Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH trung tâm dịch vụ total việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (358.66 KB, 68 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
LỜI CẢM ƠN
Sau Hai năm học dưới giảng đường Trường Đại Học Duy Tân với những kiến
thức tích lũy được từ sự giảng dạy, chỉ dẫn nhiệt tình của Quí Thầy,Cô nhà trường
nói chung và Quí Thầy Cô Khoa Kinh Tế & Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã
truyền đạt những kiến thức xã hội và chuyên môn vô cùng quí giá. Những kiến thức
đó sẽ là hành trang giúp Em vượt qua những khó khăn sau này, thử thách trông công
việc cũng như cuộc sống sau này. Với gần Hai tháng thực tập và tìm hiểu Công ty
TNHH Trung Tâm Dịch Vụ TOTAL Việt Nam nhằm củng cố những kiến thức đã
và rút ra được nhiều kinh nghiệm thực tiễn, đến nay Em đã hoàn thành bài Khóa
Luận Tốt Nghiệp của mình
Qua đây, Em xin chân thành cảm ơn và gửi đến Quí Thầy,Cô nhà trường nói
chung và Quí Thầy Cô Khoa Kinh Tế & Quản Trị Kinh Doanh lòng biết ơn sâu sắc
nhất, đặc biệt là ThS. Hồ Nguyên Khoa là người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp dỡ,
chỉ bảo Em trong suốt quá trình hoàn thành bài Khóa Luận Tốt Nghiệp với đề tài
“Giải Pháp Nâng Cao Công Tác Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng tại Công Ty TNHH
Trung Tâm Dịch Vụ Total Việt Nam”
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Công Ty TNHH Trung Tâm
Dịch Vụ TOTAL Việt Nam, cùng tập thể Anh Chị nhân viên trong Công Ty đã chỉ
dẫn, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho Em trong suốt thời gian thực tập vừa qua, đặc
biệt là các Anh Chị trong phòng kế toán đã nhiệt tình hướng dẫn, giải đáp thắc mắc,
truyền đạt những kiến thức bổ ích thực tế cho Em hoàn thành Luận Văn này.
Em xin chúc Quí Thầy, Cô trong khoa Kinh Tế & Quản Trị Kinh Doanh, Ban
giám đốc cùng các Anh, Chị trong Công ty dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành
công trong công việc cũng như cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn!!!
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Luận Văn này được hoàn thành dựa trên kết quả nghiên
cứu của Tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ Luận Văn
cùng cấp nào khác.
Đà nẵng, ngày 11 tháng 11 năm 2016
Người thực hiện
(kí và ghi rõ họ tên)
Đỗ Nhật Tân
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................................................1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG............................4
1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG.........................4
1.1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG...........................4
1.2. MÔ HÌNH TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG......................................6
1.2.1. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY..............................................6
1.2.2. ĐẠI LÝ THEO HỢP ĐỒNG.........................................................................6
1.3. NỘI DỤNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH
NGHIỆP................................................................................................................... 7
1.3.1. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG.......................................................7
1.3.2. TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG.........................11
1.3.2.1. TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG..........................................11
1.3.2.2. ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN................................................................14
1.3.3. KIỂM TRA, GIÁM SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG..16
1.3.3.1. NGƯỜI ĐÁNH GIÁ.................................................................................16
1.3.3.2. CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ............................................................16
1.3.3.3. QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ........................................................................18
1.3.3.4. XỬ LÝ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ...............................................................21
1.3.4. ĐỘNG VIỆN, KHUYẾN KHÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG...............23
1.3.4.1. TẦM QUAN TRỌNG...............................................................................23
1.3.4.2. NHỮNG YẾU TỐT CẦN THIẾT............................................................24
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.......................................................................................28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH TRUNG TÂM DỊCH VỤ TOTAL VIỆT NAM....................29
2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP............................................................29
2.1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DN.............................29
2.1.1.1 GIỚI THIỆU CHUNG..............................................................................29
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
2.1.1.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN..................................30
2.1.2 CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA DN.........................................................31
2.2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DN....................................................................32
2.2.3.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC.....................................................................32
2.2.3.2. NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÁC BỘ PHẬN..........................32
2.2. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH
NGHIỆP................................................................................................................. 33
2.2.1. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG:..............33
2.2.2. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CƠ SỞ VẬT CHẤT............................................34
2.2.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DN.............................36
2.2.4. TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP..................................37
2.2.5. BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA DOANH NGHIỆP.............................37
2.2.5. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING CỦA DN
................................................................................................................................. 40
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...41
2.3.1. MÔI TRƯỜNG VI MÔ:..............................................................................41
2.3.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ...............................................................................41
2.4. THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................43
2.5. NHẬN XÉT NHỮNG ƯU KHUYẾT ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP.......44
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TRUNG TÂM
DỊCH VỤ TOTAL VIỆT NAM.............................................................................46
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI
GIAN ĐẾN.............................................................................................................46
3.1.1. PHƯƠNG HƯỚNG.....................................................................................46
3.1.2. MỤC TIÊU...................................................................................................47
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TRUNG TÂM
DỊCH VỤ TOTAL VIỆT NAM.............................................................................48
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
3.2.1. TĂNG CƯỜNG VÀ HOÀN THIỆN CÁC NGHIÊN CỨU THỊ
TRƯỜNG...............................................................................................................48
3.2.2. NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ LỰC LƯỢNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ
HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG.................................................................................49
3.2.2.1. NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ LỰC LƯỢNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG.. .49
3.2.2.2. NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG..............................................50
3.2.3 TĂNG CƯỜNG CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ, KIỂM TRA VÀ GIÁM
SÁT NHÂN VIÊN BÁN HÀNG............................................................................52
3.2.3.1 KẾ HOẠCH LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG...................52
3.2.3.2 BÁO CÁO LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG.......................54
3.2.4.XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH THÙ LAO CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG.
................................................................................................................................. 56
3.2.4.1. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CẦN BỔ SUNG.......................................56
3.2.4.2. NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC XỬ LÝ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
LƯỢNG BÁN HÀNG............................................................................................56
3.2.4.3. XÂY DỰNG LẠI CHÍNH SÁCH THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG..................................................................................................................... 57
3.2.5. TĂNG CƯỜNG SỬA CHỮA, NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ
KĨ THUẬT, ĐỔI MỚI MÁY MÓC THIẾT BỊ ĐỂ PHỤC VỤ CHO QUÁ
TRÌNH SẢN SUẤT KINH DOANH....................................................................58
3.2.6. ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO CÔNG TÁC TỒN CHỨA...........................59
3.2.7. TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ VÀ KÍCH THÍCH BÁN
HÀNG..................................................................................................................... 59
3.2.8. HOÀN THIỆN PHƯƠNG THỨC BÁN HÀNG.......................................60
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ CỦA EM VỀ CÔNG TY NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG..................................................................................................................... 62
KẾT LUẬN............................................................................................................63
Danh mỤc các tài liỆu tham khẢo.......................................................................64
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán hàng tự
động, hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại và các giao dịch điện tử đang đặt
ra câu hỏi với nhà doanh nghiệp: Liệu chúng ta có cần đội ngũ bán hàng nữa hay
không? Câu trả lời là có. Vai trò của người bán hàng rất lớn, ngoài việc những
người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người
trực tiếp truyền hình ảnh và bộ mặt của Doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh ngày càng khốc liệt hơn, lực
lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được
đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán
hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản
phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết
định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo
các nhân viên quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán
hàng và nhân viên bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam đã đạt
những kết quả đáng kích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt
trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng đã không
hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, em xin chọn đề tại: “Giải Pháp Nâng Cao Công Tác Quản Trị
Lực Lượng Bán Hàng tại Công ty TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam”
để làm luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh của em, từ đó tìm
ra những hạn chế trong Lực lượng Kinh doanh bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa
ra các giải pháp hoàn thiện Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng tại Công ty TNHH
Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam.
2. Tình hình nghiên cứu
Ở Việt Nam có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực
lượng bán hàng đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu,
có thể nêu lên một số tác phẩm như sau:
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
- “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, J.calvin(2004), NXB TP.Hồ Chí Minh. Trình
bày những kĩ năng quản lí bán hàng cơ bản nhưng thành lập lực lượng bán hàng,
chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động hóa lực lượng bán hàng
qua internet...
- “Những nguyên lí tiếp thị”, Philip Kotler(2001), NXB Thống kê. Cuốn sách
giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng nhưng những thực tiễn cơ bản của tiếp
thị hiện đại khi được áp dụng vào đủ loại hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và
dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi
nhuận, các công ty quốc tế hay quốc nội.....
-“Nghệ thuật quản lí - Marketting - Bán hàng hiện đại”, Tác giả Nguyễn Dương
và Anh Tuấn, NXB Thống kê (2005).
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam nhằm đảm bảo tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường
Nhiệm vụ:
+ Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng của Công ty
TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam 2 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những
hạn chế cần khắc phục
+ Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Trung
Tâm Dịch vụ Total Việt Nam
+ Về không gian: Công ty TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam
+ Về thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2015
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sư dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp phân tích - Tổng hợp
- Các phương pháp thống kê
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
- Mô hình hóa, sơ đồ hóa
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp điều tra
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Trung
Tâm Dịch vụ Total Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
TNHH Trung Tâm Dịch vụ Total Việt Nam
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1.1 Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán
hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực
lượng bán hàng.
1.1.2. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng
Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông
tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu
vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ
phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ
cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục
của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc
bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy
giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ
chiến thuật.
Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân
viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều
chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải
dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán
hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến
từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành
một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người
được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân
công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản
trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.
Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng
phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ
này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong
đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ.
Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên
thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công
của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc
để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với
cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động
trong một nhóm.
Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận
rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều
giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu
vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể
gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ
và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia
vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn
phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của
nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán
hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau.
Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc
cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu
dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các
chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những
nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh
số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp
thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ
rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các
nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành.
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
1.2. MÔ HÌNH TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng
bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của Công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực
tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên
ngoài
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này
thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông
qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính
yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên
ngoài công ty.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực
lượng này được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao
thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn.
Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ
thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh
của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở
bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều nhà sản xuất
hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và
kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường
không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý
hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý
để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
1.3. NỘI DỤNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH
NGHIỆP
1.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
Lựa chọn kênh phân phối.
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm
vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp
hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ
trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng
của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được
hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng
ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể
được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu
thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Gián tiếp
Hỗn hợp
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Công ty
Đại lý
Các trung gian
Khách hàng
Khách hàng
Khách
hàng
Lực
lượng
bán
hàng
của
công ty
Các
trung
gian
Khách
khác
hàng
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ
trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được
hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng
ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể
được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu
thông qua thư tín và điện thoại.
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều
trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một
cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh
phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá
khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ
thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất,
phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell
và 3m tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu
cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung gian.
Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn
hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số
khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những
công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn
hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính
kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo
nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi
của từng thị trường cụ thể.
Lựa chọn cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp
lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược
bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán
hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh doanh, cho dù là
hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ
chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có
những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ
mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ
chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp
lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng
người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng
thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây
dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh
phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và
tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi nhân
viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại diện công
ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn
được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên địa
bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối tác
trong địa bàn.
- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có nhiều
quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm
tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán
hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh
doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức
này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Giám đốc bán
hàng cả nước
Cấp quản lý
vung miền
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý
quận, huyện
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi hỏi
nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân viên bán hàng chỉ
được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các
khách hàng có nhu cầu.
- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh
hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm việc
không ổn định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm có
tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công
nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm…
Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu
sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém
hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
Hình 3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm C
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh,
thành phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh,
thành phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh,
thành phố sản phẩm B
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là nhân viên chỉ
bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng phải
am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng
phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những chuyên gia
chyên ngành để bán hàng.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng
của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có
cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai
hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả
hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả,
tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
1.3.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
* Xác định nhu cầu
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua:
Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán
hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do
nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
* Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị
trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung
xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có
trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là
tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất
khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn
cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có
kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết
luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập
đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ
năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ
năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng
gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công
ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến
giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển
công việc là rất cao.
* Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng
cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà
ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với
các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.
* Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo
thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ
dàng quản lý.
* Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp.
Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng
viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.
* Mời phỏng vấn
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi
xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần
tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí
người phỏng vấn phù hợp.
* Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến
tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại
hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong
hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc
lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng
nhận việc.
* Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của
nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của
công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.
1.3.2.2. Đào tạo và huấn luyện
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào
tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc,
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan
trọng hơn - thăng cấp…
* Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới
hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có
định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách
mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay
nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
* Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị
trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng
- Kỹ năng thăm dò
- Kỹ năng nói câu lợi ích
- Kỹ năng thuyết phục
- Kỹ năng xử lý phản đối
- Kỹ năng trình bày
- Kỹ năng quản lý địa bàn
- Kỹ năng quản lý thời gian
- Kỹ năng giao tiếp
- Kỹ năng sử dụng máy tính
- Kỹ năng trưng bày sản phẩm
Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên
- Kỹ năng quản lý mục tiêu
- Kỹ năng hoạch định
- Kỹ năng tổ chức
- Kỹ năng lãnh đạo và động viên
- Kỹ năng đàm phán
* Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
Các hình thức đào tạo
- Đào tạo tại công ty (tập trung): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại hình công ty
này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên ngoài hoặc có
người trực tiếp của công ty đào tạo. Sử dụng hình thức này có thể tiết kiệm được
đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một số ngân hàng tại Việt
nam thực hiện việc đó. Khi tuyển nhân viên thì họ được công ty đào tạo khoảng 2
tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới làm việc.
- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến những trung
tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng hình thức
này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.
- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác
là vừa làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực tiếp
hướng dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức này thì công ty có thể
không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ
mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc.
Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ duy
nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi
làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ
thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
1.3.3.1. Người đánh giá
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối
với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt,
nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Người giám đốc là người tốt
nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các nguyên nhân sau:
- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán
hàng.
- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường. Điều
khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như
một nhà giám sát hiệu quả.
- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh. Các
ưu điểm và nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch và chiến lược để
thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian và các nền tảng được
đặt ra để thừa nhận các kết quả.
- Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏ thì
giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giú đỡ họ làm việc tốt
hơn.
1.3.3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi
kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường
xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các
đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, chúng quan
trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một
người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung
vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có
cơ hội hoạt động quản trị. Trong các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện cần phải dựa trên kết quả một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo
lường kế quả.
- Đơn vị đo trực tiếp
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
+ Doanh số bán cho khách hàng mới
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
+ Tổng doanh số bán theo khách hàng
+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm
+ Lợi nhuận
+ Số khách hàng mới
+ Số khách hàng mất đi
+ Chi phí bán hàng
- Đơn vị đo tỷ lệ
+ Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành)
+ Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch)
+ Doanh số bán cho một khách hàng
+ Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách
hàng ở các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt
hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh
hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các
đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.
Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải
thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải tăng
thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng
khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như
số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung
cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví
dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung
cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ.
Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong
thưởng theo kết quả bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh
trong lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có
thể được phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 17
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
thưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới đây là
các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.
-
Số lần viếng thăm khách hàng
-
Các buổi hội thảo
-
Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được
-
Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)
-
Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực.
Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang làm việc
tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
1.3.3.3. Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất
quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải
chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề
và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ
nhân viên cũng như giám đốc.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường
xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu
chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành
các kết quả đánh giá.
- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực
hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu thập các số liệu
về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ
từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện
đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng
này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần một năm. Mặt khác, công ty, các nhân viên
bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời
gian xử lý kết quả.
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 18
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của quá trình
đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm
củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán
sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần
phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó
làm việc với nhaâ viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực
hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm
mới).
Chuẩn bị số liệu
Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu
bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh… Trách
nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh,
đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực.
Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai
phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm
đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.
- Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc
yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh
giá.
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ
không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán
hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với
nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan trọng với nhân viên
bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng.
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 19
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS Hồ Nguyên Khoa
+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử
dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.
- Công bằng về phân phối.
+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự
các hoạt động đánh giá.
+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề
bạt hoặc một số vấn đề khác.
+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính
xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.
+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả
không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên
có uy tín, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân.
+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác
nhau và điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trinhg đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng
nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp
và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính
bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn hơn về mức độ cạnh tranh. So
sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể
làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi
nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến
khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở
công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng
tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi
thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.
1.3.3.4. Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu
chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về
từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc
SVTH: Đỗ Nhật Tân
Trang 20
