Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP hàng hải VN

Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Hàng Hải VN.
I - ĐẶT VẤN ĐỀ
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là là sự phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, duy trì,
phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tất cả các cá nhân trong tổ
chức tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu của
tổ chức. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay
đổi trong các tổ chức khác nhau, tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu
của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính là: Thu hút nguồn nhân
lực (gồm lập kế hoạch, tuyển dụng và phân tích công việc); Đào tạo, phát triển,
hoạch định sự nghiệp; Duy trì nguồn nhân lực (gồm thù lao, trả công lao động,
đánh giá thực hiện công việc).
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh hiện đại, thay đổi rất nhanh và cạnh
tranh toàn cầu, phát triển nguồn nhân lực trở thành chuyện sống còn của tất cả các
tổ chức. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, là một nhu
cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào.
Là cán bộ Ngân hàng TMCP Hàng hải VN, đã và đang trực tiếp quản lý công tác
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng. Trong khuôn khổ bài viết này,
dựa trên những kiến thức thu nhận được qua môn học Quản trị Nguồn nhân lực,
kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn của bản thân và những thông tin có được qua
các tài liệu tham khảo, tôi sẽ phân tích những nội dung chủ yếu liên quan đến đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải (Maritime Bank)
nhằm trả lời các câu hỏi mà đề bài đưa ra đó là phân tích thực trạng Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức mà các anh/chị đang làm việc, nêu những hạn
chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục.
II – PHÂN TÍCH


Trước khi phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Maritime
Bank, tôi xin được trình bày sơ lược về một số vấn đề lý luận chung liên quan đến

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như tình hình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan/ tổ chức nhà nước tại Việt Nam.
1. Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức
1.1. Khái niệm
• Đào tạo: Là các hoạt động nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho công việc hiện tại của cá nhân.
• Giáo dục: Bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thành thạo khéo
léo của cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra
ngoài công việc hiện hành.
• Phát triển: Là các hoạt động nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cho
nhân viên mà vượt lên trên giới hạn của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu
dài hơn, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với tổ chức khi tổ chức thay đổi và
phát triển trong tương lai.
1.2. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sơ đồ 1 dưới đây sẽ cho ta một
cái nhìn tổng quát về quá trình này. Quá trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác
định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. Giai đoạn kế tiếp là xác định các mục tiêu
cụ thể. Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương
pháp và phương tiện đào tạo thích hợp và sau đó thực hiện chương trình đào
tạo. Trong suốt quá trình cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem
chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, cũng như cần
phải đánh giá hiệu quả của chương trình này. Các yếu tố bên trong và bên ngoài
liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và
phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.


Sơ đồ 1: Quá trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong
(1). Xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển

(2). Xác lập mục tiêu đào tạo
và phát triển

(3). Lựa chọn phương pháp
và phương tiện thích hợp
đào tạo và phát triển

(4). Thực hiện chương trình
đào tạo và phát triển

(5). Đánh giá chương trình
đào tạo và phát triển

2. Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các cơ quan/ tổ chức
nhà nước ở Việt Nam
Hình thức quản trị nhân sự tại phần lớn các cơ quan nhà nước ở Việt Nam có
những nét khác biệt riêng, đặc trưng cho nền văn hóa xã hội chủ nghĩa. Những
thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát


triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động, v.v…đều là các chính sách
chung của nhà nước. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc
lợi xã hội khác đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là
các cán bộ công nhân viên chức nhà nước. Đào tạo và phát triển được thực hiện

như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công
nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không
được coi là đầu tư cá nhân. Hình thức quản trị nhân sự này đã bộc lộ nhiều bất
cập và đang từng bước được điều chỉnh cùng với sự chuyển đổi sang nền kinh tế
thị trường,
Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt
Nam là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự sang
các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp/ tổ chức đối với nguồn nhân
lực của mình. Là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang
chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi
đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng
đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do nhà nước
hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp/ tổ chức chịu trách
nhiệm; từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của nhà nước đối với các
hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm
của giám đốc và quyền tự chủ của tổ chức. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị
nhân sự trong các doanh nghiệp/ tổ chức quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm
dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức nhà nước đã
chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng
động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự
được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả hơn.
Theo PGS. TS Đức Vượng - Viện trưởng Viện Khoa học nghiên cứu nhân tài,
nhân lực thì thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa
được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, còn
đào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa được đào tạo; chất lượng nguồn nhân lực


chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. Còn theo Ngô Thị
Minh Hằng thì ở các doanh nghiệp, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các

doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ
dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó
cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính
thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ
chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa
đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào
tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. So với phương pháp tổ chức
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đúc kết trong lý thuyết, công
tác tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhà nước còn nhiều bất cập, rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên
nghiệp, có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều
này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một
cách đáng kể.

3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Maritime
Bank
Cho đến nay, công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt hoạt động đào tạo và
phát triển nhân lực tại Maritime Bank đã có những bước tiến vượt bậc nhưng
cũng còn nhiều bất cập như nhiều cơ quan/doanh nghiệp nhà nước khác được
trình bày tại mục 2 trên đây. Trước khi phân tích thực trạng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Maritime Bank, tôi xin được giới thiệu đôi nét tổng
quan về ngân hàng.
3.1. Giới thiệu về Maritime Bank
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập
theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà


nước Việt Nam. Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương và đi

vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân
hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực. Khi
đó, những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần còn chưa ngã ngũ và
Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu
tiên tại Việt Nam. Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới
của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính
Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…
Ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài
chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM.
Có thể nói, sự ra đời của Maritime Bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế
kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch
cơ cấu kinh tế Việt Nam.
Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997 - 2000 là giai đoạn thử thách, cam
go nhất của Maritime Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền
tệ châu Á, Ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng nội lực và bản
lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển
mạnh mẽ từ năm 2005.
Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát
triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng. Tính đến Quý III
năm 2011, vốn điều lệ của Maritime Bank ở mức 7.000 tỷ đồng và tổng tài sản
đạt gần 130.000 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16
điểm giao dịch năm 2005, hiện nay là 175 điểm và trong tương lai gần, con số
này sẽ nâng lên 220 điểm vào cuối năm 2011.
Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, hình ảnh
thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách
hàng… đến nay, Maritime Bank đang được nhận định là một Ngân hàng có sắc
diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên
nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức
• Hội đồng quản trị : 07 người, bao gồm 01 Chủ tịch Hội đồng quản trị và 05
thành viên Hội đồng quản trị.
• Ban Tổng giám đốc: 06 người gồm 01 Tổng Giám đốc và 05 Phó Tổng Giám
đốc phụ trách chuyên môn khác nhau.
• Ngân hàng có 175 Chi nhánh và các phòng giao dịch trong toàn quốc.
• Sơ đồ tổ chức như sau:

3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
• Số lượng nhân lực: 1.500 cán bộ, trong đó có 12% trình độ sau đại học và 60%
trình độ đại học và 28% cao đẳng và trung cấp.
• Tỷ lệ phân bổ nhân lực giữa các bộ phận (Ban điều hành, Quản lý rủi ro, Kinh
doanh, Bộ phận dịch vụ, PR & Marketing, Trung tâm đào tạo, …) tương đối
phù hợp với quy định về định biên nhân lực do Ngân hàng nhà nước quy định,
đáp ứng được yêu cầu các nhiệm vụ trọng tâm của ngân hàng.
• Hiện tại, so với thực tế và nhu cầu phát triển thì ngân hàng còn thiếu cả về số
lượng và chất lượng cán bộ, nhất là cán bộ có trình độ chuyên môn, nhiều kinh
nghiệm để theo kịp sự phát triển của hệ thống ngân hàng.


• Năng lực chuyên môn của đại bộ phận cán bộ nhân viên tương đối tốt nhưng
hạn chế về năng lực quản lý.
• Đại bộ phận nhân viên dịch vụ kỹ năng giao tiếp còn hạn chế.
• Môi trường làm việc luôn căng thẳng do tính chất công việc.
• Thu nhập đa số cán bộ nhân viên tại Maritime bank thấp hơn so với một số
ngân hang khác. Điều này đã ảnh hưởng sâu sắc đến sự nhiệt tình và hiệu quả
làm việc của người lao động.

3.1.6. Tóm tắt kết quả hoạt động chính của ngân hàng liên quan đến đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực

• Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những chức năng nhiệm vụ quan
trọng của Maritime Bank. Trong những năm qua Maritime Bank đã triển khai
nhiều loại hình đào tạo: đào tạo liên tục, đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn, phối hợp
với các trung tâm đào tạo ngân hàng để đào tạo cán bộ nhân viên. Trung bình
mỗi năm ngân hàng tổ chức hàng chục khóa đào tạo cho hàng trăm cán bộ của
ngân hàng. Hoạt động đào tạo của Maritime Bank ngày càng phát triển cả về
quy mô tổ chức và chất lượng đào tạo đáp ứng với yêu cầu thực tế, góp phần
nâng cao hơn nữa chất lượng và năng lực đội ngũ cán bộ của ngân hàng.

3.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Maritime Bank
•

Trải qua gần 20 năm xây dựng và phát triển, Maritime Bank đã không ngừng
phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam và theo tôi
đó thực sự là một tổ chức học hỏi, là môi trường đặc biệt hấp dẫn đối với các
cán bộ nhân viên có nhu cầu phát triển chuyên môn, kỹ năng liên quan đến
công tác, nghiệp vụ.


•

Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Maritime Bank: Cung
cấp nguồn nhân lực với chất lượng và trình độ chuyên môn cao cho chính
Maritime Bank, góp phần tăng cường chất lượng dịch vụ, đáp ứng và phục vụ
tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Từng bước xây dựng và phát triển Maritime
Bank thành một trong những ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam.

•

Đối tượng đào tạo của Maritime Bank: Cán bộ nhân viên làm việc tại
Maritime bank trong cả nước, trọng tâm là cán bộ mới ra trường và cán bộ mới
tham gia ngành ngân hàng.

•

Hình thức, địa điểm đào tạo: Kết hợp đào tạo theo lớp hoặc đào tạo kèm cặp,
tại từng chi nhánh của Maritime Bank hoặc tại các trung tâm đào tạo của
Maritime Bank phía Nam và phía Bắc.

•

Các lĩnh vực đào tạo: Đào tạo trong lĩnh vực chuyên môn : Hội nhập (đối với
nhân viên mới), nghiệp vụ cơ bản và nghiệp vụ chuyên sâu, đào tạo sử dụng
phần mêm các chương trình ứng dụng của ngân hàng, các sản phẩm ngân hàng,
kỹ năng giao tiếp, bán hàng, ...

• Nhu cầu đào tạo nhân lực đối với Maritime Bank quá lớn, được thể hiện
qua bảng dưới đây
Số liệu tổng hợp về đào tạo của Maritime Bank
(giai đoạn 2008 - 2010)

STT

Đối tượng - loại hình đào tạo

Số học viên

1.

Đào tạo hội nhập

2.500

2.

Đào tạo nghiệp vụ cơ bản

1.860

3.

Đào tạo chuyên sâu, cán bộ nguồn

500


• Ngân sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Ngân hàng chi trả, được
lấy từ nguồn lợi nhuận hàng năm của ngân hàng.
• Thực trạng học viên tham gia đào tạo và hiệu quả hoạt động đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực: Chương trình đào tạo liên tục được đánh giá là rất có
hiệu quả trong việc nâng cao năng lực chuyên môn không những cho các học
viên tham gia đào tạo mà còn cho các đồng nghiệp thông qua các hình thức
chia sẻ sau đào tạo. Mức độ áp dụng kiến thức và kỹ năng của học viên sau đào
tạo vào thực tế ở mức nhiều và rất nhiều chiếm tới 86% số học viên được đánh
giá. Kết quả này phần nào đã phản ánh thực trạng chất lượng nguồn nhân lực
đáng báo động và sự cần thiết phải tăng cường công tác đào tạo liên tục. Tính
phù hợp, hiệu quả, tác động và tính bền vững của các chương trình đào tạo đã
được minh chứng thông qua nghiên cứu đánh giá sau đào tạo được tiến hành
hàng năm. Sự cải thiện năng lực trình độ chuyên môn của học viên tác động

trực tiếp và đóng góp lớn nhất đến sự thay đổi chất lượng hoạt động chuyên
môn chung và góp phần tác động đến chất lượng dịch vụ của toàn ngân hàng.
Kết quả đánh giá cuối khoá học cho thấy có tới 89% học viên cho rằng chương
trình đào tạo là rất thiết thực, phục vụ tốt công tác chuyên môn hàng ngày.
• Quy trình đào tạo hiện đang thực hiện tại Maritime Bank: trên cơ sở tham
khảo một số quy trình đào tạo trên thế giới, căn cứ vào tình hình thực tế,
Maritime Bank đã xây dựng quy trình đào tạo gồm 6 bước dưới đây, bắt đầu từ
đánh giá nhu cầu đào tạo, tiếp theo là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát
và đánh giá kết quả đào tạo. Quy trình đào tạo được áp dụng với hầu hết các
khóa đào tạo do Maritime Bank tổ chức. Những trường hợp đào tạo theo
phương pháp kèm cặp hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở khác sẽ vận dụng linh
hoạt các bước của quy trình. Quy trình đào tạo của Maritime Bank được thể
hiện tại sơ đồ 3 dưới đây :

Quy trình đào tạo của Maritime Bank


(1). Đánh giá
nhu cầu đào tạo

(6). Đánh giá
kết quả

(2). Lập kế
hoạch đào tạo
QUY TRÌNH ĐÀO TẠO

(3). Xây dựng
chương trình

(5). Giám sát
thực hiện

(4). Tổ chức
thực hiện

(1). Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Thường quy hàng năm: Từ tháng 8 đến tháng 10 hàng năm, Trung tâm Đào
tạo tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo liên tục của các các đơn vị trong
Maritime Bank. Bên cạnh đó từng đơn vị chủ động xác định nhu cầu đào tạo
dài hạn có bằng cấp của các nhân viên báo cáo Phòng Nhân sự.
- Sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo như phiếu tự điền,
phỏng vấn, trao đổi trực tiếp, hội thảo, thảo luận nhóm, quan sát thực tế,
định hướng phát triển chuyên môn của các đơn vị trong hệ thống maritime
bank,...
(2). Lập kế hoạch đào tạo


- Kế hoạch đào tạo tổng thể hàng năm được Trung tâm Đào tạo xây dựng dựa
trên kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo, sau đó trình Tổng Giám đốc phê duyệt
trước khi thực hiện. Ngoài ra kế hoạch đào tạo theo tháng, quý cũng được
lập dựa trên kế hoạch tổng thể hàng năm và có điều chỉnh, bổ sung cho phù
hợp với điều kiện thực tế.
- Kế hoạch đào tạo bao gồm danh mục nội dung đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối
tượng tham dự, thời gian, kinh phí dự kiến.
(3). Xây dựng chương trình đào tạo
- Sau khi kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc phê duyệt, Trung tâm đào tạo
sẽ thông báo và cung cấp các thông tin cần thiết liên quan đến đào tạo cho
các đơn vị trong hệ thống.
- Các chuyên khoa xây dựng chương trình đào tạo sơ bộ theo mẫu. Trung tâm

Đào tạo hoàn chỉnh chương trình đào tạo và phân công cán bộ phụ trách để
triển khai đào tạo.
- Mẫu cấu trúc chương trình đào tạo bao gồm các nội dung:
Tên chương trình đào tạo
Địa điểm tổ chức: tại trung tâm đào tạo Maritime Bank, các cơ sở đào tạo
khác trong nước.
Thời lượng - thời gian
Mục tiêu chung
Mục tiêu cụ thể: Lưu ý các chỉ tiêu cụ thể về thực hành
Đối tượng học viên
Giảng viên
Nội dung đào tạo
Phương pháp đào tạo: phối hợp nhiều phương pháp như thuyết trình tích
cực; Bài tập tình huống; Làm hình mẫu về hành vi; Đóng vai; Mô phỏng;


Học từ xa và học qua mạng có hình ảnh (video conference); Học qua mạng
E-learning (Web-based); Đào tạo cầm tay chỉ việc; Luân chuyển công việc
Phương tiện hỗ trợ
Phương pháp kiểm tra, đánh giá
Dự trù kinh phí
Lập kế hoạch đào tạo chi tiết
(4). Tổ chức đào tạo
- Trung tâm đào tạo xây dựng bảng checklist các công việc cần chuẩn bị trước
khóa học, trong khóa học và sau khóa học; sau đó tiến hành họp ban tổ chức
phân công nhiệm vụ cụ thể
- Một số công việc cần lưu ý khi tổ chức đào tạo:
Lập danh sách, thông báo, triệu tập học viên
Lập danh sách, mời giảng viên
Thời gian

Địa điểm tổ chức
Tài liệu đào tạo và các việc liên quan đến in ấn: tài liệu đóng quyển/file phát
cho học viên, tài liệu phát tay, chương trình đào tạo, phiếu kiểm tra, phiếu
đánh giá, phiếu theo dõi lịch giảng, giấy chứng nhận
Văn phòng phẩm
Phương tiện, trang thiết bị, mô hình phục vụ đào tạo
Tổ chức đón tiếp, làm thẻ học viên, khai giảng, bế giảng
Ổn định tổ chức, đánh giá trước, trong và khi kết thúc đào tạo
Theo dõi giám sát công tác phục vụ lớp học, chuyên cần của học viên.
Báo cáo và thanh quyết toán


Họp rút kinh nghiệm khi kết thúc đào tạo
(5). Giám sát thực hiện
- Đối tượng giám sát: Học viên, giảng viên, cán bộ tổ chức và hỗ trợ lớp học
- Phạm vi giám sát: Tiến độ khóa học, mức độ tham gia của học viên, hiệu quả
giảng dạy của giảng viên, hỗ trợ kỹ thuật và hậu cần cho lớp học.
- Thời điểm giám sát: Trong khi diễn ra khóa học, đầu giờ học, trong giờ học,
giải lao, cuối buổi học, trong buổi trực, sau khóa học,...
- Các phương pháp giám sát: Quan sát trực tiếp, phỏng vấn, trao đổi, phiếu tự
điền, phiếu theo dõi, báo cáo tiến độ, báo cáo cuối khóa.
(6). Đánh giá kết quả đào tạo
- Thời điểm đánh giá: trong quá trình đào tạo, thời điểm kết thúc đào tạo và
đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo được tiến hành thường quy, áp dụng mô hình
“ 4 cấp độ đánh giá” của Kirkpatrick.
- Phương pháp:
Dùng bộ test trắc nghiệm, thi viết truyền thống, tiểu luận
Thi vấn đáp, thực hành trên bệnh nhân hoặc mô hình
Phiếu đánh giá tự điền

3.3. Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Maritime Bank
• Công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa được thực hiện đồng bộ với các
công tác quản lý khác, đặc biệt quản lý nhân sự như phân tích công việc, tuyển
chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi.


• Phần lớn các đơn vị trong ngân hàng chưa xây dựng được bản mô tả công việc
rõ ràng cho từng vị trí, do đó công việc của cá nhân cũng như một số đơn vị
còn mơ hồ, chồng chéo, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết
trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu
bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho
mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đào tạo cũng mơ hồ và rất khó
khăn.
• Hệ thống tiền lương và phúc lợi không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo và
phát triển. Hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không
tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và
bằng việc nỗ lực học tập.
• Quá tải công việc đang là thách thức lớn đối với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực của ngân hàng.
• Xu hướng phát triển với tốc độ nhanh của ngành ngân hàng để hội nhập với
khu vực và trên thế giới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nhu
cầu đào tạo mỗi ngày một lớn, quá tải về đào tạo cũng là thách thức lớn của
ngân hàng
• Kinh phí đầu tư cho đào tạo, mua sắm trang thiết bị phục vụ đào tạo và phát
triển nhân lực rất hạn chế.
• Tính cạnh tranh lành mạnh về chuyên môn trong thực thi nhiệm vụ chưa cao.
Còn bộ phận cán bộ không được sắp xếp đúng vị trí, ít chịu cập nhật kiến thức,
nâng cao trình độ chuyên môn.

• Vẫn còn một bộ phận lớn viên chức ưa chuộng bằng cấp, cố gắng học để có
được tấm bằng sau đại học về một chuyên ngành chẳng giúp gì công việc của
mình.
• Số lượng và chất lượng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý đào tạo chưa đáp
ứng được so với chức năng, nhiệm vụ đào tạo của ngân hàng.


4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Maritime Bank
4.1. Xây dựng thành hệ thống quản lý đào tạo của Maritime Bank.
4.2. Phát triển “tổ chức học hỏi” tại tất cả các đơn vị trong ngân hàng, xây dựng
môi trường văn hóa phù hợp.
4.3. Từng bước áp dụng hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về
tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với
yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị
trường.
4.4. Tuyển dụng nhân lực chất lượng cao đáp ứng quy mô, nhiệm vụ của ngân hàng
theo từng giai đoạn.
4.5. Nâng cao năng lực đội ngũ lãnh đạo và cán bộ viên chức của ngân hàng về
kiến thức, kỹ năng chuyên môn, quản lý cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao một cách có hệ thống, liên tục ở tất cả các đơn vị và tạo điều kiện
cho tất cả nhân viên được nghiên cứu, học tập thông qua chương trình đào tạo
nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với yêu cầu vị trí công việc của mỗi người.
Triển khai ứng dụng công nghệ thông tin trong đào tạo.
4.6. Phát triển đội ngũ giảng viên cả về chuyên môn và trình độ ngoại ngữ, năng
lực và phương pháp giảng dạy, kiểm tra, đánh giá, hướng dẫn thực hành,
nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu đào tạo và nghiên cứu.
4.7. Tạo ra những đổi mới căn bản về nội dung và phương pháp giảng dạy, chuẩn
hóa chương trình, tài liệu đào tạo, kiểm tra đánh giá, tổ chức và quản lý đào
tạo y học, gắn kết đào tạo với nghiên cứu khoa học.

4.8. Nâng cấp đồng bộ cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại đi kèm để đáp ứng nhu
cầu đào tạo, phát triển ngân hàng theo từng giai đoạn.
4.9. Tăng cường liên kết hợp tác giữa các đơn vị đào tạo, nghiên cứu khoa học của
Maritime bank với các trường đại học, trung tâm đào tạo có uy tín.


III - KẾT LUẬN

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt quyết định sự phát triển
của Maritime Bank cũng như các tổ chức/ doanh nghiệp. Trong bối cảnh hiện nay
của nền kinh tế thị trường, phần nhiều các tổ chức/ doanh nghiệp đều nhận thức
được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng
công tác tổ chức tiến hành hoạt động này vẫn chỉ ở mức manh mún, tự phát và nhu
cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng. Thực tế tại Maritime Bank, đào tạo là
một trong các chức năng nhiệm vụ quan trọng của ngân hàng đã được Bộ tài chính
quy định, trải qua hàng chục năm xây dựng và phát triển, ngân hàng thực sự trở
thành một “tổ chức học hỏi” và đã khẳng định được thương hiệu không những về
lĩnh vực kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ mà còn là địa chỉ đào tạo nhân sự tốt
trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam. Tuy nhiên, thực trạng đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng cũng còn nhiều điều bất cập như đã trình
bày trên đây. Những bất cập này sẽ từng bước được khắc phục thông qua hàng loạt
giải pháp mà ngân hàng đã, đang và sắp tiến hành.
Với cá nhân tôi, những kiến thức mới học được qua môn Quản trị nguồn nhân lực
có ý nghĩ rất thiết thực và đang được vận dụng ngay vào thực tế tại Trung tâm Đào
tạo Maritime Bank nơi tôi đang công tác. Hy vọng sẽ có những chuyển biến mới
mang tính đột phá về quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm đào tạo và những kết
quả đạt được tại đây sẽ sớm được nhân rộng ra các đơn vị khác trong hệ thống
Maritime Bank.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu đào tạo về Quản trị nguồn nhân lực thuộc Chương trình đào tạo thạc sĩ
Quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Grigg, Hoa Kỳ.
2. Sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân - Nhà xuất bản Lao động
xã hội.
3. Giáo trình Lãnh đạo trong tổ chức thuộc Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị
kinh doanh quốc tế của Đại học Grigg, Hoa Kỳ.
4. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của Đại học Grigg, Hoa Kỳ - Nhà xuất bản
Thống kê
5. Tài liệu đào tạo về quản lý nhân lực của Viện Công nghệ Châu Á (AITCV)
6. Cẩm nang quản lý hiệu quả - Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Các báo cáo, số liệu liên quan về Maritime Bank.
8. Các thông tin tham khảo qua internet.
9. Human Resource Management, John M. Ivacevich Mc. Hill, 1997.
Kirkpatrick, D.L., Evaluating Training Programs: The four levels, Berrett-Koehler,
1996.