Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP sài gòn thương tín chi nhánh quảng nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN VÂN LINH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN –
CHI NHÁNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

Đà Nẵng – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN VÂN LINH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN –
CHI NHÁNH QUẢNG NAM

Chuyên ngành

: Tài chính – Ngân hàng

Mã số

: 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Thị Lan Hương

Đà Nẵng – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

TRẦN VÂN LINH


MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................1
CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................2
DANH MỤC CÁC BẢNG..............................................................................3
DANH MỤC CÁC HÌNH...............................................................................4
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1......................................................................................................6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI......................................................................6
CHƯƠNG 2....................................................................................................39
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH
NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN CHI

NHÁNH QUẢNG NAM................................................................................39
CHƯƠNG 3....................................................................................................79
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH QUẢNG NAM............................................79
KẾT LUẬN..................................................................................................102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................1
PHỤ LỤC.........................................................................................................5
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)
PHỤ LỤC


CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu
BĐS
CN
CRM
DN
GĐ
KH
KHDN
KHTT
NHTM
PGD
PGĐ
TCTD
TMCP
TH
TSĐB

TT.DVKH
TTPH

Giải thích
Bất động sản
Chi nhánh
Customer Relationship Management
Doanh nghiệp
Giám đốc
Khách hàng
Khách hàng doanh nghiệp
Khách hàng thân thiết
Ngân hàng thương mại
Phòng giao dịch
Phó giám đốc
Tổ chức tín dụng
Thương mại cổ phần
Thực hiện
Tài sản đảm bảo
Trung tâm dịch vụ khách hàng
Thông tin phản hồi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
Trang
1.1
Tiêu chí phân loại DN nhỏ và vừa
9

2.1
Tình hình hoạt động kinh doanh Sacombank Quảng Nam
44
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
2.17
2.18
3.1
3.2

giai đoạn 2012-2014
Các kênh tiếp nhận thông tin phản hồi tại Sacombank
Điểm quy đổi theo số dư bình quân tiền gửi/tháng
Điểm quy đổi theo dư nợ bình quân cho vay/tháng
Điểm quy đổi doanh số phí dịch vụ và ngoại hối/tháng
Điểm ưu đãi cộng thêm
Quy tắc xếp hạng KHDN thân thiết

Quy tắc xếp hạng KHDN VIP
Ưu đãi về tín dụng cho KHDN VIP
Ưu đãi về giá cho KHDN VIP
Ưu đãi khác cho KHDN VIP
Đánh giá công tác QHKH 6 tháng cuối năm 2014.
Thị phần của Sacombank Quảng Nam đối với KHDN
Tình hình số lượng và cơ cấu KHDN giai đoạn 2012- 2014
Tình hình cho vay, huy động vốn KHDN 2012-2014
Tình hình thu nhập từ KHDN giai đoạn 2012-2014
Thu nhập từ KHDN theo nhóm KH giai đoạn 2012-2014
Những điểm Sacombank CN Quảng Nam cần cải tiến
Xếp loại KH “có giá trị”
Chính sách áp dụng đối với KH mục tiêu

53
56
57
57
57
58
59
60
61
62
66
67
68
69
71
73

76
88
91


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9

Tên hình

Trang
Bản chất của CRM
15
Cấu trúc cơ bản của CRM
20
Tiến trình thực hiện CRM
21
Cơ cấu tổ chức Sacombank chi nhánh Quảng Nam

43
Tình hình hoạt động kinh doanh Sacombank Quảng Nam
45
giai đoạn 2012-2014
Mô hình quản lý thông tin khách hàng tại Sacombank
Số lượng và cơ cấu KHDN giai đoạn 2012-2014
Tình hình huy động vốn- cho vay KHDN 2012-2014
Cơ cấu huy động vốn KHDN- KHCN giai đoạn 2012-2014
Cơ cấu dư nợ vay KHDN – KHCN giai đoạn 2012 – 2014
Thu nhập từ KHDN giai đoạn 2012-2014
Cơ cấu thu nhập từ KHDN theo nhóm khách hàng.

49
68
70
70
71
72
74


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt, các ngân hàng
thương mại không ngừng mở rộng mạng lưới Chi nhánh, Phòng giao dịch đến
các vùng miền trong cả nước và ngay cả ở các nước láng giềng để hoạt động
kinh doanh. Cạnh tranh ngày nay không dừng lại ở giá cả và chất lượng phục
vụ bởi nó rất dể dàng bị sao chép bởi đối thủ, cạnh tranh đang hướng đến sự

thỏa mãn toàn diện nhu cầu khách hàng, hướng hoạt động kinh doanh ngân
hàng đến nhu cầu khách hàng. Các ngân hàng cần có giải pháp để tăng cường
các mối quan hệ khách hàng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiềm năng,
khách hàng giá trị cao để lôi kéo họ về với ngân hàng của mình. Bên cạnh đó
cần phải cũng cố và duy trì các mối quan hệ có sẵn, nâng cao các sản phẩm
dịch vụ chuyên biệt đối với khách hàng nhằm thõa mãn những khách hàng
khó tính nhất. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM - Customer Relationship
Management) có thể là vũ khí mạnh mẽ nhất duy nhất giúp các ngân hàng
thương mại hiểu rõ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, lôi kéo khách hàng, đảm
bảo khách hàng sẽ trở nên trung thành và duy trì lòng trung thành của khách
hàng.
Trong thời gian qua, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng đặc biệt
là khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín chi
nhánh Quảng Nam (Sacombank Quảng Nam) chưa được chú trọng, những
khó khăn của khách hàng gặp phải chưa được giải quyết, tháo gỡ. Với mong
muốn nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp, tạo sợi dây
gắn kết giữa khách hàng doanh nghiệp và ngân hàng, tạo lợi nhuận dài hạn
cho ngân hàng trên cơ sở lòng trung thành của khách hàng, tác giả đã chọn đề
tài “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Sài
Gòn Thương Tín - Chi nhánh Quảng Nam”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
− Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, trong
đó cụ thể là hoạt động quản trị quan hệ KHDN tại NHTM.
− Phân tích thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh
nghiệp tại Sacombank CN Quảng Nam.
− Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ

khách hàng doanh nghiệp tại Sacombank CN Quảng Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đề tài phải trả lời những câu
hỏi nghiên cứu sau:
− Nội dung quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại NHTM là gì? Có
thể sử dụng tiêu chí nào để đánh giá kết quả quản trị quan hệ khách hàng doanh
nghiệp?
− Công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp đang được áp dụng
tại Sacombank Quảng Nam như thế nào? Có những thành công và hạn chế gì?
− Để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại
Sacombank Quảng Nam thì cần phải làm gì?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
− Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý
luận về CRM nói chung, CRM KHDN nói riêng tại NHTM và thực tiễn CRM
KHDN tại Sacombank Quảng Nam.
− Phạm vi nghiên cứu
+ Nội dung: Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp.
+ Không gian: Tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh
Quảng Nam.
+ Thời gian: Trong khoảng thời gian từ năm 2012-2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
− Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh.
− Bên cạnh đó, áp dụng phương pháp điều tra, thống kê: chọn mẫu 100
khách hàng doanh nghiệp có giao dịch tại Sacombank Quảng Nam để thực
hiện khảo sát, xử lý bảng câu hỏi.
6. Bố cục đề tài


3

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong ngân
hàng.
Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Quảng Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Quảng
Nam.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đã có nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu và đưa ra những giải pháp liên
quan đến quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp nói chung và tại
các ngân hàng thương mại nói riêng nhằm ứng dụng thành công CRM, tạo lợi
thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã tham khảo một số đề
tài nghiên cứu khoa học, luận văn nghiên cứu liên quan đến CRM để làm cơ
sở cho đề tài của mình.
1. Tiến sĩ Sarita Bhatnagar (2012) trong nghiên cứu của mình “Quản trị
quan hệ khách hàng tại Ngân hàng” [14] chỉ ra việc thực hiện CRM trong
ngân hàng tạo ra sự hiểu biết tốt hơn về phát triển sản phẩm cho khách hàng,
tìm phân khúc khách hàng và khách hàng mục tiêu phù hợp, quản lý chiến
dịch bán hàng và duy trì lợi nhuận lâu dài đồng thời duy trì các mối quan hệ
cùng có lợi với khách hàng. Bài nghiên cứu cũng cho biết thêm việc áp dụng
quản trị quan hệ khách hàng trong ngành ngân hàng ở Ấn Độ vẫn đang ở giai
đoạn sơ khai, chỉ khai thác được một tỷ lệ rất nhỏ so với tiềm năng, nên khái
niệm này chỉ được nghiên cứu trên một quy mô hạn chế.Về mặt lý thuyết, tác
giả đã tổng hợp cấu trúc CRM (CRM hoạt động, CRM phân tích, CRM cộng
tác), chỉ ra được sự cần thiết, mặt lợi ích của CRM khi áp dụng trong lĩnh vực


4

ngân hàng. Về mặt thực tiễn nghiên cứu tại Ấn Độ, tác giả đã chỉ ra những
thách thức về mặt công nghệ, dữ liệu, con người, quy trình. Sau những phân
tích, tác giả đã nêu ra một số giải pháp nhằm phát triển CRM trong lĩnh vực
ngân hàng tại Ấn Độ.
2. C. Padmavathy và cộng sự (2012) trong bài nghiên cứu “Đánh giá
hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng trong các ngân hàng bán lẻ tại Ấn Độ”
[22] đã đưa ra một mô hình đánh giá hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng
gồm 5 nhân tố chính: (i)cam kết của ngân hàng, (ii)sự trải nghiệm của khách
hàng, (iii)quy trình phục vụ, (iv)sự tin cậy, (v)công nghệ. Việc xác định các
nhân tố này giúp các nhà quản lý ngân hàng cải thiện công tác CRM nhằm
thúc đẩy các mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Hơn nữa, các nhân tố này
nhấn mạnh rằng, việc cải thiện CRM cần tập trung vào quy trình, công nghệ,
công tác quản lý và con người, đồng thời đưa ra khuyến nghị các ngân hàng
nên có một sự phát triển đều ở các nhân tố, nhằm tối đa hóa hiệu quả của
CRM.
3. Tiến sĩ Ajay Kumar Garg (2013) trong bài viết “Ngành Ngân hàng và
Quản trị quan hệ khách hàng” [17] nhận định rằng, các ngân hàng thương mại
hiện nay muốn phát triển quy mô kinh doanh của mình hoặc cải thiện khả
năng sinh lợi, đang xem xét những thách thức xung quanh mối quan hệ khách
hàng của mình. Đó là: (i) Thu hút khách hàng mới chi phí thấp hơn (ii) Tăng
nguồn thu từ các khách hàng hiện tại. (iii) Tăng tỷ lệ duy trì mối các hệ các
khách hàng có giá trị cao (iv) Thiết lập lại quan hệ với các khách hàng cũ. (v)
Giảm chi phí bán hàng và cung cấp dịch vụ. Theo tác giả, thành phần của
CRM bao gồm các công tác: (i) Tìm kiếm khách hàng mới, (ii) Duy trì mối
quan hệ khách hàng, (iii) Nâng cao giá trị khách hàng, (iv) Kho dữ liệu và các
công cụ phân tích, (v) Giải quyết khiếu nại của khách hàng. Tác giả bài viết
nêu ra những ưu điểm của CRM khi áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng, cũng

5

như nêu ra những yêu cầu về mặt Công nghệ, Thông tin và những khó khăn
khác mà các ngân hàng sẽ gặp phải khi áp dụng CRM. Trong kết luận của bài
nghiên cứu, tác giả có một đề xuất rất hỏm hỉnh “Banks should start treating
customers as son-in-laws so that their daughters (Deposit/ Loan) will be
happy, in turn they make you (Banker) happy, and prosperous" (Các ngân
hàng nên bắt đầu đối xử với khách hàng như là con rể của mình, để cho con
gái của họ (tiền gửi/ khoản cho vay) sẽ được hạnh phúc, nói cách khác họ làm
cho bạn (nhân viên) hạnh phúc và thịnh vượng).
4. Hui-I Yao (2011) trong nghiên cứu của mình về “Hiệu quả của quản trị
quan hệ khách hàng đối với sự hài lòng của khách hàng trong các NHTM của
Đài Loan” [26] chỉ ra rằng CRM có liên quan với sự hài lòng của khách hàng;
và có tương tác đáng kể giữa Công nghệ thông tin, quản trị tỷ lệ tiếp xúc với
khách hàng và quản trị việc phục hồi các mối quan hệ cũ đến sự hài lòng của
khách hàng.
5. Semih Onut Ibrahim và cộng sự (2008) với nghiên cứu tại ngân hàng
Garanti - Thổ Nhĩ Kỳ [19] cho biết rằng việc mở rộng các chương trình
khuyến mãi cho một lượng khách hàng lớn hơn bằng cách các chi nhánh thực
hiện liên lạc lần lượt với 15.000 khách hàng và chiến dịch nhắm tới các khách
hàng mục tiêu thông qua Internet, trung tâm cuộc gọi khách hàng đã đem lại
những kết quả tích cực.
6. Tiến sĩ Bùi Quang Tín và cộng sự (2015) trong sách chuyên khảo “Quản
trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại” [9] đã có những nghiên
cứu về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại
trên địa bàn TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã khái quát hóa những lý luận căn
bản về quản trị quan hệ khách hàng, dựa trên những căn cứ khoa học để xây
dựng các chính sách khách hàng cho nhóm khách hàng mục tiêu. Nhóm
nghiên cứu đã đề xuất bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá công tác CRM của

6

một số ngân hàng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, việc lựa chọn
khách hàng cá nhân để tiến hành khảo sát, và kết luận cho công tác CRM của
các ngân hàng thì chưa mang tính thuyết phục cao.
7. Luận văn cao học với đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng Á Châu - Chi nhánh Đăk Lăk” của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang năm
2012 tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng [10]. Đây là luận văn thạc sỹ ngành
Quản trị kinh doanh. Đề tài này chỉ giới hạn nghiên cứu những vấn đề thuộc
lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Tác giả
sử dụng mô hình IDIC (nhận diện, phân biệt, tương tác và đối xử tùy biến) nên
nội dung phân tích, đánh giá chưa thật sự đầy đủ và nêu bật được công tác quản
trị quan hệ khách hàng tại đơn vị.
8. Luận văn cao học với đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng doanh
nghiệp tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà
Nẵng” của tác giả Hồ Thị Tuyết năm 2014 tại Trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng. Đây là luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – chuyên ngành Tài chính
Ngân hàng. [12] Mặt thành công của nghiên cứu là tổng hợp được các lý luận
về CRM và CRM trong ngân hàng thương mại, nghiên cứu thực trạng tại BIDV
chi nhánh Đà Nẵng và đưa ra một số nhóm giải pháp.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Tổng quan về khách hàng và khách hàng doanh nghiệp của
NHTM
a. Khái niệm chung về khách hàng của NHTM

7

Khách hàng của NHTM là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh
nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được
thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng tham
gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu…
đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi sử dụng các sản phẩm của ngân
hàng.
b. Phân loại khách hàng của NHTM
Dựa trên các tiêu chí phân loại khác nhau, khách hàng được chia ra thành
nhiều loại. Trong hoạt động ngân hàng, thông thường khách hàng được phân
loại như sau:
− Theo đối tượng khách hàng
+ Khách hàng doanh nghiệp: là những tổ chức kinh tế (bao gồm doanh
nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn, công
ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã hoạt động
theo luật hợp tác xã, văn phòng đại diện, chi nhánh của tổ chức kinh tế Việt
Nam, tổ chức kinh tế nước ngoài và các tổ chức khác (các cơ quan, đơn vị
hành chính sự nghiệp, tổ chức đoàn thể, trường học, bệnh viện …)) đã và
đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Trong đó, khách hàng doanh
nghiệp phổ biến nhất của ngân hàng là những doanh nghiệp hoạt động theo
luật doanh nghiệp, chủ yếu là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn
và doanh nghiệp tư nhân.
+ Khách hàng cá nhân: là những cá nhân, hộ gia đình đã và đang sử
dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
− Theo sản phẩm dịch vụ
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: khách hàng tiền gửi, ký
quỹ…
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ tín dụng: khách hàng tiền vay, bảo lãnh,

bao thanh toán …
+ Khách hàng thuộc một số nghiệp vụ khác: thanh toán quốc tế, chuyển
tiền trong nước…


8

−
+
+
+
+
+
−
+

Căn cứ nguồn lợi khách hàng mang lại
Khách hàng siêu cấp
Khách hàng lớn
Khách hàng nhỏ và vừa
Khách hàng phi tích cực
Khách hàng tiềm năng
Theo lịch sử quan hệ
Khách hàng cũ: là những khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm/dịch

vụ của ngân hàng, nay không còn sử dụng trong một khoản thời gian nhất
định.
+ Khách hàng đang giao dịch: là những khách hàng đang sử dụng sản
phẩm/dịch vụ của ngân hàng.
+ Khách hàng tiềm năng: là khách hàng trong tương lai, chưa có trong

thời điểm hiện tại, hay có rồi mà chưa khai thác được, hoặc giá trị khách hàng
mang lại rất ít.


9

− Căn cứ vào khu vực
+ Khách hàng địa phương
+ Khách hàng ngoại tỉnh
+ Khách hàng quốc tế
c. Phân loại khách hàng doanh nghiệp của NHTM
Khách hàng doanh nghiệp của NHTM thường được phân loại theo các
tiêu chí sau:
− Theo quy mô doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp nhỏ và vừa: được hiểu là cơ sở kinh doanh đã đăng ký
kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ,
vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản
được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động
bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Bảng 1.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa
Doanh
Quy mô nghiệp
siêu nhỏ
Số lao
Khu vực
động

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

Tổng
Số lao
Tổng
Số lao
nguồn
động
nguồn vốn
động
vốn
I. Nông,
10 người
20 tỷ
Từ trên 10
Từ trên 20
Từ trên
lâm nghiệp
trở xuống đồng trở người đến tỷ đồng đến
200 đến
và thủy sản
xuống
200 người 100 tỷ đồng 300 người
II. Công
10 người
20 tỷ
Từ trên 10
Từ trên 20
Từ trên
nghiệp và
trở xuống đồng trở người đến tỷ đồng đến

200 đến
xây dựng
xuống
200 người 100 tỷ đồng 300 người
III. Thương
10 người
10 tỷ
Từ trên 10
Từ trên 10 Từ trên 50
mại và dịch
trở xuống đồng trở người đến tỷ đồng đến
đến 100
vụ
xuống
50 người
50 tỷ đồng
người
(Trích khoản 1 điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009)


10

+ Doanh nghiệp lớn: là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy
định pháp luật có quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài
sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động
bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) không phải là doanh nghiệp nhỏ
và vừa.
− Theo hình thức sở hữu: gồm doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp
thuộc khu vực kinh tế tư nhân
+ Doanh nghiệp nhà nước là doanh nghiệp trong đó Nhà nước sở hữu trên

50% vốn điều lệ .
+ Doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân là những doanh nghiệp sở hữu
tư nhân về tư liệu sản xuất (hoặc Nhà nước sở hữu dưới 50% vốn điều lệ), có cơ sở
sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành.
− Theo lĩnh vực hoạt động: Thông thường có những ngành kinh tế sau:
+ Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản.
+ Khai khoáng.
+ Công nghiệp chế biến.
+ Sản xuất và phân phối điện, khí đốt, nước nóng, hơi nước và điều hòa
không khí.
+ Xây dựng.
+ Vận tải kho bãi.
+ Dịch vụ lưu trú và ăn uống.
+ Hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm.
1.1.2. Tổng quan về quan hệ khách hàng
a. Khái niệm về quan hệ khách hàng
Theo Philip Kotler [7, tr 37] cho rằng mối quan hệ khách hàng có thể
hiểu như một cuộc trò chuyện với khách hàng vẫn đang diễn ra, trong đó khi
khách hàng nghĩ về doanh nghiệp thì không bao giờ trong suy nghĩ chỉ có lợi
ích của riêng doanh nghiệp, mà còn lợi ích hoặc sự thỏa mãn nào đó cho
khách hàng. Quan hệ khách hàng là cách mà doanh nghiệp, tổ chức giao tiếp
và tổ chức thực hiện các hoạt động đối với khách hàng hiện tại.


11

Ta có thể hiểu “Quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai
chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổi các
nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình.”
Như vậy quan hệ khách hàng có thể coi như là một “thực thể sống”, chịu

sự chi phối của nhiều yếu tố khác nhau và thường xuyên thay đổi. Quan hệ
với khách hàng có thể thay đổi theo thời gian bởi vì quan hệ khách hàng phụ
thuộc vào nhiều yếu tố như các chính sách, chương trình, cách thức tổ chức
của doanh nghiệp đối với khách hàng, sự trung thành của khách hàng trong
quá trình giao dịch với doanh nghiệp, sự tin tưởng của khách hàng đối với các
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và sự thay đổi của bối cảnh cạnh tranh về
sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
b. Quá trình phát triển mối quan hệ khách hàng
Trong thời gian ngắn không thể một khách hàng trở thành khách hàng
trung thành với một nhà cung cấp nào đó. Để có khách hàng trung thành cần
tốn nhiều thời gian và các giai đoạn khác nhau.
Khách hàng tiềm năng là những khách hàng có thể sẽ mua sản phẩm của
doanh nghiệp và khi người này thực hiện việc mua hàng - họ sẽ trở thành
khách hàng. Một số khách hàng chỉ mua sản phẩm của một doanh nghiệp nào
đó một lần duy nhất nên điều cần thiết đối với doanh nghiệp là phải làm sao
để khách hàng tiếp tục mua hàng của doanh nghiệp. Sau khi đã có thói quen
sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, giai đoạn tiếp theo sẽ là hướng tới sự
phát triển thái độ thiên vị về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.
Khi làm như vậy, một khách hàng thân thiết có thể trở thành người ủng hộ
doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Cuối cùng, một khách hàng
thân thiết có thể trở thành người bảo vệ của doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp thông qua việc đưa ra quan điểm, ý kiến công khai bảo vệ cho
doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp như là người chuyển giao thông
tin đến khách hàng khác. [4, tr 10]


12

Các giai đoạn để một khách hàng trở thành khách hàng trung thành được
thể hiện tại Phụ lục 1.

1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management, có nghĩa là
quản trị quan hệ khách hàng, là một hoạt động khó định nghĩa bởi được ứng
dụng với nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng và với nhiều góc độ tiếp cận
khác nhau và là một trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc xây dựng mối
quan hệ bền chặt với mỗi khách hàng.
Theo Philip Kotler [7, tr.45] cho rằng CRM là một chiến lược kinh doanh
nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết
lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho
Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể
đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự
lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược đúng đắn và phù hợp.
Theo Kristin Anderson và Carol Kerr (đồng tác giả cuốn sách Customer
Relationship Management) cho rằng: “CRM là sự tiếp cận toàn diện để tạo lập,
duy trì và mở rộng quan hệ khách hàng. Theo quan điểm này, CRM không chỉ
thuộc bộ phận Marketing, bán hàng, nhóm dịch vụ khách hàng hoặc nhóm công
nghệ thông tin mà CRM phải là cách thức kinh doanh có liên quan đến tất cả các
bộ phận”. Khi triển khai CRM doanh nghiệp sẽ nắm bắt và phân tích thông tin
về khách hàng mục tiêu và thói quen mua hàng của họ. Từ những thông tin đó
doanh nghiệp có thể hiểu và dự báo hành vi khách hàng.
Nguyễn Quang Hưng (Quản trị mối quan hệ khách hàng trong doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ, 2010, tr.21) cho rằng CRM liên quan đến việc thiết
lập, phát triển và cải thiện các mối quan hệ cá nhân đối với các khách hàng đã
được nhắm trước (theo tiêu chí nào đó) nhằm tối đa hóa giá trị của khách hàng.
Qua các định nghĩa khác nhau về CRM ta có thể khái quát lại như sau:


13

CRM là một chiến lược toàn diện nhằm xây dựng, quản lý và phát triển
mối quan hệ với khách hàng được lựa chọn nhằm tạo ra giá trị hiệu quả hơn
cho công ty và khách hàng. Nó bao gồm sự kết hợp giữa Marketing, bán hàng
và dịch vụ khách hàng với triết lý lấy khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt
động.
“Toàn diện” ở đây có nghĩa là CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh
doanh và tiếp thị, CRM không phải là trách nhiệm của riêng nhóm dịch vụ khách
hàng, nó cũng không phải là sản phẩm sáng tạo bởi bộ phận công nghệ thông tin.
Mặc dù, bộ phận nào cũng có thể là người dẫn đầu về CRM trong nội bộ doanh
nghiệp, nhưng thực chất CRM là phương thức kinh doanh liên quan đến mọi lĩnh
vực chứ không phải chỉ thuộc về một nhóm lĩnh vực riêng biệt nào đó. Khi CRM
chỉ được ủy thác cho một bộ phận nào đó của doanh nghiệp thì quan hệ khách
hàng của doanh nghiệp sẽ bị suy yếu đi, nếu doanh nghiệp không đưa một bộ
phận nào đó vào kế hoạch CRM thì chính doanh nghiệp đó đã đặt quan hệ khách
hàng của mình vào rủi ro.
Việc xây dựng, phát triển hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên triết lý về
ba lĩnh vực:
− Marketing: Trong CRM chiến lược Marketing trực tiếp với khách
hàng được sử dụng như một đặc trưng nổi bật. Đó là chuỗi các hoạt động kinh
doanh được cá nhân hóa tác động đến khách hàng.
− Bán hàng: Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động
kinh doanh an toàn hơn, tăng cường khả năng liên kết trong lĩnh vực kinh
doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và
hiệu quả, ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ
thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động
− Dịch vụ khách hàng: là cách thức, phương thức thể hiện sự quan tâm
của doanh nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận
thức về quan hệ, và lợi ích của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp
thắc mắc, khiếu nại… Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự

14

giải quyết nhanh chóng những vấn đề của khách hàng cũng như tiếp nhận
những phản hồi từ phóa khách hàng.
1.2.2. Bản chất của CRM tại ngân hàng
a. Bản chất của CRM
Trong quan hệ khách hàng, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ quá trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Theo cách nhìn của CRM, doanh nghiệp và
khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Như vậy, trọng tâm của quan hệ khách
hàng liên quan đến một sự chuyển đổi từ phân phối giá trị sang quá trình tạo
lập giá trị. Để đạt được những điều đó, doanh nghiệp cần xác định đã có
những năng lực cốt lõi nào, sức mạnh của doanh nghiệp thể hiện như thế nào
và khả năng doanh nghiệp có thể chuyển những năng lực cốt lõi đó vào điều
mà chiến lược CRM hướng đến.
CRM do vậy biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều: một chiều là sự
chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “để quan hệ”, và
chiều kia là suy nghĩ dựa trên “sản phẩm” sang dựa trên “năng lực”. Hai chiều
này được kết nối để mô tả bản chất của CRM. [8, tr 15]
Mối

CRM

quan
hệ

Giao

Marketing

Hình 1.1 Bản chất của CRM
b. Bản chất của CRM tại ngân hàng
Hiện nay, CRM có thể coi là vũ khí mạnh nhất giúp cho ngân hàng,

dịch

truyền thống
Sản phẩm

Năng lực

những nhà quản lý đảm bảo việc giữ gìn và phát triển mối quan hệ khách
hàng.


15

Bản chất của CRM là một quá trình tạo ra thêm giá trị cho khách hàng
thông qua các hoạt động của ngân hàng với mục đích là xây dựng một mối
quan hệ bền vững với khách hàng. Ba vấn đề nền tảng cơ bản của CRM là:
− CRM là tạo dựng giá trị cho KH, tạo dựng những giá trị mà khách
hàng sẽ có được khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Điểm cốt lõi
của CRM là sự hiểu biết thấu đáo về quá trình tạo ra giá trị cho KH, nhằm
tăng cường sự kết nối cảm xúc giữa ngân hàng và khách hàng của họ. [11]
− CRM là nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động. Do
vậy thay vì tập trung vào sự phát triển của sản phẩm, ngân hàng cần chú ý đến
sự phát triển mối quan hệ, quản lý mối quan hệ liên quan đến các quá trình
hoạt động trở thành một yếu tố cốt lõi.
− CRM liên quan đến trách nhiệm của nhà cung cấp. Dù giá trị cho

khách hàng hay giá trị của khách hàng thì ngân hàng cũng đóng vai trò tác
động chủ yếu.
Trong quan hệ khách hàng, năng lực của nhà cung cấp hỗ trợ quá trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Quan trọng hơn cả sản phẩm là việc xác định
năng lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngân hàng phải cân nhắc
việc điều chuyển năng lực hiện có của mình sang khách hàng như thế nào
cho hiệu quả để tạo ra giá trị mới, theo cách nhìn của CRM thì ngân hàng
và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Như vậy trọng tâm của quan hệ
khách hàng liên quan đến việc chuyển từ phân phối giá trị sang tạo lập giá
trị. Việc tạo lập giá trị yêu cầu một cái nhìn rộng hơn về sự trao đổi. Tạo
lập giá trị liên quan đến một sự trao đổi rộng hơn về cảm xúc, suy nghĩ và
hành động trong suốt quá trình quan hệ. Do đó hoạt động kinh doanh ngân
hàng không phải chỉ là cung cấp sản phẩm dịch vụ mà đó là việc sử dụng
năng lực của một ngân hàng để hỗ trợ một mối quan hệ trong suốt thời gian
tồn tại của nó.
1.2.3. Lợi ích của CRM đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng


16

CRM chú trọng quản trị kiến thức về khách hàng để mang lại sự thỏa
mãn cao nhất cho khách hàng. Newell (CRM in the Age of Internet
Marketing, Nhà xuất bản McGraw-Hill, New York, 2000) cho rằng "sự hiểu
biết" chính là nền tảng duy nhất của CRM. Ứng dụng đúng CRM sẽ là công
cụ mang lại lợi nhuận. Nếu doanh nghiệp có thể chuyển những dữ liệu
khách hàng thành sự hiểu biết về khách hàng và sau đó sử dụng những hiểu
biết này để xây dựng những mối quan hệ, nó sẽ tạo ra lòng trung thành, từ
đó tạo ra lợi nhuận.
Đứng trên góc độ là ngân hàng, những lợi ích chung mà CRM mang
lại bao gồm:

− Gia tăng và duy trì lòng trung thành khách hàng
Nhờ mối quan hệ tốt với khách hàng, ngân hàng sẽ dễ dàng làm hài lòng
khách hàng hơn và khách hàng sẽ liên tục sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng. Kết quả là, giữ được khách hàng, đồng thời xây dưng và duy trì lòng trung
thành khách hàng.
− Tạo cơ hội bán chéo, làm gia tăng chi tiêu của khách hàng theo thời gian
Đối với nhiều ngân hàng, sức hấp dẫn của xây dựng cơ sở khách hàng là
triển vọng của việc bán chéo sản phẩm cho khách hàng hiện tại. Người ta thường
tin tưởng rằng các khách hàng có mối quan hệ lâu dài hơn sẽ mua nhiều hơn và
nếu họ hài lòng về ngân hàng thì họ sẽ sử dụng các sản phẩm khác từ cùng ngân
hàng.
− Phục vụ những khách hàng cũ thường ít tốn kém hơn là khách hàng mới
Việc thu hút khách hàng mới tốn kém hơn so với phục vụ khách hàng cũ vì
chi phí thiết lập quan hệ ban đầu, việc thuyết phục khách hàng khó khăn hơn,
mất nhiều thời gian hơn mới có thể bán hàng. Bên cạnh đó, khách hàng cũ gần
gũi hơn với ngân hàng và thường đưa ra ít yêu cầu và đòi hỏi hơn.
− Ngăn chặn đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng
Duy trì và thỏa mãn khách hàng có thể làm giảm nguy cơ tiếp cận của các
đối thủ cạnh tranh và có thể xem là giải pháp miễn trừ đối với sự lôi kéo khách
hàng của đối thủ cạnh tranh.


17

− Chi phí thấp hơn để thu hút khách hàng
Một chiến lược CRM hiệu quả có thể hỗ trợ xây dựng danh tiếng cho
ngân hàng, sau đó là nhiều khách hàng mới sẽ đến thông qua những lời bình
luận, nhận xét tốt của khách hàng hiện tại. Chi phí thu hút khách hàng được
giảm thiểu vì ngân hàng có thể tiết kiệm chi phí cho hoạt động marketing, thư
tín, tiếp xúc, theo đuổi, dịch vụ …

− Không cần thiết phải thu hút nhiều khách hàng để duy trì quy mô kinh
doanh
Khi ngân hàng có một lượng lớn khách hàng, ngân hàng cần tập trung
duy trì lượng khách hàng này. Jill Dyche (The CRM Handbook: A Business
Guide to Customer Relationship) khẳng định rằng, tỷ lệ duy trì khách hàng
tăng 5% dẫn tới lợi nhuận tăng 25% đến 29%. Do đó, sự cần thiết thu hút
thêm khách hàng mới sẽ giảm.
− Ước lượng được khả năng sinh lợi của khách hàng
Việc đánh giá năng lực mua hàng của khách hàng cũng rất quan trọng.
Chìa khóa thành công cho mọi ngân hàng là chiếm và tập trung vào những
khách hàng tạo ra lợi nhuận, thực hiện những chiến lược để giữ chân họ. Thực
tế không phải khách hàng nào cũng có giá trị, một số còn có tiềm ẩn mối đe
dọa đối với hoạt động kinh doanh. Đặc biệt là khi hách hàng tiêu tốn thời gian
và nguồn lực của ngân hàng mà không đem lại đủ doanh thu để bù đắp những
phí tổn ấy. Do vậy, một ngân hàng phải thực hiện chiến lược CRM sinh lời
cao nhất, có nghĩa là tập trung vào những khách hàng mang đến lợi nhuận cho
ngân hàng.
1.2.4. Cấu trúc cơ bản của CRM
a. CRM hoạt động (Operational CRM)
Đây là hoạt động cốt lõi của CRM, hỗ trợ trực tiếp cho các bộ phận
Marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Trong quá trình hoạt động,
những bộ phận này được tự động hóa chu trình làm việc thông qua hệ thống
phần mềm hỗ trợ, đồng thời được cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết
về khách hàng đang tiếp xúc để có thể phục vụ một cách phù hợp và hiệu quả


18

nhất. Đó là hệ thống dữ liệu thông tin về khách hàng thường xuyên được cập
nhật và khai thác. Để thành công, nhân viên phải có những kỹ năng cần thiết

và DN phải có quan điểm lấy KH làm trung tâm. [12]
CRM hoạt động còn được hiểu là CRM văn phòng phía trước
(Frontoffice CRM).
Đối với ngân hàng CRM hoạt động chủ yếu được thực hiện bởi 3 bộ
phận chủ yếu là các giao dịch viên, chuyên viên QHKH và bộ phận
marketing. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với KH, nắm bắt chính xác
nhu cầu của KH, bán các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho KH đúng với
mong muốn của họ và nắm bắt các thông tin về KH một cách nhanh chóng và
chính xác nhất.
b. CRM phân tích (Analytical CRM)
Những thông tin KH có được từ CRM hoạt động cũng như từ nguồn
khác sẽ được tập trung, xử lý và phân tích. Hoạt động này giúp doanh nghiệp
hiểu rõ hơn về khách hàng đồng thời tạo cơ sở để cải thiện mối quan hệ với
KH, hoặc lòng trung thành của KH trong việc hỗ trợ việc ra quyết định kinh
doanh. [12]
Loại chức năng này bao gồm những ứng dụng nhằm phân tích dữ liệu
KH được thu thập qua các công cụ tác nghiệp. Dữ liệu thường được lưu trữ
trong một kho dữ liệu. Những dữ liệu này sẽ mang lại những thông tin cho
phép ngân hàng cung cấp giá trị cho KH của họ. Vì vậy, điều cốt yếu là phải
thu thập được những dữ liệu đúng, một quá trình phải được thực hiện với sự
hiểu biết và chăm sóc KH.
CRM phân tích còn được hiểu là CRM văn phòng phía sau (Back-office
CRM).
Đối với ngân hàng, CRM phân tích được thực hiện chủ yếu thông qua
các bộ phận như: bộ phận thẩm định (dựa trên số liệu có được tiến hành phân
tích, thẩm định để đưa ra những phương án, sản phẩm dịch vụ tối ưu cho KH
nhưng đồng thời hiệu quả và an toàn cho ngân hàng); Phòng thông tin điện