Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng công cụ SWOT cho trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng thiên minh

MỤC LỤC
Y

MỤC LỤC..................................................................................................................... 0
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................3
1. Lí do chọn đề tài........................................................................................................3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. .4
1.1. Chiến lược kinh doanh............................................................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.....................................................................4
1.1.2. Vai trò của chiến lược.......................................................................................4
1.1.3. Các cấp chiến lược...........................................................................................4
1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp.....................................................................4
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc...............................................................5
1.1.3.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..............................................................6
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh:.....................................................................6
1.1.5. Quy trình hoạch định chiến lược......................................................................7
1.1.5.1. Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh...................................................7
1.1.5.2. Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài................................................7
1.1.5.3. Xác định mục tiêu, nhiệm vụ dài hạn..........................................................8
1.1.5.4. Lựa chọn chiến lược...................................................................................9
1.1.6 Công cụ hoạch định chiến lược.........................................................................9
1.1.6.1. Công cụ cung cấp thông tin cho việc hoạch định chiến lược......................9
Bảng 1: Ma trận IFE....................................................................................................10
Bảng 2: Ma trận EFE...................................................................................................11
1.1.6.2. Ma trận cung cấp thông tin cho việc lựa chọn chiến lược........................11
Bảng 4: Ma trận SWOT...............................................................................................12
1.2. Quản trị chiến lược...............................................................................................12
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược........................................................................12
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược.......................................................................13

1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................................13
Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David..............................14
1.2.5. Các giai đoạn xây dựng chiến lược................................................................15
1.2.5.1 Giai đoạn nhập vào...................................................................................15
1.2.5.2 Giai đoạn kết hợp......................................................................................15
1.2.5.3 Giai đoạn Quyết Định...............................................................................16
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY.....17
2.1. Giới thiệu về Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh.............................17
2.1.1. Lịch sử hình thành..........................................................................................17
2.1.2. Quá trình phát triển của đơn vị......................................................................17
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất.........................................................................18
2.1.3.1. Những sản phẩm chính.............................................................................18
2.1.3.2. Khách hàng chủ yếu.................................................................................18
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lí công ty.......................................................................19
Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên
Minh............................................................................................................................ 19
2.1.5 Nhiệm vụ các phòng ban.................................................................................19
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty.......................................................22
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty..........................................................22
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô.......................................................................................22
2.2.1.2 Môi trường vi mô.......................................................................................23
2.2.1.3 Ma trận EFE.............................................................................................24
Bảng 4: Ma trận EFE của Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh................24
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong Công ty.........................................................25
2.2.2.1 Nhân sự.....................................................................................................25
2.2.2.2 Marketing..................................................................................................26
2.2.2.3 Công tác quản trị......................................................................................26
1

2.2.2.4 Hệ thống thông tin nội bộ..........................................................................26
2.2.2.5 Nghiên cứu phát triển................................................................................27
2.2.2.6 Thương hiệu..............................................................................................27
2.2.2.7 Tài chính...................................................................................................27
2.2.2.8 Ma trận IFE..............................................................................................28
Bảng 5: Ma trận IFE của Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh..................28
2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT cho
công ty trong giai đoạn 2016-2020...........................................................................29
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA VÀO CÔNG CỤ
SWOT.......................................................................................................................... 33
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty trong thời gian tới......................33
3.4. Kiến nghị và kết luận............................................................................................35
3.4.1. Kiến nghị........................................................................................................35
3.4.1.1. Đối với nhà nước......................................................................................35
3.4.2.2. Đối với công ty TNHH Thiên Minh..........................................................35
3.4.2. Kết luận..........................................................................................................36

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong thời kì mở cửa của nền kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia
nhập WTO, chúng ta không thể không nhắc đến tầm quan trọng của các chiến lược
marketing giúp các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh được với các doanh nghiệp
nước ngoài. Vì marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó
là một triết lí dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp
ứng và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Nhiều công ty và doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam thường bị cuốn theo
vòng xoáy của công việc phát sinh trong hoạt động kinh doanh hằng ngày (sản xuất,

bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền….) hầu hết đều giải quyết theo
cách làm đến đâu giải quyết đến đó, chưa hoạch định được chiến lược, cách quản lý hệ
thống và đánh giá hiệu quả công việc một cách khoa học. Các cấp quản lý bị công việc
dẫn dắt chứ chưa thực sự nắm bắt được công việc, dẫn đến việc bị “lạc lối”, không tìm
ra được định hướng rõ ràng. Đó là việc các công ty và doanh nghiệp Việt Nam cần
phải thay đổi trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, cần xác định rõ mục tiêu, hướng
đi, định hướng lộ trình phát triển và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu để để đảm bảo
đạt được mục tiêu mong đợi thời gian phù hợp. Nắm bắt được xu thế phát triển không
ngừng đó trong những năm qua Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh luôn
cố gắng vươn lên để đạt được mục tiêu phát triển lâu dài.
Nền kinh tế Việt Nam không ngừng hội nhập và phát triển cùng các nước trong
khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh cạnh trạnh được mở rộng hơn cơ hội đi
kèm với những thách thức buộc các doanh nghiệp phải phát triển và không ngừng phát
triển. Các công ty nước ngoài không ngừng đầu tư vốn vào Việt Nam, canh tranh trực
tiếp với các doanh nghiệp trong nước. Trong điều kiện đó vấn đề đặt ra cho các doanh
nghiệp là xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả, vươn lên chiếm ưu thế trên
thị trường và đây chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và thành công trong tương lai.
Trong thời gian làm việc, nghiên cứu và tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh
của Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh em quyết định thực hiện đề tài
3


tiểu luận về “Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng công cụ SWOT cho Trung tâm
thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh”.

4


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
- Theo Fred R.David thì: “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
- Còn theo Michael E.Porter (1996) thì” Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị
và độc đáo bao gồm các hoạt động khách biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh
tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty”
- Như vậy chúng ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được
các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
- “Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhân định rõ mục đích, hướng đi của
mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp nhà quản trị cũng
như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.
- Dùng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có những biện pháp chủ động vượt qua các nguy cơ trong môi
trường kinh doanh.
-Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, sẽ giúp các quyết định đề ra của doanh
nghiệp gắn liền với điều kiện môi trường liên quan. Khi vận dụng quản trị chiến
lược sẽ giúp các công ty đạt được các kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả khi
công ty không vận dụng quản trị chiến lược.”

5


1.1.3. Các cấp chiến lược

1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
- “Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và
cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược
tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt
động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc
lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực
hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản
lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương
thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
- Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh
mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi
hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các
hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.”
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc
- “Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
- Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao
hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tốđầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin
6

về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa
vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các
cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành
các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược
tổng thể.”
1.1.3.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
- “Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một
cách độc lập.
- Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp
giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi
thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh
doanh liên quan đến:
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều
chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến
lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
- Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến
lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ
đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động
bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.”
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh:
 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- “Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.

- Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
7


doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm
định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế
cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh
nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết
hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều

ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. Chiến lược kinh doanh đặc thù:
liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.”
1.1.5. Quy trình hoạch định chiến lược
1.1.5.1. Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh
- Bước đầu tiên của quy trình hoạch định chiến lược là xác định tầm nhìn và nhiệm
vụ kinh doanh của công ty.
8


- Tầm nhìn nêu các định hướng lớn về cách thức mà doanh nghiệp sẽ đạt được trong
thời gian giài. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà công ty hy vọng đáp ứng
trong phạm vị trung và dài hạ. Hầu hết nhiệm vụ của các công ty theo đuổi lợi
nhuận, đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu.
1.1.5.2. Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài
a. Phân tích môi trường bên trong
- Phân tích bên trong là bộ phận thứ hai của quá trình hoạch định chiến lược, nhằm
tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty
đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo
của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự
vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất
kém hơn.
b. Phân tích môi trường bên ngoài
- Bộ phận thứ hai của quá trình hoạch định chiến lược là phân tích môi trường hoạt
động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội
và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có
mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó
tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi

trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế
cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai
đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc
phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của tác động của
toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
- Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty
đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển
một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho
việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các
9


nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác
động tới tổ chức.
1.1.5.3. Xác định mục tiêu, nhiệm vụ dài hạn
- Mục tiêu và nhiệm vụ dài hạn là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện
hoặc là những kết quả cuối cùng của các hành động đã hoạch định. Để xác định
mục tiêu, cần phải:
- Phải hướng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục đích duy trì sự tập trung.
- Chính xác, có thể đo lường, từ đó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để đánh giá việc
thực thi.
- Phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
- Nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được, đôi khi là chính xác.
1.1.5.4. Lựa chọn chiến lược
- Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của
phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay
tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường

trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ
bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng
và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương
ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược
được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty
hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự
thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của
hầu hết các ngành hiện đại.

10


1.1.6 Công cụ hoạch định chiến lược
1.1.6.1. Công cụ cung cấp thông tin cho việc hoạch định chiến lược
a. Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)
- Khái niệm: Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh
doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội
bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng
năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu.
- Ý nghĩa: Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và
chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến
điểm yếu này.
- Các bước xây dựng ma trận IFE
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4
là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ” [2]
Bảng 1: Ma trận IFE
STT
1
2

Các yếu tố bên trong

Điểm quan
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
11

Phân loại Mức độ quan trọng


….

…..
Tổng cộng

b. Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi)
- Khái niệm: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt
những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình
hoạt động của doanh nghiệp.
- Ý nghĩa: Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu
tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma
trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
- Các bước xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy

cơ.” [2]
12


Bảng 2: Ma trận EFE
STT

Các yếu tố bên ngoài

1
2
….

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…..
Tổng cộng

Điểm quan
trọng

Phân loại Mức độ quan trọng

1.1.6.2. Ma trận cung cấp thông tin cho việc lựa chọn chiến lược
a. Ma trận SWOT
- Khái niệm: Ma trận thể hiện các điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
- Ý nghĩa: là công cụ kết hợp quan trọng để doanh nghiệp phát triển bốn loại giải
pháp sau: Các giải pháp điểm mạnh – cơ hội (SO), giải pháp điểm mạnh – điểm yếu
(WO), giải pháp điểm mạnh – nguy cơ (WT) và giải pháp điểm yếu – nguy cơ (WT)
- Các bước xây dựng ma trận SWOT

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu (W) bên trong công ty
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngoài công ty
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngoài công ty
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược nhóm ST
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT.” [2]
Bảng 3: Ma trận SWOT
SWOT

CƠ HỘI
(Opportunities)

ĐIỂM MẠNH
Các chiến lược SO
13

ĐE DỌA
(Threats)
Các chiến lược ST


(Strenghts)
ĐIỂM YẾU

Các chiến lược WO

(Weaknesses)

Các chiến lược WT

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
- Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”
- Như vậy ta có thể hiểu quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động
hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra
lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh
nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được
các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược
- Giúp doanh nghiệp xác định được sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng
để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện
mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm
để đạt được mục tiêu.
- Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài,
cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương
lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp,
nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh
doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp
phát triển.
- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh

doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
14


1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện


Giai đoạn hoạch định chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực

hiện những công việc:
- Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mệnh (Mission)
- Nghiên cứu nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài
- Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
- Đề ra các mục tiêu dài hạn
- Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó:
+ Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để dưa ra
các phương án chiến lược khả thi thông qua việc sử dụng các công cụ: Ma trận
SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE.


Giai đoạn thực hiện chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực

hiện các công việc.
- Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn.
- Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên: Nhằm phát triển các
nguồn
vốn, các chương trình, môi trường văn hóa phục vụ cho chiến lược đồng thời kết
hợp với việc
động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện mục tiêu hàng năm và

dài hạn.


Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị

phải thực hiện các công việc chủ yếu là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường các thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

15


Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Xem xét sứ
mệnh mục
tiêu và
chiến

 Quyết định
chiến lược

Xác
định sứ

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn

 Phân phối
nguồn lực

mệnh

Đo lường
và đánh
giá kết quả

lược hiện tại

Phân tích
nội bộ để
nhận diện
những điểm

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược

Đề ra các
chính sách

để thực hiện

mạnh, yếu
Thông tin phản hồi
 Hình thành chiến lược

Thực hiện
chiến lược

 Đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY
2.1. Giới thiệu về Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh
2.1.1. Lịch sử hình thành
- Tên doanh nghiệp: Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh.
- Địa chỉ: Ngõ 243 Khương Trung, Thanh Xuân – Hà Nội.
- Mã số thuế: 0311800489
- Điện thoại liên hệ: 0933 055 265
- Giám đốc: Nguyễn Văn Minh
- Lĩnh vực hoạt động: Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh chuyên cung
cấp các loại thiết bị máy đếm tiền chính hãng hiệu Jing Rui, các thiết bị văn phòng,
dịch vụ sửa chữa, két bạc…
16


- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH.
-Quy mô hoạt động: Công ty có vốn điều lệ 3.8 tỷ đồng
2.1.2. Quá trình phát triển của đơn vị
- Được thành lập vào năm 2007, là một trong những công ty nhập khẩu các thiết bị

sản xuất tiên tiến với chất lượng được kiểm nghiệm khắt khe, hơn nữa là đội ngũ
nhân viên kỹ thuật lành nghề với kinh nghiệm phong phú. Để đáp ứng với nhu cầu
phát triển thị trường, Công ty đã không ngừng chiêu mộ những nhân tài, có những
mối liên kết chặt chẽ với các đơn vị đăng kiểm tra chất lượng tại CHLB Đức để tạo
ra dòng máy đếm tiền chuyên dùng cho việc kiểm tra tiền Việt Nam Đồng để hỗ trợ
tốt nhất cho các ngân hàng tại Việt Nam và cũng đã nhận được các đánh giá cao và
ủng hộ của khách hàng. Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh là đơn vị
chính quản lý hệ thống phân phối hàng tại Việt Nam với 10 đại lý cấp 1 và hơn 100
các nhà phân phối lẻ trên toàn quốc, đội ngũ nhân viên kỹ thuật được tập huấn bổ
sung kiến thức liên tục, hỗ trợ khách hàng trực tuyến, chế độ kiểm tra, sửa chữa,
nâng cấp, điều chỉnh, lắp đặt tận nơi cho khách hàng, hỗ trợ kịp thời tất cả các nhu
cầu của khách hàng.
- Tổng Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh đã đăng được nhiều sản
phẩm độc quyền như: 5 dòng sản phẩm mới, 10 mẫu thiết kế mới v.v…, năm 2011
cũng đã tiến hành xin đăng ký độc quyền các mẫu máy đếm tiền chuyên dụng, điều
này cũng giải quyết được những băn khoăn của khách hàng từ trước đến giờ như
phần khung nhựa hay tấm inox trước kia chỉ dùng được khoản 2 tháng nhưng nay sẽ
dùng được đến khoản 1 năm. Và trong lĩnh vực phần mềm, thiết bị máy tính, thiết bị
ngoại vi Công ty thực hiện thiết kế phần mềm về kế toán, quản lý nhân sự quản lý
khách hàng. Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh lấy Chất lượng để tồn
tại, lấy khoa học kỹ thuật để phát triển, lấy Uy tín làm cơ cấu của Công ty, lấy
Khách hàng để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phục vụ chu đáo, tận lực
sản xuất, yên tâm kinh doanh, nỗ lực phấn đấu tạo ra các thiết bị khác phục vụ cho
ngành tài chính.

17


2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất.
2.1.3.1. Những sản phẩm chính.

- Máy đếm tiền ngân hàng.
- Sản phẩm khác: Giấy in nhiệt, giấy in bill, máy hủy giấy, máy soi tiền, máy bó tiền
và các loại linh kiện điển tử khác.
- Dịnh vụ: Thiết kế phần mềm kế toán, quản lý nhân sự, khách hàng.
2.1.3.2. Khách hàng chủ yếu.
- Khách hàng mua:
- Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh là chi nhánh chính thức tại Việt
Nam của máy đếm tiền thương hiệu Jing Rui nên mọi thiết bị trong ngành tài chính,
thiết bị tự động hóa, phát triển phần mềm và các loại linh kiện khác, đặc biệt là các
loại máy đếm tiền chuyên dụng dùng trong ngân hàng đều được nhập khẩu từ
CHLB Đức
Khách hàng bán:
- Các ngân hàng lớn: Sacombank, Vietcombank, Viettinbank, ACB…
- Doanh nghiệp: Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Đại Gia Đức, Công ty
TNHH Kỷ Nguyên Xanh, Công ty TNHH Máy Văn Phòng Minh Tân.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lí công ty
- Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng

18


Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên
Minh
Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Phòng
Hành chính
Nhân sự

Phòng Tài
chính Kế
toán

Phòng Kinh
doanh

Phòng Tư
vấn – Bảo
trì

Kho

2.1.5 Nhiệm vụ các phòng ban.
Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty hiện có 21 người gồm:
* Giám đốc: Là người lãnh đạo trực tiếp các phòng ban, tổ chức thực hiện, điều
hành mọi hoạt động của công ty và theo quy định của pháp luật hiện hành, chịu
trách nhiệm chung về mọi mặt của công ty và toàn bộ nhân viên trong công ty.
* Phó Giám đốc: Chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc, chịu trách nhiệm trước
giám đốc về mặt theo dõi, đôn đốc mọi hoạt động của công ty.
* Phòng Hành chính Nhân sự:
- Thực hiện các công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu,
chiến lược của công ty.
- Tổ chức và phối hợp với các phòng ban khác thực hiện quản lý nhân sự đào tạo và
tái đào tạo.
- Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty.
- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm
việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.

19


- Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong công ty, xây
dựng cơ cấu tổ chức của công ty – các bộ phận và tổ chức thực hiện.
- Phục vụ các công tác hành chính để ban quản lý thuận tiện trong chỉ đạo – điều
hành, phục vụ hành chính để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt.
- Quản lý việc sử dụng và bảo vệ tài sản của công ty, đảm bảo an ninh trật tự, an
toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong công ty.
- Tham mưu, đề xuất cho ban quản lý để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực: Tổ chứcHành chính-Nhân sự.
- Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa ban quản lý và
người lao động trong công ty.
* Phòng Tài chính Kế toán:
- Lập sổ sách chứng từ, lưu trữ và quản lý theo đúng quy định của Nhà nước.
- Hạch toán đầy đủ và chính xác theo nguyên tắc của bộ tài chính.
- Quản lý tiền mặt, tiền gởi ngân hàng, thu chi theo lệnh của giám đốc và phó giám
đốc.
- Lập báo cáo tồn quỹ hàng ngày và tham mưu cho giám đốc, cung cấp các hong
T
tin
cần thiết phục vụ công tác quản lý, đáp ứng kịp thời theo nhu cầu.
- Kế toán sổ sách lập báo cáo quyết toán tháng, quý, năm theo thời gian quy định
của cơ quan Thuế.
- Theo dõi, quản lý tình hình kinh doanh, cung cấp kiểm tra sổ sách, chứng từ để
đảm bảo thu chi hợp lý.
- Kế toán trưởng phải chịu trách nhiệm trước cơ quan nhà nước và giám đốc về việc
hạch toán của công ty. Báo cáo tình hình tài chính với giám đốc.
* Phòng Kinh doanh
- Tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong việc quản lý, điều hành công việc
thực hiện các lĩnh vực kế hoạch, kinh doanh, tiếp thị, quảng cáo vào lĩnh vực công

nghệ hong
T
tin.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, kế hoạch hoạt động
sản xuất, kinh doanh, dịch vụ; xây dựng vào triển khai kế hoạch chiến lược tiếp thị,
quảng cáo của Công ty.
- Quản lý vào việc theo dõi các hợp đồng kinh tế
20


- Tổng hợp, phân tích, lập báo cáo vào tình hình kinh doanh tháng, quý, 6 tháng, cả
năm và theo yêu cầu của giám đốc công ty.
* Phòng Tư vấn – Bảo trì
- Giải đáp về dịch vụ, sản phẩm và hong
T
tin khuyến mại…
- Tư vấn cho quý khách hàng khi cần thiết nhằm mang những sản phẩm tốt nhất.
- Bảo hành miễn phí, bảo trì vĩnh viễn, tư vấn và sửa chữa máy đếm tiền tận nơi cho
quý khách hàng khi có nhu cầu.
* Kho:
- Hoạch định, tổ chức và giám sát thực hiện các hoạt động của kho theo kế hoạch
được xây dựng bởi phòng Kinh doanh Công ty.
- Chịu trách nhiệm quản lý về thiết bị sản xuất, các thiết bị, dụng cụ đo đã được
Công ty giao.
- Quản lý nguồn nhân lực trong xưởng và đảm bảo rằng những công nhân có đủ
năng lực thực hiện các công việc được giao.
- Tổ chức thực hiện triển khai các kế hoạch xuất nhập khẩu hàng.
- Quản lý hàng hóa về cả số lượng và chất lượng.
- Sắp xếp, bảo quản hàng hóa và kiểm soát các điều kiện bảo quản.
- Đảm bảo trật tự, an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ tại nơi làm

việc.
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
 Kinh tế:
- Tiếp nối xu thế tăng trưởng của năm 2015, Chính phủ dự kiến đặt mục tiêu tốc độ
tăng trưởng kinh tế năm 2016 đạt 6,7%, nền kinh tế được Chính phủ đánh giá sẽ còn
tiếp tục tăng trưởng cao hơn nữa và tiếp tục giữ ổn định kinh tế vĩ mô. Theo số liệu
thống kê của Vietnam Report qua đợt khảo sát các Doanh nghiệp lớn trong bảng xếp
hạng VNR500 2015 tháng 11 vừa qua, có tới 47% số Doanh nghiệp cho rằng tình
hình sản xuất kinh doanh trong Quý I năm 2016 sẽ tiếp tục được duy trì ở mức ổn
định, theo sát tỷ lệ đó là 43% số Doanh nghiệp tin rằng tình hình sản xuất kinh
21


doanh sẽ được cải thiện giúp Doanh nghiệp đạt được những kết quả kinh doanh tốt
nhất.
Hội nhập Cộng đồng ASEAN từ năm 2016 sẽ góp thêm cơ hội cho Việt Nam hội
nhập TPP ở đẳng cấp cao hơn. Sẽ có cả cơ hội và thách thức đan xen. Thách thức
cũng có thể trở thành cơ hội mới để nâng sức cạnh tranh kinh tế nếu Nhà nước và
Doanh nghiệp đều nỗ lực. Các Doanh nghiệp nội địa thuần Việt nếu không cố gắng
vươn lên trong bối cảnh đẩy mạnh cải cách kinh tế và chính trị thì các lợi ích của
TPP sẽ “rơi” vào khu vực FDI và các đối tác bên ngoài. Tận dụng được cơ hội mới
của TPP nhiều hay ít phụ thuộc vào chính chúng ta.
- TPP với 12 nước thành viên, trong đó có những nước ở trình độ phát triển cao như
Mỹ, Nhật, Singapore và một số nước có trình độ phát triển thấp hơn như Chile,
Peru, Mexico, Malaysia. Tuy nhiên, Việt Nam là nước có trình độ phát triển thấp
hơn cả. Điều đáng nói, các nước thành viên của TPP có những mặt hàng xuất khẩu
có tính cạnh tranh cao rất đa dạng từ các mặt hàng công nghiệp, chế tác, chế tạo cho
đến các mặt hàng nông nghiệp, thủy sản. Vì vậy, các sản phẩm của nước ta sẽ phải

cạnh tranh gay gắt với hàng hóa các nước thành viên. Đòi hỏi công ty Thiên Minh
phải không ngừng phát triển nếu không sẽ không thể tồn tại trong điều kiện kinh tế
hiện nay.
 Chính trị - luật pháp
- Môi trường chính trị ổn định sẽ là tiền đề cho môi trường kinh doanh thuận lợi,
đây cũng là một yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng có ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thiên Minh. Môi trường chính trị của
Việt nam hiện nay thật sự ổn định dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước Việt
Nam, tạo được niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước.
 Khoa học công nghệ
- Khoa học công nghệ phát triển không ngừng hiện nay cũng là vấn đề đặt ra với
công ty Thiên Minh làm sao để bắt kịp công nghệ, làm chủ được sản phẩm mới.
Tìm hiểu được nhu cầu ngày càng cao và yếu tố tac động sự phát triển của toàn
công ty.
 Dân số

22


- Nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng, Hà Nội là thành phố có nền kinh tế phát
triển mạnh nhất trong cả nước, lực lượng lao động ngày càng có kiến thức chuyên
môn cao, chất lượng tốt. Đem lại nhiều lợi thế phát triển cho công ty.
- Điều này giúp công ty TNHH Thiên Minh thuận lợi trong việc tuyển chọn và sử
dụng lao động. Nhưng thực tế hiện nay có sự cạnh tranh lớn lao động giữa các các
lĩnh vực, và ngay trong ngành bán máy đếm tiền cũng vậy và các công ty sẵn sàng
trả lương để thu hút những nhân tài về cho công ty mình. Các công ty cạnh tranh
nhân tài rất quyết liệt.
2.2.1.2 Môi trường vi mô
 Khách hàng:
- Đối tượng khách hàng chính của công ty là các Ngân hàng, các đối thủ khác đã đi

trước rất nhiều năm và chiếm lĩnh thị trường, sự cạnh tranh trở nên khó khăn khi
phải khẳng định thương hiệu, chất lượng cũng như sự tin tưởng cho khách hàng.
Người mua hàng trong thời buổi kinh tế hội nhập phát triển ngày càng khó tính hơn,
ngoài giá trị chất lượng sản phẩm mang lại, yếu tố dịch vụ khách hàng, quảng cáo
và truyền thông cũng vô cùng quan trọng giúp công ty chỗ đứng của riêng mình.
 Nguồn hàng:
- Công TNHH đầu tư xuất nhập khẩu Thiên Minh là đơn vị nhập khẩu chính hàng
máy đếm tiền thương hiệu Jing Rui từ CHLB Đức. Thiên Minh là đơn vị chính quản
lý hệ thống phân phối hàng đầu tại Việt Nam với 10 đại lý cấp 1 và hơn 100 các nhà
phân phối lẻ trên toàn quốc, tất cả sản phẩm công ty cung cấp ra thị trường đều chịu
ảnh hưởng của thương hiệu Jing Rui vì thế khi có vấn đề về thương hiệu, sản phẩm
công ty Thiên Minh không tránh khỏi việc liên lụy, đây là yếu tố bất lợi.
 Sản phẩm thay thế
- Công nghệ ngày càng phát triển, sự tiến bộ dẫn đến xuất hiện ngày càng nhiều
máy điếm tiền với chức năng đa dang hơn: Ví dụ: máy đếm tiền cải tiến có khả năng
gói tiền theo số lượng qui định, tự động soi tiền giả cảnh báo, tự động nhập dữ liệu
số tiền vào máy tình vv…

23


2.2.1.3 Ma trận EFE
- Sử dụng phương pháp định lượng hóa các yếu tố môi trường thông qua chấm điểm
quan trọng, chúng ta sẽ hình dung được khả năng ứng phó của Công ty đối với các
thay đổi môi trường qua ma trận EFE như sau: bảng 4
Bảng 4: Ma trận EFE của Trung tâm thiết bị vật tư ngân hàng Thiên Minh
ST
T
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ

Phân loại

quan trọng

Môi trường chính trị ổn định
Kinh tế phát triển nhanh
Sự hỗ trợ của chính phủ cho
Công ty
Sự cạnh tranh của các đối thủ
Môi trường pháp lý hỗ trợ hoạt
động kinh doanh còn rất yếu
Nguồn lực lao động
Điều kiện tự nhiên không thuận
lợi
Địa bàn kinh doanh có mật độ

dân số lớn
Khoa học, kỹ thuật, công nghệ
Cơ sở hạ tầng tốt
Thị hiếu của người tiêu dùng
Tác động của gia nhập WTO,
TPP
Tổng

Điểm
quan

0.07
0.11

2
3

trọng
0.14
0.33

0.04

1

0.04

0.11

3

0.33

0.04

1

0.04

0.07

2

0.14

0.07

2

0.14

0.07

2

0.14

0.14
0.11
0.11

4
3
3

0.56
0.33
0.33

0.07

2

0.14

1

2.66

- Ma trận EFE cho thấy: Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2.66, chứng tỏ
Công ty đang thích ứng tương đối tốt với các thay đổi của môi trường bên ngoài
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong Công ty
2.2.2.1 Nhân sự
- Về trình độ chuyên môn bảng 5: Năm 2015 công ty có 78% Nhân sự của trình độ
cao đẳng/ đại học, đây là lực lượng lao động có trình độ góp phần phục vụ các hoạt
động kinh doanh của công ty. Dựa vào bảng dưới ta thấy có sự chuyển dịch trình độ
24