trọng hơn và khi nhu cầu đƣợc thỏa mãn, động lực sẽ xuất hiện. Học thuyết này
giúp cho các nhà quản lý cần xác định đƣợc nhân viên của mình đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này, tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó đồng thời hƣớng sự thỏa
mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn nhằm khích lệ, tạo động lực cho nhân viên
lao động, cống hiến cho tổ chức.
12


1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn trong công việc. Frederick Hezberg chia các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm, độc lập và ảnh hƣởng
tới hành vi theo những cách khác nhau. Cụ thể:
- Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức: khi con
ngƣời cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ lo lắng về môi trƣờng
mình đang làm việc gồm các yếu tố nhƣ các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức,
sự giám sát, tiền lƣơng. Đây là nhu cầu môi trƣờng vì chúng mô tả môi trƣờng làm
việc và đảm bảo chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự nhàm chán, chán nản trong
công việc và các nhu cầu đó chƣa bao giờ đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nên phải tiếp
tục duy trì. Ông cho rằng các cá nhân muốn tổ chức có những chính sách đúng và
thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và nhận đƣợc mức lƣơng tƣơng

xứng với đóng góp. Nếu các yếu tố đó không đƣợc thỏa mãn sẽ gây ra sự bất mãn,
giảm khả năng thực hiện công việc.
- Nhóm thứ hai bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc nhƣ: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến, … Khi cảm thấy hài lòng về công việc thì
con ngƣời lại quan tâm tới chính công việc đó, đây chính là các động cơ thúc đẩy vì
dƣờng nhƣ chúng có hiệu quả trong việc kích thích con ngƣời thực hiện công việc
tốt hơn.
Có thể nhận thấy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công
việc còn nguyên nhân của sự bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc của tổ chức. Vì
vậy nếu chỉ quan tâm đến một trong hai nhóm yếu tố nêu trên thì không thúc đẩy,
kích thích cá nhân trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ hiệu quả.
1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
Mc Clelland đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc bao gồm:
- Nhu cầu về thành tích: Một số ngƣời có động cơ thúc đẩy để thành công
nhƣng lại có mục tiêu phấn đấu để có đƣợc thành tích cá nhân chứ không phải là

13


phần thƣởng của sự thành công. Họ mong muốn làm điều gì đó tốt hơn, hiệu quả
hơn so với khi nó đƣợc làm từ trƣớc đó.
- Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hƣởng và
có khả năng kiểm soát đối với những ngƣời khác. Những ngƣời này thƣờng thích
nằm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng tới ngƣời khác, thích những tình huống
cạnh tranh, hƣớng vào địa vị và thƣờng quan tâm tới việc có đƣợc uy tín và ảnh
hƣởng đối với những ngƣời khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu.
- Nhu cầu về sự hòa hợp: Đó là mong muốn đƣợc ngƣời khác yêu quý và
chấp nhận. Họ thƣờng phấn đấu để có đƣợc tình bạn, ƣa thích những tình huống
hợp tác hơn là cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết

lẫn nhau cao.
Tóm lại, các học thuyết nêu trên tuy không hoàn toàn giống nhau nhƣng đều
nhấn mạnh các nhu cầu, khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi
tƣơng ứng. Trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo là cần tạo ra môi trƣờng làm việc có
phản ứng tích cực với các nhu cầu, khát vọng cá nhân để tạo động lực làm việc
thông qua tìm hiểu họ muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn
những nhu cầu đó; biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát
triển và cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Sự kết hợp hai thành phần chính đặc biệt quan trọng là tính hấp dẫn của phần
thƣởng và sự kỳ vọng sẽ tạo ra động lực làm việc của ngƣời lao động. Tính hấp dẫn
của phần thƣởng càng mạnh thì kỳ vọng và nỗ lực của ngƣời thực hiện hành động
càng thành công và mang lại phần thƣởng càng lớn, theo đó động lực thực hiện
hành vi càng cao. Vì vậy, ngƣời quản lý cần hiểu mối quan hệ giữa nỗ lực - thành
tích, thành tích - phần thƣởng, phần thƣởng phải tạo tính hấp dẫn đồng thời luôn
động viên khuyến khích cá nhân nỗ lực làm việc để giành đƣợc phần thƣởng đó.
1.2.5. Học thuyết công bằng J.Stacy Adams
J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn đƣợc đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức và các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh quyền lợi

14


mình đƣợc hƣởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi ngƣời khác đƣợc hƣởng,
nếu họ cảm thấy có sự công bằng thì sẽ là động lực thúc đẩy, khuyến khích sự cống
hiến của họ trong tổ chức.
Do đó để tạo ra đƣợc động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự công
bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng tuy nhiên cần
lƣu ý mỗi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng đối với những quyền lợi mà họ thấy rõ
(nhƣ: tiền lƣơng, phúc lợi, khen thƣởng, sự thăng tiến,…); cần loại bỏ sự bất công

thông qua trả lƣơng, thƣởng, phúc lợi dựa trên kết quả đóng góp đồng thời tạo cơ
hội thăng tiến ngang nhau đối với những ngƣời có năng lực, thành tích ngang nhau.
1.2.6. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner
Các nghiên cứu của B.F.Skinner hƣớng tới việc làm thay đổi hành vi của con
ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng. Theo Skinner, hành vi của cá nhân nên
đƣợc thúc đẩy và bị hạn chế bằng công cụ thƣởng, hình phạt hoặc làm lơ. Hành vi
đƣợc thƣởng có xu hƣớng lặp lại, không đƣợc thƣởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần,
hành vi làm lơ chỉ phù hợp khi ngƣời quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là
tạm thời hoặc không nghiêm trọng. Để ứng dụng học thuyết này hiệu quả trong tạo
động lực cho ngƣời lao động thì nhà quản lý phải xây dựng các công cụ thƣởng phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả các thành viên trong tổ chức.
1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các
mục tiêu trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, việc xác định mục tiêu của tạo
động lực làm việc là một trong những khâu quan trọng của công tác này. Mục tiêu
của tạo động lực làm việc cho công chức nhằm thúc đẩy khả năng làm việc đạt hiệu
quả, chất lƣợng công việc đƣợc nâng cao đồng thời hƣớng đến chất lƣợng nguồn
nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của
công chức và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc công chức làm việc
hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vƣơn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động,
sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt. Quá trình xây dựng và

15


thực hiện các mục tiêu tạo động lực làm việc cần tiến hành kiểm tra, đánh giá và
xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp
áp dụng để đạt đƣợc những kết quả tốt nhất.
1.3.2. Xác định nhu cầu của công chức
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về vật chất và tinh

thần, có ngƣời đặt yếu tố tiền lƣơng - thƣởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào
tổ chức nhƣng cũng có ngƣời lại cho rằng khẳng định mình mới là quan trọng do đó
ngƣời lãnh đạo quản lý cần phải nắm bắt, tiếp cận để có biện pháp tác động vào
những yếu tố đó sẽ thành công trong việc kích thích họ làm việc, cống hiến tiến tới
đạt mục tiêu của tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và quan trọng nhất.
Mục tiêu của cá nhân phải trên cơ sở mục tiêu của tổ chức, nếu tổ chức có
những mục tiêu rõ ràng thì các cá nhân sẽ có động lực và đích phấn đấu cụ thể, chủ
động tìm cách đạt đƣợc mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp
chỉ mang tính hình thức, không thể thực hiện đƣợc sẽ gây tâm lý chán nản và sẽ mất
đi động lực làm việc vì vậy cần phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, vào năng lực
công tác để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. Do đó, trong quá trình xây
dựng mục tiêu cho cấp dƣới, nhà quản lý cần trao đổi, tham khảo ý kiến của công
chức bởi họ là ngƣời hiểu rõ nhất mục tiêu nào có thể đem lại hiệu quả chung cho
công việc, họ hiểu đƣợc mình có khả năng đạt đƣợc mục tiêu đó hay không. Có nhƣ
vậy, mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã đƣợc đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và
làm việc hiệu quả nhất, bên cạnh đó nhà quản lý cần phải thƣờng xuyên kiểm soát
quá trình thực hiện mục tiêu đề ra và thực hiện điều chỉnh khi cần thiết.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, nhu cầu của con ngƣời đƣợc
chi thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang, khi các nhu cầu bậc thấp (sinh
lý, an toàn, xã hội) đƣợc đáp ứng thì ngƣời lao động sẽ có có nhu cầu bậc cao (đƣợc
tôn trọng, tự hoàn thiện, khẳng định bản thân) vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học
thuyết nhu cầu của Maslow để đáp ứng đúng nhu cầu của từng cá nhân trong tổ
chức, khuyến khích họ nỗ lực làm việc, cống hiến đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu của công chức không ngừng đƣợc cải

16


thiện và nâng cao cả nhu cầu vật chất lẫn nhu cầu tinh thần vì vậy nhà quản lý cần
có phƣơng pháp, cách thức kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này. Thông qua việc xác

định hệ thống các nhu cầu, nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính
hoặc phi tài chính đảm bảo phù hợp, thích ứng nhằm tạo động lực làm việc cho
công chức. Việc xác định các nhu cầu của công chức có thể thông qua phƣơng pháp
điều tra bằng bảng hỏi hoặc thông qua phƣơng pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp,...
sau đó phân loại nhu cầu theo các nhóm đối tƣợng từ đó có thể thiết kế các biện
pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm công chức và phù hợp với
tình hình thực tế của tổ chức.
1.3.3. Thiết kế, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu của công chức
Dựa theo kết quả xác định nhu cầu của công chức, tổ chức cần tiến hành xây
dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu từ đó tạo ra động lực làm việc cho công
chức hƣớng tới mục tiêu của tổ chức. Các phƣơng hƣớng chủ yếu tạo động lực cho
công chức thông qua thỏa mãn nhu cầu bao gồm:
1.3.3.1. Các biện pháp kích thích tài chính
* Hệ thống tiền lương và các khoản phụ cấp khoa học, hợp lý
Tiền lƣơng là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã hội, tạo
động lực tăng trƣởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng
lực và hiệu quả quản lý nhà nƣớc, khai thác tiềm năng sáng tạo của ngƣời lao động.
Tiền lƣơng của công chức bao gồm 3 bộ phận hợp thành: tiền lƣơng tối thiểu, thang
bảng lƣơng và hệ thống các loại phụ cấp. Công chức đƣợc hƣởng chế độ nâng lƣơng
theo thâm niên công tác.
Bản thân công chức nếu chấp hành các quy định của pháp luật và đủ các điều
kiện, tiêu chuẩn thì đƣợc đăng ký tuyển dụng thông qua hình thức thi tuyển hoặc xét
tuyển, không phải là sự thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động.
Do đó, việc trả lƣơng cho công chức phải thực hiện theo chế độ tiền lƣơng do Nhà
nƣớc quy định đồng thời gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao và khả năng
chi trả của ngân sách nhà nƣớc, chế độ tiền lƣơng và các chế độ đãi ngộ của Nhà
nƣớc. Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả cống hiến của công chức, giữ chân

17