Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty mạng lưới viettel và đề xuất một số giải pháp để khắc phục

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY MẠNG LƯỚI VIETTEL VÀ ĐỀ XUẤT MỘT
SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC.

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay tổ chức nào. Hoạt
động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chi phối bởi các nhân tố và mức độ
ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ vai trò
quyết định trong mọi hoạt động của tổ chức. Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện
nay, các doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân trong nước muốn tồn tại và phát triển
đều phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với xu thế thay đổi của thị
trường. Muốn làm được điều đó doanh nghiệp cần có những đánh giá đúng nhất về
vị thế của doanh nghiệp. Từ đó củng cố những lợi thế của doanh nghiệp, khắc phục
những sai sót mà doanh nghiệp mắc phải.
Để có thể nắm rõ được tình hình của doanh nghiệp mình thì doanh nghiệp đó
cần phải tổ chức đánh giá lại toàn bộ công ty qua các năm. Công ty Mạng lưới
Viettel cũng không nằm ngoài những doanh nghiệp đó và đã đưa hệ thống đánh giá
thực hiện công việc vào tổ chức thực hiện tại Công ty được ba năm nay. Là một cán
bộ làm việc tại công ty, được tham dự môn học quản trị nhân dự do Griggs tổ chức,
tôi đã tìm hiểu và muốn phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty Mạng lưới Viettel.
Mục đích của bài phân tích nhằm khẳng định tầm quan trọng của hệ thống
đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp. Đồng thời qua đó hiểu rõ những
hạn chế của hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng tại Công ty, và có
thể đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đó để hệ thống đánh giá
có thể hoàn thiện hơn.
Nội dung bài tập của tôi gồm 3 phần chính như sau:
1. Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thực hiện công việc.


2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Mạng lưới
Viettel.

3. Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty Mạng lưới Viettel.
1. Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Một hệ thống quản trị thực hiện công việc (hay nhiều người gọi là đánh giá
nhân viên, đánh giá thành tích, đánh giá kết quả thực hiện công việc) thực chất là
một quá trình gồm các bước từ xác định nội dung, mục tiêu công việc đến theo dõi,
kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc giữa người quản lý và nhân viên
nhằm đảm bảo các nhiệm vụ và mục tiêu công việc được thực hiện thành công, đóng
góp vào mục tiêu chung của Công ty.
Xét về vai trò, đánh giá tình hình thực hiện công việc là một trong những
công cụ giúp nhà quản lý lựa chọn được những lao động ưu tú, trả lương hiệu quả,
công bằng, kích thích được năng suất lao động; giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận
xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này
cho nhân viên; giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch
điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo
các bước như sau:
-

Xác định mục tiêu đánh giá: Giúp nhân viên cải thiện kết quả thực hiện công

việc và trau dồi, phát huy khả năng của bản thân, đóng góp vào hoạt động của tổ
chức; Nhằm cung cấp một công cụ định hướng cho những nỗ lực của cá nhân/bộ
phận vì mục tiêu chung của tổ chức.
-

Lựa chọn tiêu chí đánh giá: xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần

đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng


nguyên tắc SMART (cụ thể, chi tiết; đo lường được; phù hợp thực tiễn; có thể tin
cậy được và có thời gian hoàn thành công việc).
-

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực tế có nhiều phương

pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào
được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức, nên doanh nghiệp nên lựa chọn phương pháp
phù hợp nhất với đơn vị của mình.
-

Xác định người đánh giá: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được

thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Để công tác đánh giá khách
quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như: đánh
giá của cấp trên trực tiếp một bậc và quản lý cấp trên 2 bậc; đánh giá bởi đồng
nghiệp của người đánh giá; đánh giá bởi nhân viên cấp dưới; đánh giá bởi khách
hàng; tự đánh giá.
-

Đào tạo người đánh giá. Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá,

sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định nguyên tắc, các tiêu chuẩn và
điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí
hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những

người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được
huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá.
-

Lựa chọn chu kỳ đánh giá: có thể đánh giá theo tháng, quý, năm. Tuy nhiên

đánh giá theo năm là rất cần thiết để đánh giá cả một quá trình làm việc đã qua và
đánh giá cơ hội thăng tiến cho các nhân viên.
-

Đánh giá kết quả đã thực hiện và Định hướng nhân viên: Cán bộ quản lý so

sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao.
Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những
điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt
cũng như điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương
hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch
mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.


Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực
tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc
của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những
phương pháp cần thiết.
Trong công tác đánh giá thực hiện công việc, có các phương pháp thường
được áp dụng như sau:
- Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến

nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo
yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo
đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang
điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100).
Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm
chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình
hình thực hiện công việc của nhân viên.
Ưu điểm của phương pháp này là có kết cấu rõ ràng, cung cấp kết quả định lượng,
dễ so sánh đối chiếu, đáng tin cậy nếu tôn trọng một số điều kiện nhất định như đánh
giá khách quan. Phương pháp này dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm
rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều thấy dễ dàng thấy được
logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương
pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm là vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa
chọn đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp có liên quan tới công việc của
toàn bộ nhân viên?
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang
điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên
quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu
đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá,
và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là


khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ
thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn
để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản
ánh công sức và giá trị của họ đối với DN không đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh
giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng
chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng

chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó).

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: là những ghi chép về một số vấn đề
tích cực cũng như một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện
công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân
viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục
trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó
chưa.
Phương pháp này đánh giá có khả năng cao hơn là có thể bao quát được toàn bộ giai
đoạn đánh giá, không chỉ tập trung vào vài tuần hoặc vài tháng gần nhất.
Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc
nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ
đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ
trong thực hiện công việc; giúp cho việc đánh giá thu thập các sự việc; cung cấp sơ
sở có ý nghĩa cho việc phỏng vấn đánh giá.
Nhược điểm là chú tâm đến các chi tiết; dễ quên các sự kiện có ý nghĩa và nhớ các
sự kiện không có ý nghĩa; mất nhiều thời gian; có thể làm nhân viên cảm thấy không
an tâm và chịu nhiều sức ép.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo
phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính
yếu như số lượng và chất lượng công việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một
nhân viên khác trong từng cặp.


Ví dụ:
Chất lượng công việc
So sánh

Tên nhân viên được đánh giá
A

A

Tổng hợp

B

C

D

3

4

3

10

3

1

5

0

1

B

1

C

0

1

D

1

1

4

6

Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị
đánh giá kém nhất.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên. Đây là một phương pháp đơn giản để đánh giá
nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm
chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc ... Phương pháp này được thực hiện
bằng cách liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá, rồi trên biểu mẫu, đối với từng
điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém
nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất
khó áp dụng phương pháp này.
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu. Phương pháp này chú trọng lên các vấn đề: sự
phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên

trong một khoảng thời gian nhất định; Định kỳ xem xét các tiến bộ đạt được; Đánh
giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra trong công việc.
Trong phương pháp này các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được
lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định
tính hoặc chất lượng.
Ưu điểm: rõ ràng về tiêu chuẩn; Loại trừ bớt các yếu tố chủ quan, thiên vị; Tạo sự
linh hoạt, động lực cho người lao động.
Nhược điểm: Khó khăn trong việc xác định mục tiêu; chạy theo kết quả có thể bằng
mọi cách; không khuyến khích sự hợp tác.
- Phương pháp phân bố theo chỉ tiêu. Theo phương pháp này, người đánh giá xếp
một cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng phân loại hạn chế tương tự


như trong một phân bố thông thường. Phương pháp này giả định rằng tất cả các
nhóm nhân viên đều có một hình thái phân bố giống nhau (ví dụ những người làm
việc chiếm hiệu quả cao chiếm 20%, trung bình chiếm 70%, kém chiếm 20%).
- Phương pháp phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp này nhằm
nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân
viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Mạng lưới
Viettel.
Công ty Mạng lưới Viettel hiện đang áp dụng phương pháp đánh giá bằng bảng
điểm.
Trong bảng điểm gồm những điểm chính yếu theo yêu cầu của từng công việc cụ thể
và các cột để chấm điểm cho chất lượng, khối lượng công việc... và đánh giá thực
hiện cho từng công việc theo thang điểm 110. Từ thang điểm này, Công ty đưa ra các
mức đánh giá cho kết quả làm việc của từng nhân viên theo 4 mức: xuất sắc (A), hoàn
thành tốt công việc (B), hoàn thành công việc (C) và không hoàn thành công việc (D) theo
mẫu dưới đây:
PHIẾU GIAO NHIỆM VỤ VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

(Tháng …. năm ….)
Người giao việc: ..............................................Chức vụ, bộ phận:.....................................................
Người được giao việc: .....................................Chức vụ, bộ phận: ....................................................
I.Chỉ tiêu kết quả đánh giá:
Kết quả
STT

Nội dung việc

I. Các nhiệm vụ được giao

Đánh giá xếp loại

thực hiện

Chỉ tiêu

70

Khối

Chất

Điểm

Điểm

Cá nhân

Chỉ huy

lượng

lượng

chuẩn

đạt

chấm

chấm

40

110

1
2
3
4
5
II. Chấp hành quy trình, quy chế

10

III. Sáng tạo, đề xuất

10

IV. Thực hiện nhiệm vụ đột xuất

20


1
2
3
Tổng cộng
II.Phần xác nhận:
A. Ý kiến của cá nhân
B. Tóm tắt nhận xét của người đánh giá
Ngày

tháng

năm ….

NGƯỜI NHẬN NVỤ/ĐƯỢC
ĐÁNH GIÁ

NGƯỜI GIAO NVỤ/ĐÁNH GIÁ

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ

Cuối mỗi tháng, quý hay năm, từng nhân viên sẽ tự đánh giá kết quả làm việc
của mình để tự cho điểm. Tuy nhiên, điểm chính thức được xem xét để xếp loại là
điểm do thủ trưởng đơn vị (trưởng phòng) chấm trên cơ sở đề xuất của nhân viên và
ý kiến chủ quan của thủ trưởng đơn vị đối với kết quả công việc giao cho nhân viên
đó. Bảng điểm này được tập hợp vào cuối mỗi tháng/quý/năm nhằm xếp loại nhân

viên theo 4 chỉ số Ki A, B, C, D đã nói ở trên. Căn cứ vào kết quả đánh giá của thủ
trưởng đơn vị, nhân viên sẽ được hưởng mức lương tháng hoặc thưởng quý/năm
theo tỉ lệ tương ứng A: 120% lương theo bảng lương chính thức (hệ số lương của
nhân viên x mức lương tối thiểu do Nhà nước ban hành), B: 110% lương theo bảng
lương chính thức, C: 100% lương theo bảng lương chính thức, D: 90% lương theo
bảng lương chính thức. Như vậy, tháng nào nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc
thì ngoài mức lương được nhận theo lương chính thức, nhân viên đó còn được lĩnh
thêm 20%. Ngược lại, nếu không hoàn thành công việc và được xếp Ki D, nhân viên
đó chỉ được lĩnh 90% mức lương theo bảng lương chính thức, hay nói cách khác,
nhân viên được xếp loại D bị trừ 10% lương tháng.
Phương pháp này thực tế có ưu điểm là có kết cấu rõ ràng, cung cấp kết quả
định lượng, dễ so sánh đối chiếu. Phương pháp này dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì
khái niệm cho điểm rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều thấy
dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá; thúc đẩy
tinh thần làm việc và ý thức hoàn thành tốt công việc của nhân viên; đáng tin cậy
nếu như người đánh giá thực hiện tốt việc tuân thủ mục tiêu, phương pháp của việc
đánh giá khách quan, công bằng.


Tuy nhiên, vẫn còn một điểm hạn chế trong phương pháp này đó là :
- Việc đánh giá còn mang tính hình thức, có những tiêu chí còn chưa rõ ràng;
- Đề xuất của nhân viên trên thực tế chỉ được coi là thông tin tham khảo, kết quả
đánh giá cuối cùng phụ thuộc hoàn toàn vào nhận xét chủ quan của thủ trưởng đơn
vị, không có sự phản hồi hay phản ánh của nhân viên đối với kết quả do thủ trưởng
đơn vị đưa ra.
- Đánh giá cuối cùng của thủ trưởng đơn vị mang tính chủ quan, thậm chí đôi khi có
định kiến vì có những việc phát sinh, những công việc mang tính chất phức tạp
nhưng không được thể hiện rõ trong bảng điểm, khi người đánh giá tin rằng một
nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận
xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta

người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho
thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có
thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá
thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân
viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó, làm ảnh
hưởng đến bảng điểm cuối cùng. Sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng.
Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin
cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc của Công ty.
Nhược điểm nữa là có thể có sai sót mang tính nhận thức. Sai sót xảy ra khi người
đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa
chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với
một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo
tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho
thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó anh ta bị
đánh giá là thiếu sáng kiến.
- Phương pháp này cũng có thể có xu hướng bình quân; quá dễ dãi trong đánh giá
hoặc quá khắt khe; dễ bị ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.
Để khắc phục những hạn chế này, tôi đề xuất có thể áp dụng đồng thời
phương pháp chấm điểm và phương pháp phỏng vấn. Tuy vậy, có một vấn đề là với


một doanh nghiệp có tốc độ phát triển nhanh như Viettel – đi kèm với nó là một khối
lượng công việc cũng rất lớn, việc thu xếp một cuộc phỏng vấn cho tất cả các thành
viên trong đơn vị với thủ trưởng đơn vị thực sự rất khó. Như vậy, chỉ có thể xử lý
bằng cách thủ trưởng đơn vị công khai điểm chấm của mình đối với từng nhân viên,
nếu điểm tổng hợp đánh giá của nhân viên và điểm tổng hợp đánh giá của thủ
trưởng đơn vị không có sự khác biệt quá lớn (trong biên độ cho phép từ 3-5 điểm)
thì phòng nhân sự sẽ xếp hạng và tính điểm theo điểm trung bình giữa điểm tự cho
của nhân viên và điểm nhận xét của thủ trưởng đơn vị. Trong trường hợp điểm do
nhân viên đánh giá có khác biệt lớn so với điểm do thủ trưởng đơn vị đánh giá, thủ

trưởng đơn vị sẽ thu xếp một buổi phỏng vấn với nhân viên đó, nêu rõ lý do cho
điểm và để cho nhân viên được quyền bảo vệ ý kiến của mình đối với từng phần
công việc đã cho điểm, từ đó thống nhất được điểm cuối cùng với sự đồng thuận của
cả hai bên. Có như vậy mới thực sự đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định đối
với một vấn đề khá nhạy cảm, ảnh hưởng tới thu nhập hàng tháng của nhân viên.
Biện pháp này giúp làm cho nhân viên tin tưởng rằng việc đánh giá thực hiện
công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá.
Đây cũng là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Một biện pháp nữa là phải lựa chọn tiêu chí cho từng ngạch công việc trong
Công ty: như cho ngạch kỹ thuật, quản lý trên cơ sở bám sát mô tả công việc.
Hướng dẫn công tác đánh giá cụ thể, rõ ràng đối với người đánh giá và người được
đánh giá.
Tóm lại trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh giá thực hiện công
việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác đạt được
hiệu quả.

- Hết -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

-

GRIGSS – MBA Program, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, 2011.

-

PGS, TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP Hồ Chí
Minh, 2011.

-

PGS, TS Vũ Hoàng Ngân, Slide Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011.