Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện phú lương, tỉnh thái nguyên

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi
sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cảm ơn. Các
thông tin và tài liệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc.
Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

LÊ ANH THẮNG


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho
cán bộ, công chức huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên”, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tận tình của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin
được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Đào tạo,
các Khoa, các Phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Đại học Thái Nguyên, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình
học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Giáo viên hướng dẫn
PGS. TS. Trần Đình Tuấn.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà
khoa học, các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh
doanh - Đại học Thái Nguyên.

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng
tác của các đồng chí đồng nghiệp cùng cơ quan nơi tôi công tác. Tôi xin chân
thành cảm ơn các cán bộ công chức làm việc tại các UBND xã và các đồng
chí lãnh đạo cán bộ các phòng, ban, ngành của huyện Phú Lương. Tôi xin
cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã giúp tôi
thực hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ quý báu đó!
Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

LÊ ANH THẮNG


1

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................... iii
DANH MỤC VIẾT TẮT...............................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH.................................................................................... viii
MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 3
4. Những đóng góp mới của luận văn..........................................................3
5. Bố cục của luận văn.................................................................................4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VA THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAM

VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC...........................................................5
1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức.............5
1.1.1 Khái quát về động lực làm việc và tạo động lực làm việc..................5
1.1.2 Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức..................................14
1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc của người lao động............28
1.2.1. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức ở thành

phố Đà Nẵng......................................................................................28
1.2.2 Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức ở quận

Lê Chân, Hải Phòng.......................................................................... 29
1.2.3 Một số kết quả đã đạt được trong công tác tạo động lực làm việc tại

huyện Phú Lương.............................................................................. 30
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..............................................33
2.1 Các câu hỏi nghiên cứu........................................................................33
2.2 Phương pháp nghiên cứu..................................................................... 33


2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu................................................ 33
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin........................................................35
2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin.......................................................39
2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin......................................................39
2.2.5 Phân tích so sánh.............................................................................. 39

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu...............................................................39
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG..............................41
3.1 Thông tin chung về địa bàn nghiên cứu...............................................41
3.1.1 Đặc điểm tự nhiên.............................................................................41

3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội...................................................................43

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
huyện Phú Lương............................................................................44
3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
huyện Phú Lương............................................................................ 44
3.2.2. Đánh giá chung của các đối tượng nghiên cứu về tạo động lực làm

việc cho CBCC................................................................................54
3.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ công

chức huyện Phú Lương................................................................... 64
3.2.4. Phân tích sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc điểm chung

của đối tượng nghiên cứu................................................................ 68
3.3 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức huyện

Phú Lương.......................................................................................77
3.3.1 Kết quả đạt được...............................................................................77
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân........................................................78

Chương 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO CÁN BỘ
CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG...................................................... 80
4.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của huyện

Phú Lương trong thời gian tới.........................................................80


4.1.1 Quan điểm định hướng..................................................................... 80
4.1.2 Mục tiêu tổng quát............................................................................81

4.1.3 Mục tiêu cụ thể................................................................................. 82
4.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của huyện

Phú Lương..................................................................................................82
4.2.1 Các giải pháp từ phía tổ chức........................................................... 82
4.2.2 Các giải pháp từ phía cá nhân...........................................................97
4.3 Các kiến nghị.......................................................................................98
4.3.1 Đối với Chính phủ............................................................................ 98
4.3.2 Đối với tỉnh Thái Nguyên.................................................................99

KẾT LUẬN.............................................................................................. 102
TAI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 106
PHỤ LỤC.................................................................................................108


DANH MỤC VIẾT TẮT
BTV

Ban thường vụ

CBCC

Cán bộ công chức

ĐLLV

Động lực làm việc

NC

Nhu cầu

UBND

Ủy ban nhân dân

XDCB

Xây dựng cơ bản


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Cơ cấu kinh tế của huyện Phú Lương................................... 43
Bảng 3.2 Kiểm định T=Test về sự khác biệt trong đánh giá về động lực
làm việc của cán bộ, công chức theo giới tính...................... 69
Bảng 3.3 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
cán bộ, công chức theo độ tuổi..............................................70
Bảng 3.4 Kết quả phân tích Welch theo độ tuổi....................................70
Bảng 3.5 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
cán bộ, công chức theo đơn vị công tác.................................71
Bảng 3.6 Kết quả phân tích Welch theo độ đơn vị công tác.................71
Bảng 3.7 Kết quả đánh giá về động lực làm việc của cán bộ, công chức
theo đơn vị công tác.............................................................. 72
Bảng 3.8 Kiểm định T-Test về sự khác biệt trong đánh giá về động lực
làm việc của cán bộ, công chức theo chức vụ công tác.........73
Bảng 3.9 Kết quả đánh giá về động lực làm việc của cán bộ, công chức
theo chức vụ công tác............................................................74
Bảng 3.10 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm

nhân viên theo thâm niên công tác........................................ 75
Bảng 3.11 Kết quả phân tích Anova theo thâm niên công tác................76
Bảng 3.12 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
nhân viên theo trình độ học vấn............................................ 76
Bảng 3.13 Kết quả phân tích Anova theo trình độ học vấn.................... 77


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực.............................................................6
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................7
Hình 3.1: Bản đồ vị trí khu vực nghiên cứu..........................................42
Hình 3.2: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về môi trường
làm việc.................................................................................54
Hình 3.3: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về bản chất công việc
56 Hình 3.4:.......................................................................... Biểu đồ
đánh giá của cán bộ, công chức về lương và phúc lợi..... 58
Hình 3.5: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về các chính
sách chung.............................................................................60
Hình 3.6: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về yếu tố con người
trong cơ quan.........................................................................62
Hình 3.7: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về động lực làm
việc........................................................................................63
Hình 3.8: Biểu đồ nhu cầu, mong muốn của cán bộ, công chức về yếu tố
tạo động lực làm việc............................................................ 64
Hình 3.9: Biểu đồ đánh giá nhận thức và việc thực hiện công tác tạo
động lực làm việc cho CBCC của lãnh đạo.......................... 66
Hình 3.10: Biểu đồ đánh giá về việc lập quỹ tạo động lực việc
cho CBCC.............................................................................67

ix


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Cán bộ, công chức (CBCC) là nhân tố quan trọng trong bộ máy hành
chính nhà nước của mọi quốc gia. Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng
thời vừa là người tổ chức thực thi các chính sách, pháp luật của nhà nước
trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội. Bộ máy hành chính của
một quốc gia vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay không phụ thuộc
rất lớn vào phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm,
thái độ, động lực làm việc của đội ngũ CBCC làm việc trong bộ máy đó.
Đứng trước yêu cầu của sự nghiệp đổi mới, đặc biệt là khi nước ta đang
trong quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, việc xây dựng
và nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ CBCC các cấp từ trung ương đến
địa phương là một việc làm cần thiết. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chất lượng
và hiệu quả công việc của đội ngũ CBCC của Việt Nam hiện nay chưa thực sự
ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới. Năng suất làm việc
của CBCC ở Việt Nam còn thấp, chất lượng công việc chưa đạt được mục tiêu
so với mong muốn của người dân và lãnh đạo, vẫn còn tình trạng CBCC
“sáng cắp ô đi, tối cắp ô về”,...
Nằm trong thực tế chung của đất nước, hoạt động của đội ngũ CBCC
huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên trong những năm qua cũng còn nhiều
hạn chế. Với đặc điểm là một huyện miền núi có16 đơn vị hành chính (14 xã
và 02 thị trấn), người dân chủ yếu là đồng bào dân tộc thiểu số, việc thực

hiện các nhiệm vụ về quản lý mọi mặt chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội,
đảm bảo an ninh, quốc phòng, trên địa bàn huyện của CBCC gặp nhiều khó
khăn. Bên cạnh đó, các chính sách của Nhà nước đối với CBCC cấp
huyện, xã chậm được nghiên cứu sửa đổi, thiếu đồng bộ, nhất quán dẫn đến
việc không động viên được đội ngũ CBCC tích cực làm việc, yên tâm công
tác, trau dồi phẩm chất đạo đức, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng
nghề nghiệp. Mặc dù trong


những năm qua, cán bộ lãnh đạo, quản lý của huyện Phú Lương đã hết sức
quan tâm đến đời sống tinh thần cũng như công việc của CBCC nhưng chất
lượng cũng như năng suất lao động của CBCC của huyện vẫn chưa có nhiều
chuyển biến tích cực. Chính sách đối với CBCC hiện nay chưa khai thác hết
mọi tiềm năng, sự tự giác, sức sáng tạo, sự hăng say nỗ lực làm việc của
CBCC; đồng thời nó cũng chưa thu hút được những người trẻ tuổi, được đào
tạo bài bản, có năng lực làm việc và gắn bó lâu dài với địa phương. Điều đó
đã làm giảm hiệu lực, hiệu quả trong quản lý, điều hành phát triển kinh tế xã hội của bộ máy chính quyền các cấp của huyện Phú Lương. Mặt khác,
hiện nay cũng chưa có nghiên cứu nào để đánh giá việc thực hiện các chính
sách tạo động lực cho CBCC ở huyện Phú Lương, đặc biệt là các nhân tố ảnh
hưởng tới tạo động lực cho CBCC của huyện. Chính vì vậy, tác giả đã chọn
đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện Phú Lương, tỉnh
Thái Nguyên” nhằm giải quyết những vấn đề tổn tại đã đặt ra ở trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho CBCC, từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC của
huyện Phú Lương, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
huyện trong giai đoạn 2018 - 2025.
2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho

cán bộ công chức
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công

chức huyện Phú Lương
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

huyện Phú Lương


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các chính sách và hoạt động tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức của huyện Phú Lương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại huyện Phú Lương.

Tập trung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
tại
UBND một số xã, thị trấn và một số phòng ban chức năng đại diện của huyện
Phú Lương.
* Phạm vi về thời gian: Các số liệu đánh giá thực trạng là số liệu thực

hiện trong giai đoạn 2014-2016. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 20182025.
* Nội dung nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu giới hạn trong vấn đề liên

quan tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc
cho cán bộ công chức trên địa bàn huyện Phú Lương.

4. Những đóng góp mới của luận văn

Đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện
Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên” có một số đóng góp mới sau:
Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quát một số nội dung về
tạo động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm
việc cho cán bộ công chức, viên chức từ đó giúp nâng cao năng suất lao
dộng của cán bộ, viên chức huyện Phú Lương nói riêng, của cán bộ, công
chức trong bộ máy hành chính nói chung. Trên cơ sở đó đề xuất các giải
pháp tạo động lực cho cán bộ, viên chức huyện Phú Lương trong giai đoạn
tới.
Cung cấp cho lãnh đạo các cấp chính quyền nhận thức được tầm quan
trọng của việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức và có ý
nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại phòng ban ngành và các xã
của huyện. Từ đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý xây dựng


các chính sách để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của
cán bộ


công chức, tăng được năng xuất, hiệu quả công tác, hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của huyện
Phú Lương nói riêng và tỉnh Thái Nguyên nói chung.
5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 4
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho cán
bộ công chức

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên
Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VA THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
1.1.1 Khái quátvề động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động
nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể
(Bùi Anh Tuấn, 2005).
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn:“Động lực làm việc
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2005).
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể
thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh
thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động (Bùi Anh Tuấn,
2005).
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích
tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế, động lực làm việc được tạo
ra ở mức độ nào? Bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra

động lực làm việc phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động
có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những
chức năng cụ thể.
Mục đích quan trọng của tạo động lực làm việc là khai thác, sử dụng có
hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong
tổ chức. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ làm việc nhiệt
tình


hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ
chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực, trong quá trình làm
việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả
năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Đồng thời, tạo động lực là việc là sự gắn bó, thu hút những người lao động
giỏi về tổ chức. Bởi tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn
bó và trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những
biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ
chức và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực có các bước sau:

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực
Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê
Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích
những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu
này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực lao động
thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ
tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt
động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm

chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối
bởi một sự mong muốn đạt được mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị.


Quá trình tạo động lực làm việc diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức,
khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không
phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nền thường ít được quan tâm trong các tổ
chức đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước. Tuy nhiên, thực tế chứng
minh rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các tổ
chức cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm
tành sự mệt mỏi về tinh thân, sự nhàm chán trong công việc.
1.1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực
a) Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong
những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá
nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được
nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người
bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể
hiện bản thân.

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow


Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp
đến cao. Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.
Ban đầu là các nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã
hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân mình.
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu

cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy
trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi,
duy trì nòi giống… các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những
mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi
để đạt những nhu cầu cao hơn
Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh
lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối
với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao
động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích
được làm việc trong những điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những
người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó. Cấp độ
nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Khi nhu
cầu xã hội trở nên nổi trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ
tốt đối với những người xung quanh mình. Nhu cầu xã hội được thỏa mãn
khi được bạn bè, gia đình và những người khác chấp nhận. Khi những nhu
cầu xã hội của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có
được nhiều thứ khác hơn.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn
tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong
muốn


của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người
xung quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội. Vì thế, con
người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và
kính nể. Hầu hết mọi người đều muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm

chất của bản thân mình, họ muốn được mọi người ghi nhận sự đóng góp của
họ. Như vậy, họ có cảm giác tự tin, có uy tín, có quyền lực và có ảnh hưởng
với môi trường xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến
cảm giác tự tin, có giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đẩy bởi có ích
và cần thiết cho thế giới. Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác
thấp kém, yếu đuối và vô dụng. Những cảm giác này ngày càng tăng lên và
dẫn đến cảm giác chán nản, hay xu hướng bị kích thích thần kinh.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển
được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đó là nhu cầu được đào
tạo, được phát triển, được tạo điều kiện để thử sức minh trong những lĩnh vực
mới, nhu cầu đạt được thành tích cao hơn, có ý nghĩa hơn. A.Maslow xem
đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để
đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của
một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.
Theo học thuyết của mình Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần
phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ
tạo ra được động lực cho người lao động. Thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh
đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra
các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn

trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……


- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo

đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân
viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện

làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,

phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có
mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển

những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
b) Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự
tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc
vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ
bản chất của các yếu tố.

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô
hình hai nhân tố:


Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên
trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người
lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được
thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động
lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các
yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn
đối với công việc của người lao động Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu
mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:
Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong tổ chức. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày
nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không

hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp


+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong
công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
+ Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội
dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu
không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì
có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự
như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường
xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ

khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện
pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước(Lê Hoàng Anh
Dũng, 2011).


c) Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị
của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp
họ đạt được mục tiêu. Học thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc
đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố
gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom
chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người
đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục
tiêu đó.
Thuyết hy vọng của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động lực
thúc đẩy

Cường độ say mê dành
=

cho kết quả đang

*

Phương tiện niềm tin

và quyết tâm

kỳ vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như

bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc
đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ
thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt
tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước
Nỗ lực

Hoàn thành

Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết