chiến lược đại dương xanh và sự thành công của viettel khi áp dụng

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA
VIETTEL KHI ÁP DỤNG
Có thể thấy rằng môi trường kinh doanh mà hiện nay các doanh nghiệp
thường phải hoạt động được ví như “vùng biển đỏ”, đó là những thị trường có tính
cạnh tranh cao, nơi có nhiều “cá mập” và họ ít có cơ hội thành công. Chính vì vậy
để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lựa chọn một hướng
đi riêng, một thị trường mới mà ở đó lợi thế cạnh tranh của những “con cá mập” sẽ
bị vô hiệu hóa - một “đại dương xanh”. Nền tảng quan trọng của chiến lược này là
phải đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ, để đổi mới giá trị sản phẩm và
dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các doanh nghiệp khác chưa tạo ra.
Theo đó tuỳ vào năng lực, tuỳ vào “tư duy” mà mỗi doanh nghiệp sẽ tự tìm ra các
“ngách” của thị trường – nơi chưa doanh nghiệp nào khai thác hoặc không có cạnh
tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, tinh thần chính của chiến
lược “Đại dương xanh” là: một hướng đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ
mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề”. Chiến lược này đã trở
thành bí quyết thành công của không ít doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Tập
đoàn viễn thông quân đội Viettel. Với phạm vi bài tập cá nhân tôi muốn đề cập và
chia sẻ với mọi người về chiến lược kinh doanh của Viettel – “chiến lược đại dương
xanh”.
1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược “Đại dương xanh”
Trong cuốn sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim
và Ronée Mauborgne, các tác giả đã đề cập đến việc phân chia thị trường thành 2
đại dương là đại dương xanh và đại dương đỏ.
• Đại dương xanh là: những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình
đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết
lập.


• Đại dương đỏ là: thị trường thông thường truyền thống, đã bị lấp đày bởi các
đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh

giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định
rõ, các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn
trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ
bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi
xuống.
Chiến lược “Đại dương xanh” là một chiến lược phát triển và mở rộng thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác. Đặc điểm của chiến lược “ Đại dương xanh”
rất phù hợp và tác động tốt đến sự phát triển của nhiều doanh nghiệp trong thời buổi
cạnh tranh hiện nay.
• Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược đại dương
xạnh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
• Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.
• Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.
• Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược đại dương xanh đặt toàn bộ hoạt động
của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo
đuổi chi phí thấp.
Thực tế ở Việt Nam cho thấy đã có rất nhiều công ty rất thành công với chiến
lược “Đại dương xanh” này và nhờ nó mà công ty đó vươn ra được “đại dương đỏ”
và ở thế phát triển tiên phong trong “Đại dương xanh”- nơi mà họ đã phát hiện, khai
thác và phát triển.
2. Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel với chiến lược “Đại dương
xanh”


Mỗi khi nhắc đến Viettel là người ta nhớ ngay đến một doanh nghiệp tiên
phong trong việc phá vỡ thế độc quyền ngành viễn thông tại Việt Nam. Cùng với sự

phát triển của tập đoàn viễn thông quân đội đã đưa ngành viễn thông trở thành một
ngành kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát triển nhờ mở cửa thị trường. Năm 2004,
Viettel tham gia thị trường và đã gây sóng gió trên thị trường viễn thông Việt Nam
với hàng loạt mức giá cước hấp dẫn trên hầu khắp các “mặt trận” từ di động, cố
định đến ADSL. Ở thời điểm đó, VNPT đang là người dẫn đầu thị trường và sự
tham gia của Viettel đóng vai trò của người thách thức trong thị trường lúc đó. Sự
tham gia của Viettel với hàng loạt chương trình và dịch vụ khác biệt so với người
dẫn đầu thị trường đã giúp doanh nghiệp này đạt được kết quả rất tốt. Tuy nhiên,
đến nay với các động thái gần đây của Viettel, có thể khẳng định chiến lược này của
Viettel đã chấm dứt, doanh nghiệp này đã đạt được mục tiêu trong chiến lược này
với việc tiến sát tới doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường. Như vậy, có thể thấy
ngay sau khi kết thúc chiến lược người thách thức, từ đầu năm 2010 đến nay Viettel
đang áp dụng một chiến lược mới – chiến lược kẻ theo đuôi.
Cho đến nay, sau một khoảng thời gian “bị động” khi mở cửa thị trường, cả
Mobifone và Vinaphone đều rất nhanh nhạy trong việc phản ứng lại các chương
trình khuyến mại, các phương thức cạnh tranh của Viettel. Do đó, mặc dù không
ngừng tung ra chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ của 3 doanh nghiệp
này dường như không biến động nhiều trong 2 năm qua. Điều đó đồng nghĩa với
việc thị trường đã được phân chia một cách ổn định và việc muốn “bành trướng”
hơn nữa miếng bánh thị phần của Viettel tại Việt Nam là một điều rất khó. Nói một
cách hình ảnh hơn là “con át chủ bài” có thể tạo ra đột biến về thị phần thuê bao
cũng như doanh thu của các doanh nghiệp di động lúc này là thị trường 3G. Mặc dù
vậy, với thực tế triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật sự lớn và để có một
“mạng 3G thật sự” thì các nhà mạng không thể thực hiện trong một sớm một chiều.
Đó là lý do mà cho đến nay, Viettel vẫn đang chú trọng đến mảng khách hàng 2G.
Thực trạng này khiến từ đầu năm 2010 đến nay các chương trình “gây sốc”
đã gần như không còn được nhà mạng này tung ra. Điều này có thể hiểu là Viettel


đang “chấp nhận” một thị phần chia sẻ như hiện nay. Có thể dễ dàng nhận thấy, các

chương trình mà nhà mạng này đưa ra trong suốt 1 năm qua chỉ là để cho bằng bạn
bằng bè, tránh bị mất thị phần vào các nhà mạng khác chứ không còn tham vọng
bành trướng thêm thị phần của mình. Dưới góc nhìn của một người phân tích thị
trường, thì chiến lược kẻ theo đuôi đang được doanh nghiệp này áp dụng khá bài
bản. Ở lĩnh vực ADSL, một điểm dễ thấy là trong thời gian qua nhà mạng này đầu
tư rất cầm chừng. Số lượng thuê bao phát triển mới đang chậm lại một cách nhanh
chóng, đi cùng với đó là sự mất thị phần về tay VDC/VNPT. Nguyên nhân là do tại
các thị trường mà mức đầu tư trên một thuê bao thấp như thị trường thành thị thì
lượng thuê bao đã đạt ngưỡng bão hòa và việc phát triển thuê bao mới rất khó khăn.
Trong khi đó các thị trường tiềm năng như khu vực nông thôn, huyện, xã thì vốn
đầu tư cho một thuê bao lại quá lớn và thời gian thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu
tư này trở nên quá mạo hiểm. Với thực trạng đó, các chương trình khuyến mại cũng
chỉ được tung ra để “đáp trả” các chương trình của các nhà mạng khác chứ không
nhằm mục đích “tấn công” các đối thủ.
Như vậy, trên cả hai thị trường chính là di động và ADSL, khi thị trường đạt
mức ổn định và khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu đã không còn quá xa
Viettel đã ngay lập tức chuyển chiến lược kinh doanh của mình từ chiến lược người
thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – một giải pháp mà theo cha đẻ của ngành
Marketting hiện đại - GS. Philip Kotler thì sẽ giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức trong
cạnh tranh thị trường.
Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở
thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT
nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở
một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong
lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại
và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra
một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình. Là
“người đến sau”, Viettel đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để

thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ
nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó, Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã xây
dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và
sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng.
Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường
xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu
sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng
phủ sóng Viettel không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướng
đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở
64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Chính sách khá “mạo hiểm” của
Viettel là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc
cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam. Khi đã là mạng di động
có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá
cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy
nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân. Hơn nữa, các mạng
di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan
tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng. Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên
tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước
dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây. Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự
sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của
khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của
Viettel tăng lên từng ngày. Sau bốn năm hoạt động, Viettel đã tạo dựng cho riêng
mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng. Như vậy, ngay từ
ban đầu khi thực hiện chiến lược kinh doanh Viettel đã có “tầm nhìn xa trông rộng”,
đã vượt qua khả năng tư duy thông thường của các đối thủ cạnh tranh trong ngành,
mỗi bước hành động chiến lược đều chủ động, nhất quán, mạnh mẽ khai phá hải
trình mới.
Điểm đáng ghi nhận là chiến lược “Đại dương xanh” của Viettel lại tương
đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung. Suy cho

cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại
giá trị thiết thực cho cộng đồng. Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi
Viettel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiều
người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc
đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại
dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho Viettel nhanh chóng trở
thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam. Rất có thể cách làm
của Viettel lại trở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan
Kim và Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm
xã hội.
Thế giới đang tiến dần tới một nền kinh tế toàn cầu nên Viettel ngày càng
cảm nhận rõ hơn về những cơ hội, về những thách thức và cả những yếu kém của
mình trên đại dương lớn. Các lớp sóng thị trường gia tăng ngày càng nhanh mạnh cả
về tốc độ và quy mô, trong khi đó tư duy đại dương xanh đã trở thành lối tư duy của
kinh doanh thời đại mới. Nhận thức được điều đó Viettel đã và đang “ xanh hóa” tư
duy chiến lược cũng như khả năng hành động của mình. Hay hiểu một cách khác là
Viettel đang “nói theo cách của bạn”. Sau một vài năm gây “sóng gió” ở Việt Nam,
doanh nghiệp này đang có chiến lược đầu tư “hướng ngoại” thay vì vét cạn các
khách hàng còn lại của thị trường nội địa. Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối
thủ trong các chương trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua,
Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các
khu vực trên thế giới: thị trường quốc tế - Chiến lược đại dương xanh.
Vào thời điểm tháng 2 năm 2009, Viettel chính thức khai trương mạng di
động đầu tiên của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp
Campuchia, sau một năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc. 8 tháng
sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel tại Lào. Mặc dù là năm cả kinh tế thế
giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài
chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại
Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới.

Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại
Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng
lên 300 triệu USD. Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại
70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực hiện.
Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch
Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấp phép
cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này. Theo thông tin ban đầu,
Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique,
đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29 triệu USD. Và dự
tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tại Mozambique và cam
kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này.
Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào
những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chính
trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài
với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được điều đó, Viettel áp
dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh
doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn
chưa được ai khai phá.
Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến như
SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay
giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho
những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail;
Samsung một mình một chợ với ti vi LCD... Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một
“đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố
định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay Bangladesh.
“Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn
trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên
tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng

hoàn hảo”. Thấm nhuần triết lý kinh doanh của mình nên có thể thấy rằng Viettel
trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị trường khác nhau đều có những chiến lược
phát triển đúng đắn và phù hợp, giúp doanh nghiệp luôn đạt và hoàn thành được
những mục tiêu đề ra. Điều đáng nói ở đây là Viettel đã nhận ra được “Tầm quan
trọng của cạnh tranh khôn ngoan tức là không cạnh tranh ”. Đặc biệt trong thời đại
này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn cùng với sự sáng
tạo không mệt mỏi và “nếp nghĩ mới” thì chắc chắn sẽ đưa con thuyền doanh
nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau. Một
chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh nghiệp và một chiến lược
“tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, tiết kiệm “sức” trong môi
trường cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh, không phải lúc nào cũng cạnh tranh để
giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là sáng suốt. Để có vị trí số 1
không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay
tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều
khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy
sinh tiềm năng phát triển trong tương lai. Vậy nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi
đôi khi lại khôn ngoan hơn là cố sức dẫn đầu trong một thị trường “xương xẩu”
trong khi còn rất nhiều các “đại dương xanh” đang sẵn sàng chào đón.

TÀI LỆU THAM KHẢO
1. Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Giriggs
2. “ MBA trong tầm tay – Chủ đề Quản trị Marketing ” – Alexander Hiam –

Dịch giả: Huỳnh Minh Em – NXB: Tổng hợp TP.HCM
3. Nguồn Internet:
/> />

/> />

Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà
phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Trong quá
trình phát triển của mình, Trung Nguyên có tham vọng trở thành nhà cung cấp, phân
phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả
những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhất.
Tìm hiểu kênh phân phối của Trung Nguyên ta thấy doanh nghiệp đã sử dụng
1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân phối trên còn
thể hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong ngành phân phối.
Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh
doanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên
đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại
các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng
thức cà phê rất riêng. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ
những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công
nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong
nước và trên thế giới. Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới
người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn
hóa Việt Nam, những tinh hoa của nhân loại. Trong không gian Trung Nguyên,


những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê
độc đáo của Việt Nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm,
hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền
vững.
*Khái quát về hệ thống franchise:
Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng
Franchice vào Việt Nam. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh
nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000

quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật,
Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê
Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế giới
với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Franchise của Trung Nguyên là
kênh phân phối dọc.
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống
quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện
thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán
mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những
người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã
cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự
kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình
mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người
bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà
phê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán
nhượng quyền Trung Nguyên.
*Giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên
Thông điệp của Trung Nguyên là “ Nơi hội tụ của những người yêu và đam
mê cà phê”. Điều này được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung
vào ba vấn đề:


 Thứ nhất là: Am hiểu, đam mê cà phê

-Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất
-Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt.
-Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một
“tinh thần cà phê mới”.
 Thứ hai là: Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo

Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán cà
phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để
khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa,
thành công trong cuộc sống.
 Thứ ba là: Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê

Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ, sẽ
chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ
khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay
người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị
nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân
thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn.
*Ưu điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung Nguyên:
Với hình thức này, cà phê Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân
phối của mình. Thực tế chứng minh bằng các kết quả như sau: Chỉ trong vòng 2
năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người
tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung
Nguyên xuất hiện dọc miền đất nước, đồng thời đã thu được khoản phí từ nhượng
quyền để phát triển công việc kinh doanh.
*Nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung Nguyên:
Bên cạnh những ưu điểm, franchise cũng không tránh khỏi được những bất cập.
Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái” bởi chất lượng của
các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng và


ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà
nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong
tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của
Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên
giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được. Mặt khác, các cửa hàng nhượng

quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa
điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ
thống cà phê Trung Nguyên. Cùng với hệ thống nhượng quyền càng lớn, Trung
Nguyên càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố
và bảo vệ, từ đó sẽ dẫn đến khó khăn trong việc quản lý toàn bộ hệ thống, từ phong
cách trang trí cho tới cung cách phục vụ.
Như vậy, đối với các doanh nghiệp nói chung và Trung Nguyên nói riêng, để
xây dựng và có được kênh phân phối hiệu quả, thông thường phải mất nhiều thời
gian, công sức, tiền của, nhân lực….Bởi theo cách nhìn nhận từ bản thân doanh
nghiệp thì hệ thống kênh phân phối là cả một công trình khoa học và nghệ thuật.
Hiện nay, theo tình hình chung, các doanh nghiệp Việt Nam thường ít hài lòng với
kênh phân phối của mình bởi họ chưa có một kênh phân phối mạnh và hữu hiệu để
“chuyên chở” sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng. Tuy nhiên thông qua việc
tìm hiểu kênh phân phối dọc của Trung Nguyên mà cụ thể là hệ thống “franchise” ta
thấy công ty cũng đã đạt được những thành tựu đáng kể trong những giai đoạn đầu
tiên xây dựng và phát triển mô hình mới mẻ này. Bên cạnh những ưu điểm thì hệ
thống “franchise” cũng tồn tại một số nhược điểm. Khó khăn lớn nhất của hệ thông
cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn
sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được
ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng. Và Trung Nguyên sẽ thành công
hơn nữa nếu ngay từ đầu doanh nghiệp biết đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm soát bản
sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt, đồng bộ. Mặc dù còn những “hạt
sạn” nhưng nếu xét một cách toàn diện thì với sự phát triển ấn tượng của hệ thống


nhượng quyền thương hiệu thời gian vừa qua đã là một “điểm sáng” trong kênh
phân phối của Cà phê Trung Nguyên.

TÀI LỆU THAM KHẢO
4. Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Giriggs

5. “MBA trong tầm tay chủ đề Marketing” – Alexander Hiam – Dịch giả
Huỳnh Minh Em – NXB Tổng hợp TP.HCM
6. Nguồn Internet:
/> /> />