Các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại lực lượng thanh niên xung phong thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------------

VŨ MINH LONG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TẠI LỰC LƢỢNG THANH NIÊN XUNG PHONG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

VŨ MINH LONG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TẠI LỰC LƢỢNG THANH NIÊN XUNG PHONG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2017


LỜI CÁM ƠN
Trong thời gian học tập chƣơng trình đào tạo thạc sĩ Quản lý công của Trƣờng
Đại học Kinh tế Thành ph H Ch Minh, tôi đã đƣợc tiếp cận rất nhiều kiến thức
chuyên môn và các kỹ năng để hoàn thiện bản thân, điều này có ý nghĩa hết sức
thiết thực trong công việc và trong cuộc s ng của cá nhân tôi.
Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô Khoa Quản lý Nhà nƣớc của Trƣờng Đại
học Kinh tế Thành ph H Ch Minh đã tận tình giảng dạy, cung cấp nhiều kiến thức,
chia sẻ những kinh nghiệm thực tế và đƣa chúng tôi đến với nhiều “Miền mới lạ”. Quý
thầy cô đã truyền ngọn lửa nhiệt tình và niềm đam mê học tập cho cá nhân tôi và các
thành viên trong cả lớp.
Xin chân thành cám ơn đến tất cả các thành viên của lớp MPM K26, các bạn
đã tạo ra một không kh học tập đoàn kết, gắn bó, chân thành và cởi mở; cùng
nhau chia sẻ tri thức và giúp đỡ nhau vƣợt qua các khó khăn trong học tập.
Xin chân thành cám ơn đến lãnh đạo Lực lƣợng TNXP Thành ph và các
đơn vị trực thuộc đã tạo điều kiện, hỗ trợ tôi trong su t quá trình thu thập dữ liệu
cho đề tài nghiên cứu này.
Và đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất đến thầy TS. Đinh
Công Khải đã dành nhiều thời gian quý báu, tâm huyết, tận tình hƣớng dẫn tôi thực
hiện hoàn thành luận văn này.
Kính mong Quý thầy cô trong Hội đ ng bảo vệ luận văn thạc sĩ đóng góp thêm
ý kiến cho tôi hoàn thành t t luận văn để có kết quả áp dụng vào thực tế tại đơn vị công
tác./.

Học viên thực hiện

Vũ Minh Long


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến sự gắn bó của
nhân viên tại Lực lƣợng Thanh niên xung phong Thành phố Hồ Chí Minh” là
công trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội dung trong luận văn này là do tôi
thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn trực tiếp của TS. Đinh Công Khải.
Các tham khảo trong luận văn đƣợc trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công
trình. Các kết quả và s liệu nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện,
trung thực. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn
toàn trách nhiệm.

Học viên thực hiện

Vũ Minh Long


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Bài nghiên cứu này nhằm mục đ ch tìm ra các yếu t có tác động đến sự gắn
bó của nhân viên với tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với công việc tại các đơn
vị làm nhiệm vụ quản lý ngƣời nghiện ma túy của Lực lƣợng TNXP Thành ph , qua
đó, đề xuất một s giải pháp, kiến nghị để tăng sự gắn bó của nhân viên tại các đơn
vị nghiên cứu nhằm giải quyết tình trạng biến động nhân sự hiện nay, giảm thiểu
tình trạng nghỉ việc, duy trì sự gắn bó và hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Trên cơ sở của các kết quả nghiên cứu trƣớc đây về các yếu t tác động đến sự
gắn bó của nhân viên, bài nghiên cứu áp dụng các thang đo phù hợp với mục tiêu
nghiên cứu, sau đó điều chỉnh thang đo thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm với

các chuyên gia. Cu i cùng, nghiên cứu đƣa ra mô hình đo lƣờng các yếu t có tác
động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với công
việc.
Đề tài thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xác định các yếu t tác động đến
sự gắn bó của nhân viên, đ ng thời qua đó thực hiện hiệu chỉnh thang đo để đƣa vào
nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp
nghiên cứu định lƣợng trên s lƣợng 274 phiếu khảo sát hợp lệ. Sử dụng phần mềm
SPSS 20 để kiểm định, đánh giá độ tin cậy của các thang đo qua hệ s Cronbach
alpha; kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân t khám phá (EFA) và
phân tích h i qui tuyến tính bội (multiple regression analysis).
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 yếu t tác động đến Sự gắn bó của nhân
viên với tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên với công việc là: Đặc điểm công việc,
Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Sự công bằng quy trình, Sự công bằng phân ph i, Khen
thƣởng và công nhận. Yếu t Sự hỗ trợ của tổ chức trong mô hình nghiên cứu không
có sự tác động đến Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên
với công việc.
Từ các kết quả đã đƣợc thực hiện, đề tài nghiên cứu đƣa ra các đóng góp về
mặt học thuật cũng nhƣ đề xuất các giải pháp, khuyến nghị với các cơ quan hữu


quan và lãnh đạo Lực lƣợng TNXP Thành ph các giải pháp điều hành hoạt động
thật hiệu quả nhằm duy trì và làm tăng thêm sự gắn bó của nhân viên, giảm thiểu t i
đa tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại các đơn vị thực hiện nhiệm vụ quản lý
ngƣời nghiện ma túy của Lực lƣợng TNXP Thành ph , góp phần nâng cao năng lực
hoạt động, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của các đơn vị.


MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
Chƣơng 1: MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1.1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................... 4
1.3. Đ i tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 4
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................. 5
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................................... 5
1.6. Cấu trúc của luận văn .................................................................................................. 6
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................................... 7
2.1. Khái niệm về sự gắn bó ............................................................................................... 7
2.1.1. Sự gắn bó của nhân viên (Engagement) ................................................................... 7
2.1.2. Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Organization engagement) ....................... 9
2.1.3. Sự gắn bó của nhân viên với công việc (Job engagement)................................. 10
2.2. Các yếu t tác động đến Sự gắn bó của nhân viên .................................................... 11
2.2.1. M i quan hệ giữa Đặc điểm công việc và Sự gắn bó của nhân viên .................. 11
2.2.2. M i quan hệ giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên ............... 12
2.2.3. M i quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Sự gắn bó của nhân viên ............. 13
2.2.4. M i quan hệ giữa Sự công bằng quy trình và Sự gắn bó của nhân viên ............ 14
2.2.5. M i quan hệ giữa Sự công bằng phân ph i và Sự gắn bó của nhân viên ........... 15
2.2.6. M i quan hệ giữa Khen thƣởng và Công nhận với Sự gắn bó của nhân viên .... 16
2.2.7. M i quan hệ giữa Sự công bằng tƣơng tác với Sự gắn bó của nhân viên .......... 18
2.3. Các nghiên cứu thực nghiệm tiêu biểu trong thời gian gần đây ............................... 19
2.3.1. Nghiên cứu của Saks (2006) về các tiền t và hậu t của Sự gắn bó. ................ 19
2.3.2. Nghiên cứu của Ram và Prabhakar (2011) về vai trò của sự gắn bó của nhân
viên đ i với kết quả công việc. ..................................................................................... 19

2.3.3. Nghiên cứu củaAhmed, Rasheed và Jehanzeb (2012) về sự liên quan mật thiết
giữa Hành vi công dân tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên. ....................................... 20
2.3.4. Nghiên cứu của Ghosh, Rai và Sinha (2014) về m i liên hệ giữa công bằng
trong tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên tại các ngân hàng khu vực công của Ấn Độ.
...................................................................................................................................... 21
2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................................... 23
Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 26
3.1. Ngu n thông tin ........................................................................................................ 26
3.1.1. Thông tin thứ cấp ................................................................................................ 26
3.1.2. Thông tin sơ cấp ................................................................................................. 26
3.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................................ 27
3.3. Nghiên cứu sơ bộ - nghiên cứu định tính .................................................................. 27
3.3.1. Thiết kế nghiên cứu định t nh ............................................................................. 27
3.2.2. Nội dung phỏng vấn ........................................................................................... 28
3.2.3. Kết quả nghiên cứu sơ bộ ................................................................................... 29
3.2.4. Thiết kế bảng câu hỏi ......................................................................................... 29
3.2.5. Các thang đo (Phụ lục 2,3) ................................................................................. 30
3.4. Nghiên cứu chính thức – nghiên cứu định lƣợng ...................................................... 31
3.4.1. Thiết kế mẫu ....................................................................................................... 31
3.4.2. Phƣơng pháp xử lý s liệu .................................................................................. 31
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................................ 35
4.1. Giới thiệu về đơn vị nghiên cứu ................................................................................ 35
4.1.1. Giới thiệu về Lực lƣợng TNXP Thành ph ........................................................ 35
4.1.2. Giới thiệu các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy trực thuộc Lực lƣợng TNXP
Thành ph ..................................................................................................................... 36
4.2. Mô tả mẫu ................................................................................................................. 40
4.3. Đánh giá thang đo bằng hệ s tin cậy Cronbach alpha ............................................. 42
4.3.1. Thành phần Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức .............................................. 42
4.3.2. Thành phần Sự gắn bó của nhân viên với công việc ......................................... 43
4.3.3. Thành phần Đặc điểm công việc ........................................................................ 43

4.3.4. Thành phần Sự hỗ trợ của tổ chức ...................................................................... 44
4.3.5. Thành phần Sự hỗ trợ của lãnh đạo .................................................................... 44


4.3.6. Thành phần Sự công bằng quy trình................................................................... 45
4.3.7. Thành phần Sự công bằng phân ph i ................................................................. 45
4.3.8. Thành phần Khen thƣởng và công nhận ............................................................. 46
4.4. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân t khám phá EFA. ...................................... 47
4.4.1. Đánh giá thang đo các thành phần ...................................................................... 47
4.4.2. Đánh giá thang đo Sự gắn bó của nhân viên ...................................................... 49
4.5. Mô hình nghiên cứu ch nh thức ................................................................................ 51
4.6. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phƣơng pháp h i quy ..................................... 52
4.6.1. Kiểm định ma trận tƣơng quan tuyến t nh giữa các biến ................................... 52
4.6.2. Phân t ch h i quy ................................................................................................ 53
4.6.3. Kiểm định các giả thuyết .................................................................................... 58
4.6.4. Phân tích ảnh hƣởng của các biến định t nh đến Sự gắn bó của nhân viên bằng
T- Test và ANOV ......................................................................................................... 58
4.6.4.1. Kiểm định Giới tính ......................................................................................... 58
4.6.5. Phân t ch thực trạng các yếu t tác động đến Sự gắn bó của nhân viên từ mô
hình h i quy .................................................................................................................. 65
Chƣơng 5: KHUYẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN TRONG LỰC LƢỢNG TNXP ..................................................................... 71
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ....................................................................................... 71
5.2. Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị ............................................................................. 72
5.2.1. Giải pháp liên quan đến Đặc điểm công việc ..................................................... 74
5.2.2. Giải pháp liên quan đến Sự hỗ trợ của lãnh đạo ................................................. 75
5.2.3. Giải pháp liên quan đến Sự công bằng quy trình ............................................... 76
5.2.4. Giải pháp liên quan đến Sự công bằng phân ph i .............................................. 77
5.2.5. Giải pháp liên quan đến Khen thƣởng và công nhận ......................................... 78
5.3. Những đóng góp và điểm mới của đề tài .................................................................. 79

5.4. Những hạn chế trong nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................ 80


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Saks (2006) .................................................................. 19
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Ram và Prabhakar (2011) ............................................ 20
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Ahmed, Rasheed và Jehanzeb (2012) ......................... 21
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Ghosh, Rai và Sinha (2014) ........................................ 22
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất. ............................................................................... 24
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu ........................................................................... 27
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................ 51


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Tổng hợp th ng kê các yếu t của các mô hình nghiên cứu tiêu biểu gần đây ... 23
Bảng 3.1: Th ng kê s lƣợng thang đo ................................................................................ 30
Bảng 4.1. Th ng kê mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................................... 40
Bảng 4.2. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức ..... 42
Bảng 4.3. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Sự gắn bó của nhân viên với công việc . 43
Bảng 4.4. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Đặc điểm công việc ............................... 43
Bảng 4.5. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Sự hỗ trợ của tổ chức ............................. 44
Bảng 4.6. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Sự hỗ trợ của lãnh đạo ........................... 44
Bảng 4.7. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Sự công bằng quy trình .......................... 45
Bảng 4.8. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Sự công bằng phân ph i ........................ 46
Bảng 4.9. Hệ s Cronbach alpha của thành phần Khen thƣởng và công nhận .................... 46
Bảng 4.10. Kết quả phân t ch các nhân t khám phá EFA lần 2 .......................................... 48
Bảng 4.11. Hệ s KMO và Bartlett’s thang đo Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. ........ 49
Bảng 4.12. Kết quả phân t ch nhân t thang đo Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. ...... 50
Bảng 4.13: Hệ s KMO và Bartlett’s thang đo Sự gắn bó của nhân viên với công việc. .... 50

Bảng 4.14. Kết quả phân t ch nhân t thang đo Sự gắn bó của nhân viên với công việc. ... 51
Bảng 4.15. Ma trận tƣơng quan tuyến tính giữa các biến. ................................................... 53
Bảng 4.16. Độ phù hợp của mô hình các nhân t tác động ................................................. 54
Bảng 4.17. Phân t ch phƣơng sai ......................................................................................... 54
Bảng 4.18. Các thông s th ng kê trong phƣơng trình h i quy ........................................... 55
Bảng 4.19. Độ phù hợp của mô hình các nhân t tác động ................................................. 56
Bảng 4.20. Phân t ch phƣơng sai ......................................................................................... 56
Bảng 4.21. Các thông s th ng kê trong phƣơng trình h i quy ........................................... 57
Bảng 4.22. Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau ......................................................... 58
Bảng 4.23. Kiểm định kết quả ANOVA theo Độ tuổi .......................................................... 60
Bảng 4.24. Kiểm định kết quả ANOVA theo Trình độ học vấn ........................................... 61
Bảng 4.25. Kiểm định kết quả ANOVA theo Thâm niên công tác ..................................... 62
Bảng 4.26. Kiểm định kết quả ANOVA theo Vị trí công việc ............................................. 63
Bảng 4.27. Kiểm định kết quả ANOVA theo Thu nhập ....................................................... 64


1

Chƣơng 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong bất kỳ một tổ chức nào, dù là tổ chức công hay tổ chức tƣ thì yếu t con
ngƣời vẫn là quan trọng nhất. Cho dù tổ chức có đƣợc các ngu n lực về cơ sở vật
chất và tài chính rất t t nhƣng nếu không có đƣợc ngu n nhân lực chất lƣợng, phù
hợp với sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức đó thì cũng sẽ khó có đƣợc thành công và
thậm chí là rất dễ thất bại.
Trong thời đại ngày nay, tất cả các tổ chức đều nhận thức đƣợc rằng nếu biết
sử dụng ngƣời tài, có năng lực thì mới có thể tăng cƣờng hiệu quả và thế mạnh cạnh
tranh của tổ chức. Điều đó có nghĩa rằng, ngƣời tài là phƣơng tiện để tăng thêm
những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi

những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao đ ng nghĩa với việc tổ chức
phải bỏ ra nhiều chi ph hơn để thay thế ngƣời làm, chƣa kể tiền lƣơng. Somaya và
Williamson (2008) cũng đã tiến hành các nghiên cứu và kết luận rằng chi phí tuyển
dụng thay thế có thể gấp 1,5 lần so với chi ph lƣơng cho nhân viên làm việc hiệu
suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Khi nhân viên rời bỏ tổ chức thì họ đều mang
theo các giá trị rất lớn, đó ch nh là các kiến thức, kỹ năng của bản thân họ đã đƣợc
tổ chức đào tạo, b i dƣỡng và cả các bí quyết của tổ chức, khi đó các tổ chức phải
chịu tổn thất rất lớn từ việc tuyển chọn nhân sự thay thế. Việc tổ chức đánh mất đi
những nhân viên tài năng gây nhiều tổn thất nặng nề, làm giảm sút năng lực cạnh
tranh, giảm đi khả năng hoạt động của tổ chức.
Nhƣ vậy chúng ta có thể thấy rằng sự gắn bó của nhân viên có ý nghĩa rất quan
trọng đ i với các tổ chức trong việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhằm
quản lý, sử dụng lao động hiệu quả nhất. Vấn đề càng trở nên có ý nghĩa hơn trong
xu thế toàn cầu hóa. Đ i với các doanh nghiệp, ngoài việc phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp trong nƣớc thì còn phải cạnh tranh hết sức kh c liệt với các doanh
nghiệp nƣớc ngoài. Các doanh nghiệp cần phải đƣa ra các giải pháp và ch nh sách


2

nhằm thu hút ngu n nhân lực trình độ cao, duy trì sự gắn bó trong công việc, tạo
một môi trƣờng làm việc thân thiện, đoàn kết,... làm cho ngƣời lao động cảm giác
thỏa mãn và an tâm trong công tác, luôn gắn bó với tổ chức. Đ i với tổ chức công,
với việc Ch nh phủ đang quyết tâm hƣớng đến xây dựng một ch nh quyền liêm
chính, kiến tạo, gần dân để phục vụ thì rất cần có những con ngƣời tận tâm, tận tụy
thực hiện sứ mệnh cao cả của mình.
Vậy, tổ chức cần phải làm gì để gia tăng sự gắn bó của nhân viên, khuyến
kh ch sự chủ động, sáng tạo của nhân viên, làm cho nhân viên duy trì, gắn bó và
t ch cực trong công việc. Những yếu t cơ bản nào sẽ tác động đến sự gắn bó của
nhân viên. Để trả lời cho các vấn đề trên, nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã tìm

hiểu, nghiên cứu về m i quan hệ giữa mức độ sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức,
sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức, sự thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc của
nhân viên (Mayer và Schoorman,1992; Fletcher và Williams, 1996; Nachbagauer và
Riedl, 2002; Deconinck và Stilwell, 2004), các nghiên cứu về sự gắn bó của nhân
viên (Harter và cộng sự, 2002; Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006; Saks,
2006; Ram và Prabhakar, 2011; Biswas và Bhatnagar, 2013; Ghosh, Rai và Sinha,
2014)...
Lực lƣợng Thanh niên xung phong Thành ph H Chí Minh (viết tắt Lực
lƣợng TNXP Thành ph ) có 07 đơn vị trực thuộc thực hiện các nhiệm vụ xã hội và
công ch, trong đó có 04 đơn vị trực thuộc thực hiện nhiệm vụ quản lý ngƣời cai
nghiện ma túy. Các đơn vị này có đội ngũ nhân viên thƣờng xuyên hơn 800 ngƣời;
quy mô quản lý thƣờng xuyên gần 5.000 ngƣời nghiện ma túy. Việc tuyển dụng
nhân viên đều đƣợc thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng viên chức nhà nƣớc
tại các đơn vị sự nghiệp, không có sự khác biệt so với các đơn vị sự nghiệp công lập
khác trên địa bàn Thành ph . Tuy nhiên, với môi trƣờng làm việc đặc thù, hết sức
khó khăn, phức tạp (nơi làm việc hẻo lánh, tiếp xúc thƣờng xuyên với ngƣời nghiện
ma túy, nguy cơ cao bị mắc các bệnh truyền nhiễm, không an toàn...) thì việc tuyển
dụng nhân sự và thực hiện chăm lo các chế độ ch nh sách để nhân viên có thể gắn
bó lâu dài với đơn vị là vấn đề đƣợc lãnh đạo các đơn vị luôn quan tâm. Thế nhƣng


3

trong thời gian từ năm 2016 đến nay, việc tuyển dụng nhân sự tại các đơn vị rất khó
khăn và khi tuyển đƣợc nhân sự vào làm việc thì sự gắn bó của các nhân viên mới
với đơn vị lại rất thấp, ch nh điều này đã làm ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện
nhiệm vụ tại các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy. Những vấn đề này đang đƣợc
lãnh đạo Lực lƣợng TNXP Thành ph và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc rất quan
tâm để giải quyết. Trong các báo cáo thƣờng kỳ của đơn vị có nêu một s nguyên
nhân dẫn đến tình trạng trên nhƣ: đặc điểm công việc hết sức đặc thù, nguy hiểm;

chƣa đƣa ra các biện pháp phù hợp để hỗ trợ nhân viên mới; còn hạn chế trong việc
đảm bảo các yếu t về công bằng; việc khen thƣởng và công nhận kết quả của nhân
viên vẫn còn hình thức, chƣa tạo động lực làm việc... Tuy nhiên việc đƣa ra các giải
pháp để khắc phục các hạn chế vẫn còn hết sức lúng túng và chƣa đạt đƣợc hiệu
quả, đ ng thời cho đến hôm nay, trong Lực lƣợng TNXP Thành ph chƣa có một
nghiên cứu ch nh thức nào đƣợc thực hiện để đánh giá các yếu t tác động đến sự
gắn bó của nhân viên hay nói cách khác là xác định các mức độ sẵn sàng dành hết
các nỗ lực của cá nhân cho tổ chức. Xuất phát từ tình hình thực tế nêu trên cùng với
việc bản thân cá nhân đang công tác trong Lực lƣợng TNXP Thành ph nên đã chọn
đề tài: “Các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại Lực lƣợng Thanh
niên xung phong Thành phố Hồ Chí Minh” để nghiên cứu.
Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, sự gắn bó của nhân viên với
công việc để từ đó duy trì, phát triển m i quan hệ giữa tổ chức với nhân viên và
ngƣợc lại trong điều kiện thực tiễn tại các đơn vị làm nhiệm vụ quản lý ngƣời
nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph là công trình nghiên cứu đặc thù
về nhân sự trong lĩnh vực tổ chức công tại Thành ph H Ch Minh. Thông qua
nghiên cứu này, với những kết quả đạt đƣợc hi vọng có thể sẽ giúp lãnh đạo của
Lực lƣợng TNXP Thành ph và các đơn vị trực thuộc hiểu ch nh xác hơn về các
yếu t tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại đơn vị. Từ đó có thể xây dựng các
kế hoạch dài hạn về ngu n nhân lực, các giải pháp và ch nh sách nhân sự hiệu quả
góp phần nâng cao sự gắn bó, sự thỏa mãn trong công việc nhằm giải quyết tình
trạng biến động nhân sự hiện nay, giảm thiểu nghỉ việc và đ ng thời qua việc gắn


4

bó, nỗ lực, trung thành c ng hiến của nhân viên sẽ góp phần thực hiện đƣợc một
cách hiệu quả, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ ch nh trị, xã hội đƣợc giao.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhƣ chúng ta đã biết, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và sự gắn bó của

nhân viên với công việc có vai trò rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại
của một đơn vị. Nhằm góp phần làm rõ thêm về mặt lý thuyết của một s công trình
nghiên cứu chung liên quan đến lĩnh vực này, thông qua việc khảo sát đ i với nhân
viên đang làm việc tại các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng
TNXP Thành ph , đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Xác định và đo lƣờng tác động của các yếu t đến sự gắn bó của nhân viên
tại các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph .
- Tìm hiểu một s hạn chế liên quan đến các yếu t tác động đến sự gắn bó của
nhân viên tại các đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP
Thành ph .
- Đề xuất một s giải pháp, kiến nghị để tăng sự gắn bó của nhân viên tại các
đơn vị quản lý ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph nhằm giải
quyết tình trạng biến động nhân sự hiện nay, giảm thiểu nghỉ việc, tăng hiệu quả
công việc.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tác động của một s yếu t đến sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với công việc.
Phạm vi nghiên cứu là 04 đơn vị thực hiện nhiệm vụ quản lý ngƣời nghiện ma
túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph đang trú đóng tại các địa phƣơng nhƣ Thành
ph H Chí Minh, Bình Dƣơng, ĐăkNông, Lâm Đ ng.
Đ i tƣợng khảo sát là các cán bộ quản lý các cấp và nhân viên đang làm việc
tại các đơn vị thực hiện nhiệm vụ quản lý ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng
TNXP Thành ph .


5

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định t nh nhằm xác định
các yếu t tác động đến sự gắn bó của nhân viên, đ ng thời qua đó thực hiện hiệu

chỉnh thang đo để đƣa vào nghiên cứu ch nh thức.
Nghiên cứu ch nh thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phát bảng câu hỏi cho
đ i tƣợng nghiên cứu và có những giải th ch cần thiết. Nghiên cứu sử dụng phần
mềm SPSS 20 để kiểm định, đánh giá độ tin cậy của các thang đo qua hệ s
Cronbach alpha; kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân t ch nhân t khám phá
(EFA) và phân t ch h i qui tuyến t nh bội (multiple regression analysis).
Thực hiện việc kiểm định bằng T-Test và Anova để phân t ch tác động của
các biến định t nh đến biến nghiên cứu.
Sử dụng phƣơng pháp th ng kê mô tả nhằm mục đ ch đo lƣờng mức độ đánh
giá tầm quan trọng của các yếu t tác động đến biến nghiên cứu.
Thực hiện việc phỏng vấn sâu nhằm tìm hiểu các nguyên nhân, thực trạng của
vấn đề nghiên cứu.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thông qua khảo sát, nghiên cứu tại các đơn vị thực hiện nhiệm vụ quản lý
ngƣời nghiện ma túy thuộc Lực lƣợng TNXP Thành ph về sự gắn bó của nhân
viên, những kết quả cụ thể mà đề tài nghiên cứu sẽ mang lại một s ý nghĩa sau:
- Giúp cho lãnh đạo của Lực lƣợng TNXP Thành ph và lãnh đạo các đơn vị
trực thuộc nhận biết rõ các yếu t tác động đến sự gắn bó của nhân viên, sự nỗ lực
và tình cảm của nhân viên cũng nhƣ cách thức đo lƣờng các yếu t này, từ đó có thể
xây dựng các chính sách, giải pháp t t nhất nhằm nâng cao, cải thiện sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức, với công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao nhất.
- Góp phần bổ sung thêm về học thuật trong các nghiên cứu đ i với sự gắn bó
của nhân viên, nhất là tại môi trƣờng đặc thù của Lực lƣợng TNXP Thành ph .
- Nghiên cứu này có thể là một tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị
nhân sự, quản trị kinh doanh và những cá nhân mu n nghiên cứu sâu hơn về sự gắn


6

bó của nhân viên với tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với công việc để từ đó
nâng cao m i quan hệ giữa tổ chức với nhân viên và ngƣợc lại trong khu vực công.
1.6. Cấu trúc của luận văn
Chƣơng 1. Mở đầu.
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đ i tƣợng, phạm vi nghiên
cứu và các phƣơng pháp cơ bản để tiến hành nghiên cứu.
Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết .
Trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan, các khái niệm: Sự gắn bó của nhân
viên, Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, Sự gắn bó của nhân viên với công việc;
m i quan hệ của các yếu t tác động đến sự gắn bó của nhân viên; một s các
nghiên cứu trƣớc; đƣa ra mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết.
Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và phƣơng
pháp phân tích dữ liệu.
Chƣơng 4. Kết quả nghiên cứu.
Trình bày khái quát về đặc điểm của đơn vị nghiên cứu; kết quả kiểm định độ
tin cậy của các thang đo; phân tích khám phá các nhân t ; kết quả h i quy tuyến tính
để khẳng định m i quan hệ giữa các biến; phân tích thực trạng của các yếu t tác
động đến sự gắn bó của nhân viên.
Chƣơng 5. Khuyến nghị các giải pháp.
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu; các đóng góp của nghiên cứu về học
thuật và thực tế; trình bày các nhóm giải pháp nhằm thúc đẩy sự gắn bó của nhân
viên và các hạn chế cũng nhƣ hƣớng nghiên cứu mới của đề tài.


7

Chƣơng 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chƣơng này sẽ trình bày những nội dung cơ bản về lý thuyết sự gắn bó của
nhân viên, m i quan hệ của các yếu t tác động đến sự gắn bó của nhân viên; tổng
quan các nghiên cứu về tác động của các yếu t đ i với sự gắn bó của nhân viên, từ
đó xác định mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết nghiên cứu.
2.1. Khái niệm về sự gắn bó
2.1.1. Sự gắn bó của nhân viên (Engagement)
Sự gắn bó của nhân viên đã trở thành một thuật ngữ đƣợc sử dụng rộng rãi và
phổ biến (Robinson và cộng sự, 2004). Tuy nhiên, hầu hết các tài liệu viết về sự gắn
bó của nhân viên có thể đƣợc tìm thấy trên các tạp chí chuyên ngành chủ yếu dựa
trên cơ sở thực tiễn hơn là lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm. Theo ghi nhận của
Robinson và cộng sự (2004), điều đáng ngạc nhiên là có rất ít nghiên cứu thực
nghiệm và học thuật về một chủ đề mà đã trở nên rất phổ biến. Kết quả là sự gắn bó
của nhân viên có vẻ nhƣ là một khái niệm có tính nhất thời hoặc có thể gọi là "bình
mới rƣợu cũ".
Vấn đề trở nên phức tạp hơn khi sự gắn bó của nhân viên đƣợc định nghĩa theo
nhiều cách khác nhau và những cách định nghĩa, thang đo này có vẻ gi ng nhƣ các
khái niệm phổ biến khác, ví dụ nhƣ sự cam kết đ i với tổ chức và hành vi công dân
tổ chức (Robinson và cộng sự, 2004). Nó cũng đƣợc định nghĩa là sự cam kết về
tình cảm và trí tuệ đ i với tổ chức (Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005)
hay là những nỗ lực cá nhân của các nhân viên trong công việc (Frank và cộng sự,
2004).
Các tài liệu học thuật cung cấp cho chúng ta một s khái niệm. Kahn (1990)
định nghĩa sự gắn bó cá nhân là "sự sử dụng chính các thành viên của tổ chức để
hoàn thành vai trò trong công việc của họ; trong sự gắn bó, ngƣời ta sử dụng và thể
hiện bản thân mình về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện


8

công việc”. Nhƣ vậy, theo Kahn (1990, 1992), sự gắn bó có nghĩa là thể hiện về mặt

tâm lý tình cảm khi thực hiện vai trò trong tổ chức.
Rothbard (2001) cũng định nghĩa sự gắn bó là sự thể hiện về tâm lý nhƣng sâu
hơn ông cho rằng nó bao g m hai bình diện quan trọng: sự quan tâm và sự say mê.
Sự quan tâm đề cập đến "khả năng nhận thức và khoảng thời gian mà một ngƣời
dành cho việc suy nghĩ về vai trò của mình" trong khi sự say mê "có nghĩa là bị
cu n hút vào một vai trò và đề cập đến mức độ tập trung của một ngƣời vào vai trò
đó".
Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa gắn bó "là một trạng thái tích cực, thỏa
mãn và liên quan đến công việc đƣợc đặc trƣng bởi sức mạnh, sự c ng hiến và đam
mê. Họ nói thêm rằng sự gắn bó không phải là một trạng thái riêng biệt và nhất thời,
nó là "trạng thái do tác động nhận thức liên tục và lan tỏa, không tập trung vào một
cá nhân, sự việc, đ i tƣợng hay hành vi cụ thể nào".
Trong các tài liệu học thuật, sự gắn bó đƣợc cho là có liên quan nhƣng khác
biệt với các khái niệm khác trong hành vi tổ chức. Robinson và cộng sự (2004) cho
rằng sự gắn bó có chứa đựng cả các yếu t của cam kết với tổ chức và hành vi công
dân tổ chức nhƣng không phải là một sự kết hợp hoàn hảo của hai khái niệm đó.
Ngoài ra, cả cam kết tổ chức và hành vi công dân tổ chức đều không phản ánh đầy
đủ hai bình diện của sự gắn bó – bản chất hai chiều của nó và mức độ nhận biết về
tổ chức mà ngƣời nhân viên gắn bó sẽ có đƣợc.
Cam kết tổ chức cũng khác với sự gắn bó. Cam kết tổ chức đề cập đến thái độ
hƣớng về tổ chức của một ngƣời nhân viên trong khi đó sự gắn bó không chỉ là một
thái độ mà nó còn là mức độ quan tâm và say mê mà một cá nhân dành cho vai trò
công việc của họ. Trong khi hành vi công dân tổ chức liên quan đến các hành vi
không chính thức và tự nguyện giúp đỡ đ ng nghiệp cũng nhƣ tổ chức, trọng tâm
của sự gắn bó là thực hiện vai trò chính thức hơn là hành vi tự nguyện và vƣợt ngoài
vai trò.
Sự gắn bó cũng khác với sự quan tâm công việc. Theo May và cộng sự (2004),
sự quan tâm công việc là kết quả của việc đánh giá nhận thức về khả năng thỏa mãn

9

các yêu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh cá nhân của một ngƣời. Sự gắn
bó liên quan đến cách các cá nhân sử dụng tích cực các hành vi và cảm xúc của bản
thân mình trong việc thực hiện công việc. May và cộng sự (2004) cũng gợi ý rằng
"sự gắn bó có thể đƣợc xem là tiền t cho sự quan tâm công việc bởi vì những cá
nhân có sự gắn bó chặt chẽ và lâu dài với vai trò của mình sẽ có sự đ ng cảm với
công việc của họ".
Nói tóm lại, mặc dù định nghĩa và ý nghĩa của sự gắn bó trong các tài liệu của
giới chuyên môn thƣờng trùng với các khái niệm khác, tuy nhiên trong các tài liệu
học thuật, nó đƣợc định nghĩa là một khái niệm duy nhất và riêng biệt hàm chứa các
yếu t hành vi, cảm xúc và nhận thức gắn với việc thực hiện vai trò của cá nhân.
Hơn nữa, sự gắn bó có thể phân biệt đƣợc với một s khái niệm liên quan, đáng chú
ý nhất là cam kết với tổ chức, hành vi công dân tổ chức và sự quan tâm công việc.
Saks (2006) cho rằng có hai loại gắn bó của nhân viên: gắn bó với tổ chức và
gắn bó với công việc.
2.1.2. Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Organization engagement)
Saks (2006) mô tả sự gắn bó với tổ chức là sự tham gia sâu sắc của nhân viên
vào tổ chức của họ bởi vì họ cảm thấy tự hào đƣợc liên kết và đƣợc trở thành một
phần của tổ chức. Ông kết luận rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là thái độ
của một ngƣời và sự gắn kết của ngƣời đó với tổ chức.
Xem xét lại tƣ liệu về sự công bằng và gắn bó, chúng ta thấy phần lớn các
nghiên cứu (Kittredge, 2010; Inoue và cộng sự, 2010; Karatepe, 2011; Gupta và
Kumar, 2012; Li, 2012; Strom và cộng sự, 2013) tập trung vào sự gắn bó của nhân
viên với công việc thay vì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Andrew và Sofian,
2012; Biswas và cộng sự, 2013; Malinen và cộng sự, 2013). Tuy nhiên, trong một
môi trƣờng làm việc toàn cầu luôn thay đổi và không ổn định, thái độ của một ngƣời
đ i với một tổ chức thay vì đ i với một công việc cụ thể của họ có thể bị ảnh hƣởng
và từ đó tạo ra những tác động nhất định đ i với tổ chức (Malinen và cộng sự,
2013). Điều này rõ ràng khẳng định tính chất quan trọng ngày càng tăng của sự gắn

bó của nhân viên với tổ chức.


10

Trong một tổ chức có các yếu t truyền thông nội bộ t t và môi trƣờng làm
việc thuận lợi sẽ có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức từ đó
mang lại sự hài lòng cho nhân viên trong công việc (Corporate Leadership Council,
2004; Mucha, 2004).
Trong nghiên cứu mở rộng của mình, Saks (2006) đã bao g m cả sự gắn bó
của nhân viên với tổ chức và sự gắn bó của nhân viên với công việc trong nghiên
cứu để rút ra ý nghĩa hữu ích của sự công bằng từ đó làm rõ thêm và sâu sắc hơn cả
hai khái niệm về sự gắn bó của nhân viên.
2.1.3. Sự gắn bó của nhân viên với công việc (Job engagement)
Sự gắn bó với công việc là sự gắn kết của nhân viên với vai trò cụ thể của
mình trong công việc đƣợc giao (Seijts và Crim, 2006). Sự gắn bó với công việc
phản ánh mức độ tập trung và nhận dạng của nhân viên với tình hình công việc. Vì
sự gắn bó với công việc có vai trò cụ thể (Saks, 2006), ngƣời ta cho rằng ngƣời gắn
bó với công việc sẽ thể hiện sự c ng hiến mạnh mẽ hơn cho vai trò của mình so với
một ngƣời gắn bó với tổ chức.
Spreitzer (1997), Ryan và Deci (2000), Holbeche và Springett (2003), May và
cộng sự (2004) cho rằng khi nhân viên có thể cảm nhận đƣợc ý nghĩa của công việc
mà mình đang tham gia thực hiện thì sẽ có khuynh hƣớng tập trung mọi nỗ lực của
bản thân mình vào công việc.
Sự gắn bó của nhân viên với công việc là một " khái niệm động lực tiềm ẩn đa
chiều" (Alfes và cộng sự, 2013), đƣợc miêu tả là "một trạng thái tinh thần làm việc
tích cực, hoàn thành bổn phận, đƣợc đặc trƣng bởi sự nhiệt huyết, sự c ng hiến và
sự đam mê "(Schaufeli và cộng sự, 2002; Schaufeli và Bakker, 2010). Sự gắn bó
của nhân viên với công việc đã đƣợc Schaufeli và Bakker (2010) định nghĩa là
"trạng thái tâm lý đi kèm với hành vi đầu tƣ năng lực cá nhân". Nó mô tả cách thức

ngƣời lao động trải nghiệm công việc của mình: k ch th ch và tràn đầy năng lƣợng
và họ thực sự mu n dành thời gian và nỗ lực của họ vào công việc (yếu t sự nhiệt
huyết); là một sự theo đuổi công việc một cách thực sự và có ý nghĩa (yếu t của sự
c ng hiến); và là sự tập trung toàn tâm toàn ý vào công việc (yếu t của sự say mê)


11

(Bakker và cộng sự, 2011). Sự gắn bó của nhân viên với công việc đƣợc đặc trƣng
bởi một mức độ năng lƣợng cao và sự nhận dạng mạnh mẽ trong công việc của một
ngƣời (Bakker và cộng sự, 2008). Một mặt, đó là một m i quan hệ biện chứng động
và t n tại giữa ngƣời có thể thúc đẩy sức mạnh cá nhân (thể chất, nhận thức, cảm
xúc và tinh thần) vào công việc, mặt khác, chính là qua công việc cho phép ngƣời
đó thể hiện bản thân mình (Kahn, 1990, 1992).
2.2. Các yếu tố tác động đến Sự gắn bó của nhân viên
2.2.1. Mối quan hệ giữa Đặc điểm công việc và Sự gắn bó của nhân viên
Theo Kahn (1990, 1992) sự thỏa mãn về tâm lý có thể đạt đƣợc từ những công
việc có đặc điểm là đầy thách thức, đa dạng, cho phép sử dụng nhiều kỹ năng khác
nhau, kể cả quyền tự do cá nhân và cơ hội để có đƣợc những đóng góp quan trọng.
Điều này dựa vào mô hình của Hackman và Oldman (1980) về tính chất của công
việc và đặc biệt là năm đặc điểm công việc c t lõi (bao g m sự đa dạng của kỹ
năng, sự nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của công việc, sự tự quyết và sự phản
h i). Những công việc có yêu cầu cao về những đặc điểm c t lõi sẽ làm cho nhân
viên cảm thấy hào hứng và có thể lôi cu n họ vào công việc nhiều hơn (Kahn,
1992). May và cộng sự (2004) đã nhận ra rằng sự phong phú trong công việc có tác
động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên.
Kh i lƣợng công việc và điều kiện kiểm soát theo mô hình của Maslach và
cộng sự (2001) cũng thừa nhận về tầm quan trọng của đặc điểm công việc với sự
gắn bó. Từ khái niệm trong các lý thuyết trao đổi xã hội, có nhiều ý kiến tranh luận
rằng những nhân viên đƣợc giao nhiều việc và những công việc có nhiều thách thức

sẽ cảm thấy bị bắt buộc phải đáp lại bằng sự gắn bó với mức độ cao hơn.
Bằng các nghiên cứu thực nghiệm cụ thể tại các địa phƣơng khác nhau với các
đ i tƣợng khác nhau, Saks (2006); Ram và Prabhakar (2011); Ahmet, Rasheed và
Jehanzeb (2012) cũng một lần nữa khẳng định sự tác động tích cực của yếu t Đặc
điểm công việc đến Sự gắn bó của nhân viên.


12

2.2.2. Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên
Sự hỗ trợ của tổ chức là sự đảm bảo rằng tổ chức sẽ giúp đỡ thực hiện công
việc một cách hiệu quả và giải quyết những vấn đề liên quan đến bản thân của nhân
viên khi cần thiết nếu nhƣ họ gặp các tình hu ng căng thẳng (George và cộng sự
1993). Sự hỗ trợ của tổ chức sẽ khuyến kh ch khuynh hƣớng phát triển của nhân
viên để phù hợp với sự phân công và đặc điểm của tổ chức (Eisenberger và cộng sự
1986).
Sự hỗ trợ của tổ chức còn đề cập đến sự tin tƣởng của nhân viên rằng tổ chức
của mình có công nhận giá trị của sự đóng góp và thật sự đang quan tâm về những
thứ mà họ có (Rhoades và Eisenberger, 2002). Khi nhân viên nhận đƣợc sự hỗ trợ
của tổ chức thì sẽ tạo đƣợc một cảm giác tâm lý an toàn đ i với họ và họ sẽ không
tạo ra những kết quả tiêu cực cho tổ chức (Kahn, 1992).
Một khía cạnh quan trọng của sự an toàn bắt ngu n từ sự quan tâm và hỗ trợ
của tổ chức đ i với nhận thức của nhân viên. Trên thực tế, Kahn (1990) nhận thấy
rằng những m i quan hệ hỗ trợ và tin tƣởng giữa những cá nhân với nhau sẽ có tác
động cải thiện đƣợc sự an toàn tâm lý. Những thành viên trong tổ chức khi cảm thấy
an toàn trong môi trƣờng làm việc sẽ đƣợc biểu thị bằng sự cởi mở và sự hỗ trợ.
Môi trƣờng hỗ trợ cho phép các thành viên trải nghiệm và thử nghiệm những điều
mới mẻ và thậm chí không có cảm giác lo sợ về kết quả (Kahn, 1990).
Sự hỗ trợ từ tổ chức tạo ra một nghĩa vụ buộc nhân viên phải quan tâm đến lợi
ích của tổ chức và giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra (Rhoades và cộng sự,

2001). Một lý do mà sự hỗ trợ từ tổ chức có thể dẫn đến những kết quả tích cực là
thông qua sự gắn bó của nhân viên. Những nhân viên nhận đƣợc nhiều sự hỗ trợ của
tổ chức hơn sẽ trở nên gắn bó với công việc và tổ chức của họ hơn (Rhoades và
cộng sự, 2001). Nói cách khác, khi nhân viên tin tƣởng rằng tổ chức của họ thật sự
quan tâm đến họ và mang đến những phúc lợi cho bản thân họ thì họ sẽ đáp lại bằng
cách hoàn thành nhiệm vụ của mình và trở nên gắn bó hơn.
Saks (2006), Ram và Prabhakar (2011), Ahmet, Rasheed và Jehanzeb (2012)
đã thực hiện các nghiên cứu thực nghiệm cụ thể về m i quan hệ giữa Sự hỗ trợ của


13

tổ chức đ i với Sự gắn bó của nhân viên và họ đã kết luận rằng Sự hỗ trợ của tổ
chức đ i có tác động tích cực đ i với Sự gắn bó của nhân viên.
2.2.3. Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Sự gắn bó của nhân
viên
Sự hỗ trợ của lãnh đạo cũng đã đƣợc chứng minh là có ảnh hƣởng đến thái độ
và hành vi của nhân viên. Sự hỗ trợ của lãnh đạo là mức độ mà ngƣời lãnh đạo quan
tâm, chia sẻ, đ ng thời đánh giá những đóng góp của nhân viên đ i với tổ chức
(Eisenberger và cộng sự, 2002; Maertz và cộng sự, 2007; Shanock và Eisenberger,
2006; Stinglhamber và Vandenberghe, 2003). Sự hỗ trợ của lãnh đạo là một nhân t
quan trọng tạo ra sự ổn định về thái độ và hành vi của nhân viên nhất là đ i với các
nhân viên không có chuyên môn (Chan 2006; Rhoades và Eisenberger, 2002;
Stinglhamber, DeCremer, và Mercken 2006).
Sự hỗ trợ của ngƣời lãnh đạo trong cuộc s ng làm cho nhân viên nhận thức
rằng ngƣời lãnh đạo của họ quan tâm đến cuộc s ng của mình (Kossek và cộng sự,
2011). Các hành vi hỗ trợ của ngƣời lãnh đạo bao g m hỗ trợ tinh thần, hỗ trợ vật
chất (Hammer, Kossek, Yragui, Bodner và Hanson, 2009). Sự hỗ trợ của lãnh đạo
cũng trở thành một nhân t dự báo quan trọng, thiếu sự hỗ trợ từ ngƣời lãnh đạo
quản lý là một yếu t liên quan đến sự rời bỏ tổ chức của nhân viên (Maslach và

cộng sự, 2001).
Hơn nữa, nhân viên có khuynh hƣớng xem định hƣớng của ngƣời lãnh đạo
nhƣ là dấu hiệu cho sự hỗ trợ của tổ chức (Rhoades và Eisenberger, 2002), sự hỗ trợ
của lãnh đạo cũng có thể là một nhân t dự báo quan trọng đ i với sự gắn bó của
nhân viên. Sự hỗ trợ của lãnh đạo đã đƣợc nghiên cứu là có liên quan đến một s
kết quả thuận lợi nhƣ sự hài lòng công việc, sự tham gia trong tổ chức, hiệu suất
(Rhoades và Eisenberger, 2002). Trên thực tế, thiếu sự hỗ trợ của ngƣời lãnh đạo đã
đƣợc xem là một yếu t đặc biệt quan trọng liên quan đến sự chán nản, nghỉ việc
của nhân viên (Maslach và cộng sự, 2001). Ngoài ra, ngƣời lãnh đạo đƣợc cho là
đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng sự gắn bó và trở thành ngu n g c của việc
không gắn bó của nhân viên (Bates, 2004; Frank và cộng sự, 2004).


14

Trong các nghiên cứu của mình, Ram và Prabhakar (2011), Ahmet, Rasheed
và Jehanzeb (2012) tiếp tục chứng minh sự tác động tích cực của Sự hỗ trợ của lãnh
đạo đ i với Sự gắn bó của nhân viên.
2.2.4. Mối quan hệ giữa Sự công bằng quy trình và Sự gắn bó của nhân
viên
Nghiên cứu về Sự công bằng quy trình nhấn mạnh rằng các cá nhân đặc biệt
quan tâm và đặt tầm quan trọng vào các thủ tục ra quyết định. Sự công bằng quy
trình đề cập đến nhận thức của mọi ngƣời về sự công bằng của các quy tắc và thủ
tục đƣợc sử dụng để xác định kết quả họ nhận đƣợc tại nơi làm việc (Thibaut và
Walker, 1975; Austin và Tobiasen, 1984; Kressel và Pruitt, 1989; Suliman và
Kathairi, 2013).
Folger và Cropanzano (1998) xác định công bằng quy trình là các vấn đề công
bằng liên quan đến phƣơng pháp, cơ chế và quy trình đƣợc sử dụng để xác định kết
quả. Khi nhân viên xem các quy trình ra quyết định là chính xác, nhất quán, không
thiên vị và có thể sửa chữa đƣợc, họ nhận thấy các hệ th ng tổ chức nhƣ vậy có thể

đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn về sự công bằng (Colquitt và cộng sự, 2006).
Thibaut và Walker (1975), Lind và Tyler (1988) nhận thấy rằng sự nhận thức
công bằng trong các quy trình ảnh hƣởng đến sự hài lòng với các quy trình đó, độc
lập với kết quả. Nói cách khác, khi các cá nhân tin rằng các quy trình đã đƣợc công
bằng, họ hài lòng với kết quả họ nhận đƣợc, ngay cả khi kết quả là không thuận lợi.
Khi nhận biết đƣợc tổ chức có sự công bằng thì ngƣời nhân viên sẽ tự nhận thức
đƣợc giá trị của bản thân và xem mình có giá trị đ i với tổ chức. Điều này làm tăng
lòng tự trọng, giá trị bản thân và đảm bảo với họ rằng họ đang đƣợc quan tâm đúng
mức để đổi lại sự phục vụ của họ (Colquitt và Chertkoff, 2002).
Trong khi Sự công bằng phân ph i liên quan đến nhận thức của một ngƣời về
sự công bằng của kết quả đã đƣợc quyết định thì Sự công bằng quy trình đề cập đến
nhận thức công bằng về các phƣơng tiện và quy trình đƣợc sử dụng để xác định s
lƣợng và phân ph i các ngu n lực (Colquitt, 2001; Rhoades và cộng sự, 2001). Saks
(2006) lập luận rằng những nhân viên có nhận thức cao hơn về công bằng quy trình