Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng an thịnh giai đoạn đến năm 2030

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC
HỘILÂM
VIỆT NAM
VIỆNXÃ
HÀN
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ MINH HOÀNG
PHẠM QUÝ DƢƠNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN
ĐẦU
XÂYPHÁP
DỰNG
HẠHÌNH
TẦNG
AN
THỊNH
PHẠM
NHIỀU
TỘITƢ
THEO
LUẬT
SỰ
VIỆT
NAM
ĐOẠN

ĐẾN NĂM
2030 PHỐ HÀ NỘI
TỪ THỰC TIỄNGIAI
HUYỆN
CHƢƠNG
MỸ, THÀNH

Chuyên ngành: Luật hình sự và tố tụng hình sự
Mã số:60.38.01.04

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ LUẬT HỌC

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ SỸ SƠN

HÀ NỘI – 2017
HÀ NỘI - 2018


VIỆN HÀN LÂM
VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC
KHOAHỌC
HỌCXÃ
XÃHỘI
HỘI
HỌC VIỆN KHOA

ĐỖ MINH HOÀNG
PHẠM QUÝ DƢƠNG

PHẠM NHIỀU TỘI THEO PHÁP LUẬT HÌNH SỰ VIỆT NAM

HOÀN
THIỆN
CHIẾN
LƢỢC
KINH
DOANH
TỪ THỰC
TIỄN
HUYỆN
CHƢƠNG
MỸ,
THÀNHCỦA
PHỐCÔNG
HÀ NỘITY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN THỊNH
GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030
Chuyên ngành: Luật hình sự và tố tụng hình sự
Mã số: 60.38.01.04
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SỸ LUẬT HỌC
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ SỸ SƠN

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN BÁ ÂN

HÀ NỘI - 2017
HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng bản luận văn tốt nghiệp thạc sỹ “Hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An
Thịnh giai đoạn đến năm 2030” nội dung của bản luận văn này chưa được
nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một
chương trình đào tạo cấp bằng nào khác.
Bản luận văn này là kết quả, nghiên cứu cá nhân của tôi. Bao gồm các
kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này ngoài các phần được trích dẫn
đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Hà nội, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả luận văn

PHẠM QUÝ DƢƠNG


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt bài luận văn nghiên cứu với đề tài “Hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An
Thịnh giai đoạn đến năm 2030” cùng với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, em
xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến (TS. NGUYỄN BÁ ÂN) tận tình hướng

dẫn, giúp đỡ em hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế học, các
thầy cô giáo phụ trách giảng dạy chuyên ngành Quản lý kinh tế, Học viện
Khoa học xã hội. Các anh chị, bạn bè đồng nghiệp, gia đình đã tận tình giúp
đỡ, chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn
thành đề tài luận văn này.
Hà nội, ngày tháng

năm 2018

Tác giả luận văn

PHẠM QUÝ DƢƠNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 8
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............................. 8
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................ 15
1.3. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong xây dựng và hoàn thiện chiến
lược kinh doanh ............................................................................................... 30
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN THỊNH ................ 35
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh......... 35
2.2. Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ
tầng An Thịnh.................................................................................................. 40
2.3. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư
xây dựng hạ tầng An Thịnh ............................................................................. 48

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN
THỊNH GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030 ....................................................... 56
3.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh ................................................... 56
3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng
hạ tầng An Thịnh đến năm 2030 ..................................................................... 58
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư
xây dựng hạ tầng An Thịnh ............................................................................. 69
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
APEC

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Asia-Pacific Economic

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu

Cooperation

Á - Thái Bình Dương
Chiến lược kinh doanh

CLKD

CPI

Consumer Price Index

Chỉ số giá tiêu dùng

CTCP

Joint Stock Company

Công ty Cổ phần

EFE

External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên
Matrix

ngoài

FDI

Foreign Direct Investment

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm trong nước

Internal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Matrix

trong

IFE

ODA

Official Development
Assistance

Hỗ trợ phát triển chính thức

Quantitative

Ma trận hoạch định chiến lược

StrategicPlanning Matrix

có thể định lượng

Strategic Business Unit

Đơn vị kinh doanh chiến lược

Streng, weakness,

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

opportunity, threat

thách thức.

TNHH

Limited

Trách nhiệm hữu hạn

WTO

World Trade Oganization

Tổ chức thương mại quốc tế

QSPM
SBU
SWOT


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Mục tiêu của Công ty đến năm 2018 ............................................. 42
Bảng 2.2. Giá trị sản lượng của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 .................... 46
Bảng 2.3. Kết quả kinh doanh của Công ty .................................................... 49
Bảng 2.4. Tỷ suất doanh thu của Công ty...................................................... 51

Bảng 3.1. Ma trận SWOT ............................................................................... 68
Bảng 3.2. Ma trận EFE ................................................................................... 70
Bảng 3.3. Ma trận IFE .................................................................................... 71
Bảng 3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................... 71
Bảng 3.5. Thiết lập chiến lược........................................................................ 72


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và phát triển chung của toàn thế giới, đặc biệt
khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương
mại thế giới (WTO) vào ngày 7 tháng 11 năm 2006 và tổ chức thành công
Hội nghị cấp cao APEC 2017. Xu hướng toàn cầu hóa và tự do hóa thương
mại đã tác động mạnh đối với các doanh nghiệp khiến cho hàng trăm nghìn
doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn cầu lâm vào tình trạng khó khăn suy thoái,
thậm chí phá sản nếu không có chiến lược hiệu quả đế đối ứng. Các doanh
nghiệp Việt Nam cũng nằm trong xu hướng đó và có rất nhiều doanh nghiệp
đã bị phá sản trong thời gian khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Từ đầu năm 2011
nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của lạm phát, mất cân đối
ngoại tệ trầm trọng, chỉ số CPI liên tục tăng qua từng tháng và từng quý. Nền
kinh tế mất ổn định khiến cho các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề với
nguy cơ càng sản xuất, kinh doanh càng lỗ và phần lãi không đủ trả nợ lãi cho
Ngân hàng. Nền kinh tế nói chung còn gặp khó khăn như vậy thì các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, xây lắp càng gặp khó khăn gấp đôi
bởi khủng hoảng kinh tế, ngành công nghiệp xây dựng đang chậm lại và chịu
ảnh hượng nặng nề của lạm phát.
Việc xây dựng CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự thành
công của doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.
CLKD chỉ ra cho doanh nghiệp con đường hay cách thức cạnh tranh mà
doanh nghiệp cần phải áp dụng. Các nhà quản lý doanh nghiệp phải năm vững

các kiến thức nền tảng về xây dựng và quản trị chiến lược, phân tích lựa chọn
một CLKD khoa học, phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình để có thể thực
hiện các chiến lược đó một cách tốt nhất và hiệu quả. Các chiến lược là kết
quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến lược. Nhiệm vụ của các
1


quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau là tạo lập
một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty
muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này
cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành,
truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục
tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà
công ty phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong
muốn; Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có
hiệu lực và hiệu quả.
Trong bối cảnh đó Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh
được thành lập năm 2013 chuyên thi công các công trình xây dựng các công
trình dân dụng và công nghiệp, xây dựng nhà ở, các công trình giao thông,
thủy lợi, bưu điện, cấp thoát nước, nền móng, các công trình hạ tầng kỹ thuật
đô thị, khu công nghiệp, các công trình đường dây và trạm biến áp; Kinh
doanh, lắp đặt, sửa chữa và chuyển giao công nghệ hệ thống điện, hệ thống
viễn thông và điều khiển tự động trong nhà máy công nghiệp, nhà cao tầng,
trạm biến áp; Tư vấn, kinh doanh, lắp đặt, sửa chữa và chuyển giao công
nghệ hệ thống trạm bơm, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống xử lý nước thải;
Thiết kế kiến trúc công trình, kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp;
Thiết kế hệ thống điện dân dụng và công nghiệp; Thiết kế hệ thống cấp thoát
nước công trình; Giám sát lắp đặt thiết bị, lắp đặt công nghệ cấp thoát nước.;
Kinh doanh quản lý các dự án nước cho các khu công nghiệp và các vùng
dân cư tại nhiều địa bàn trên cả nước… Mặc dù, thời gian qua lãnh đạo

Công ty đã không ngừng xác định những chiến lược mới đảm bảo cho sự
phát triển của Công ty nhưng những tồn tại trong quá trình triển khai chiến
lược, xây dựng và đánh giá chiến lược còn hạn chế. Công ty cần phải xây

2


dựng, lựa chọn và hoàn thiện chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Xuất phát từ tình hình thực tế đó, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạn đến năm
2030” làm luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản lý kinh tế của mình.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Mỗi một doanh nghiệp trong nước hiện nay cũng đều xây dựng cho
mình một CLKD trong khoảng thời gian nhất định: một năm, năm năm hoặc
dài hạn và cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng
ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho
câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược.
Đến nay đã có nhiều bài viết, công trình nghiên cứu khoa học viết về
chiến lược phát triển của doanh nghiệp như: Đánh giá và đề xuất chiến lược
phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012, (Nguyễn Thị Ngọc
Diệp, 2011), Luận văn thạc sỹ. Tác giả đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản
về chiến lược và QTCL, nêu lên thực trạng và thực thi chiến lược, đánh giá đề
xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012 bằng
mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược [6].
Tác giả Nguyễn Viết Hiệu (2009), Hoàn thiện chiến lược phát triển của
Tổng công ty Vinaconex giai đoạn 2011-2015, Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
Luận văn đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến
lược của doanh nghiệp, khảo sát - phân tích - đánh giá thực thi chiến lược của
Tổng công ty Vinaconex thời điểm năm 2009-2010, đưa ra các giải pháp hoàn

thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex giai đoạn 2011-2015
bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Luận văn có tác dụng thực
tiễn đối với nhiều doanh nghiệp có quy mô tương tự Vinaconex [18].

3


Lê Ngọc Minh (2008), Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ di động tại Việt Nam, Luận án tiến sĩ trường Đại học Kinh
tế Quốc dân Hà Nội. Đề tài đã đánh giá thực trạng tình hình kinh doanh của
các doanh nghiệp thông tin di động ở Việt Nam, vận dụng những lý luận về
kinh doanh của doanh nghiệp từ đó đề ra các giải pháp để phát triển cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, luận án không đề cập cụ thể đến đặc tính riêng về
phân phối của sản phẩm di động [28].
Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011),
với đề tài “Xây dựng CLKD của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm
2020” đã hệ thống hóa lý luận về CLKD, đồng thời xác định các yếu tố tác
động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ
thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi
trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An
Thiên[22].
Tác giả La Thanh Tuyền (2011), “Hoạch định CLKD xăng dầu tại
Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ đến năm 2020”. Luận văn đã đi sâu phân tích
các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của Công ty, phân tích kỹ lưỡng những nguồn lực thực trạng và dự báo
sự thay đổi theo thời gian của các nguồn lực Công ty, dự báo xu hướng biến
động về nhu cầu xăng dầu trong nước cũng như tại địa bàn Tây Nam Bộ
những năm tới, trình tự đề cập và nghiên cứu đã thực hiện đúng nguyên lý xây
dựng CLKD do các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với
những kiến thức tác giả tiếp cận để hoàn thành yêu cầu của đề tài đặt ra [36].

Tóm lại, những nghiên cứu trên đã phần nào làm rõ được thực trạng
xây dựng, triển khai các chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc
những doanh nghiệp khác nhau. Đồng thời, việc nghiên cứu về chiến lược
kinh doanh của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng Anh Thịnh đến thời điểm hiện
4


tại là chưa có ai nghiên cứu. Đặc biệt, trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp
4.0 đã tạo nền tảng về phương pháp nghiên cứu cho đề tài “Hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai
đoạn đến năm 2030”. Những nội dung về hoàn thiện CLKD tiếp tục phải
được triển khai nghiên cứu. Chính vì thế, việc nghiên cứu và đề xuất các giải
pháp đồng bộ để hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An
Thịnh giai đoạnh đến năm 2030 là đòi hỏi cấp thiết, thể hiện tính mới và
không trùng với các công trình đã công bố trước đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu về CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ
tầng An Thịnh. Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp đồng thời
chỉ ra những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt.Từ đó đưa ra
những giải pháp để hoàn thiện CLKD của Công ty giai đoạn đến năm 2030.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục đích trên, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ nghiên
cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về CLKD trong doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng CLKD và kết quả thực thi CLKD của CTCP đầu
tư xây dựng hạ tầng An Thịnh trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây
dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạn đến 2030.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu CLKD của doanh nghiệp
4.2. Phạm vi nghiên cứu

5


Về mặt nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác hoàn thiện CLKD
cho lĩnh vực xây dựng các công trình công trình công nghiệp, dân dụng, hạ
tầng kỹ thuật bao gồm: Hệ thống thông gió và điều hòa không khí; Cấp thoát
nước; Hệ thống báo cháy và chữa cháy; Hệ thống điện; Hệ thống điện nhẹ;
Kinh doanh quản lý các dự án nước cho các khu công nghiệp và các vùng dân
cư tại nhiều địa bàn trên cả nước.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ
tầng An Thịnh
Về mặt thời gian: Số liệu nghiên cứu thực trạng từ năm 2013-2017 và
đề xuất các giải pháp hoàn thiện CLKD cho CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng
An Thịnh đến năm 2030.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận
Luận văn sử dụng phương pháp luận để nghiên cứu là duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử. Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử đòi hỏi việc nghiên cứu CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An
Thịnh trước hết phải kế thừa được những kết quả nghiên cứu của những người
đi trước. Trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, đặt trong điều kiện cụ thể
của đề tài, luận văn thiết lập khung khổ lý luận phù hợp để phân tích các vấn đề
ở các chương sau. Đồng thời phương pháp này đòi hỏi việc nghiên cứu hoàn
thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh không được xuất
phát từ tình cảm, nguyện vọng của tác giả, mà phải xuất từ những điều kiện
khách quan và chủ quan, do các quy luật khách quan chi phối.

5.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích được lấy theo nguồn là các
báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng

6


An Thịnh, các đề tài, luận văn, luận án khoa học liên quan đến đối tượng
nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: Qua các số liệu thu thập được từ các nguồn kể
trên, tác giả tiến hành lựa chọn và thống kê theo các tiêu chí đánh giá nhằm
phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài.
Phương pháp so sánh: Thông qua số liệu đã thống kê về thực trạng
chiến lược và thực thi CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh
Phương pháp tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều
khía cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng tổng hợp các mối
quan hệ của chúng lại với nhau.
Phương pháp mô tả: Thực trạng công tác lập kế hoạch đầu tư sẽ được
mô tả cụ thể bằng các bảng biểu để thấy được xu hướng cũng như biến động
theo thời gian, từ đó rút ra được các kết luận trong quá trình nghiên cứu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Nghiên cứu hoàn thiện CLKD phù hợp và một số giải pháp thiết thực
để triển khai CLKD, góp phần giúp CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh,
phát triển bền vững trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển đã và đang
hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế giới với nhiều cơ hội và thách thức mới.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn
được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về CLKD của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An

Thịnh
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ
tầng An Thịnh

7


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
CLKD là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành
lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào
những thị trường sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mỗi doanh nghiệp cần giải
quyết khi chọn CLKD là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch
vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; làm thế nào để đưa sản
phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng [38]. Chiến lược đơn vị kinh doanh
liên quan đến:
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công
nghệ để thiết lập chiến lược thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt
động chiến lược.
Như đã biết, để phối hợp tốt nhất hoạt động của các chủ thể kinh tế là
phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ thống nhất. Như vậy, xác định mục tiêu
là một điều kiện không thể thiếu được của hoạt động hiệp tác. Vấn đề đặt ra là
sẽ lựa chọn biện pháp nào trong số nhiều biện pháp để đạt tới mục tiêu? Việc
xác định các biện pháp hành động, từ đó lựa chọn được phương án tối ưu để đạt
được mục tiêu gọi là xác định chiến lược. Như vậy, chiến lược là một chương

trình hành động tổng quát, dài hạn để đạt được mục tiêu đã xác định.
Trong kinh doanh, xác định chiến lược là xác định những mục tiêu đạt
tới của doanh nghiệp; các bước đi giải quyết mục tiêu đó, đồng thời xác định
hệ thống những tiền đề đảm bảo thực hiện mục tiêu, phù hợp với mỗi bước đi
8


của quá trình kinh doanh. Thực chất của xác định CLKD là: trên cơ sở phân
tích và dự báo đúng đắn, đưa ra được những định hướng hành động, giải pháp
phù hợp để đạt được mục đích của doanh nghiệp.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Tựu trung lại có thể chia
thành 3 nhóm quan điểm về CLKD như sau:
Nhóm thứ nhất coi CLKD là một nghệ thuật.Đại diện cho khuynh
hướng này là Michael Porter - giáo sư của Đại học Havard - Hoa kỳ. M.Porter
cho rằng: “Chiến lược là lợi thế tạo lập lợi thế cạnh tranh” [26]. Một người
khác của trường phái này là Alain Thietart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật
mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh dành thắng lợi” [17]
Nhóm thứ hai coi CLKD là một dạng đặc biệt của kế hoạch. Tác giả D.
Bizzel: Chiến lược là một loại kế hoạch tổng quát dẫn dắt sự định hướng
doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, là cơ sở để định ra các chính sách
và thủ pháp tác nghiệp [34]. Tác giả W.Glueck: CLKD là một loại kế hoạch
mang tính thống nhất, tổng hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp được thực hiện [34]. Các nhà kinh tế Việt Nam
cũng coi CLKD là một loại kế hoạch dài hạn.
Nhóm thứ ba coi CLKD vừa là một dạng kế hoạch vừa là một nghệ
thuật. Trong số các quan điểm về CLKD thì quan điểm của M.Porter có tính
thực tiễn hơn đối với doanh nghiệp. M.Porter cho rằng:“CLKD là sự sáng tạo
ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của việc
thiết lập vị thế chiến lược cho doanh nghiệp là việc lựa chọn các hoạt động

khác so với các nhà cạnh tranh. CLKD là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh
tranh. Điểm cốt lõi là lựa chọn những gì phải thực hiện và những gì không
thực hiện. CLKD là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh

9


nghiệp. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hợp nhất của chúng” [24].
Trong nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đề
tài cho rằng: Chiến lược kinh doanh là hệ thống các quan điểm, các mục đích
và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một
cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các
mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.2. Vai trò
CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. CLKD đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh
nghiệp. CLKD có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi
đúng hướng. CLKD mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau [14]:
Một là, CLKD giúp doanh nghiệp kinh doanh định hướng cho hoạt
động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường
kinh doanh; giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong
từng thời kỳ, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương
lai của mình.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. CLKD giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp kinh doanh, hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó

có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của
mình trên thị trường.
Hai là, CLKD giúp doanh nắm bắt được các cơ hội, những điểm mạnh,
những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua
10


đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những
sự thay đổi từ môi trường bên ngoài. Chiến lược cạnh tranh còn giúp doanh
nghiệp xác định được các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
Ba là, chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng
tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp và làm cho mọi thành
viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực
hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của tập thể
cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá
nhân. Mặt khác, CLKD tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Bốn là, CLKD giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình
và vô hình. Chẳng hạn, trong CLKD đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng
phục, logo Công ty, các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục, thể thao…,
những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình
của doanh nghiệp.
Năm là, CLKD là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…
1.1.3. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thứ nhất, CLKD phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. CLKD

của doanh nghiệp, đòi hỏi phải xác định rõ các nguồn lực của doanh nghiệp.
Như đã biết, các yếu tố quyết định đến thành bại của doanh nghiệp cơ bản bao
gồm: nguồn vốn, nguồn nhân lực và tiềm lực khoa học - công nghệ, trong đó
nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất.
11


Nguồn nhân lực đó sẽ quyết định phương hướng, nội dung, bước đi và
biện pháp kinh doanh của doanh nghiệp; quyết định lựa chọn các yếu tố đầu
vào, các nguồn lực khác để thực hiện; quyết định việc tổ chức và thực hiện
quá trình kinh doanh, tức là đưa ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu
cho chiến lược đã chọn. Chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do ban
Giám đốc doanh nghiệp mà cao nhất là Giám đốc quyết định. Tuy nhiên
những biến động trong thực tế kinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp
đó khó phát huy tác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp
thay thế. Trong quá trình thực hiện, phải kết hợp hai loại chiến lược có chủ
định và chiến lược phát khởi. Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến
lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà
hoạch định chiến lược. Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược.
Thứ hai, CLKD phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Việc
lập chiến lược phải đảm bảo Công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là
cầm cự được lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh. CLKD phải xác đinh các mục
tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược Công ty nếu không triển khai
thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiện được.
Thứ ba, CLKD phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Các tác động
của môi trường kinh doanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội
cho các hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Xây dựng được chiến lược phải
đề ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những
bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Mặt khác,
CLKD phải dự báo được môi trường kinh doanh sắp tới: Dự báo môi trường

kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai. Doanh
nghiệp phải thu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về
nhà cung cấp về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình
hình của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
12


Thứ tư, đảm bảo tính kế thừa và liên tục của CLKD. Cái mới ra đời
không phải từ số không. Khi nghiên cứu quy luật phủ định của phủ định,
trường phái triết học Mác - xít cho rằng, phủ định mang tính khách quan, là
điều kiện của sự phát triển. Mặt khác, nó mang tính kế thừa, là nhân tố liên hệ
giữa cái cũ và cái mới, đó là phủ định biện chứng. Như vậy phủ định biện
chứng không phải là sự thủ tiêu, sự phá huỷ hoàn toàn cái bị phủ định. Trái
lại, để dẫn tới sự ra đời của cái mới, quá trình phủ định biện chứng bao hàm
trong nó những nội dung, những nhân tố tích cực của cái bị phủ định. Để xác
định CLKD đúng đắn đòi hỏi phải tuân theo quy luật trên. Khi điều kiện của
doanh nghiệp trong nước và quốc tế thay đổi, đòi hỏi CLKD cũng phải thay
đổi theo cho phù hợp với những điều kiện đó, điều đó không có nghĩa là
CLKD sau phủ định sạch trơn chiếc lược trước. Chiến lược sau phải kế thừa
những thành tựu, những nhân tố tích cực và khắc phục được những tồn tại của
chiến lược trước.
1.1.4. Các cấp độ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
(1) Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty xác định những
định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được
các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng
trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
(đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh... Trên cơ sở chiến
lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình.
(2) Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh trong một

Công ty có thể liên quan đến một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản
phẩm... Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng
chủng loại sản phẩm, góp phần hoàn thành chiến lược cấp Công ty, phải xác
định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
13


phù hợp với chiến lược cấp Công ty. Ví dụ: Chiến lược tạo sự khác biệt, chiến
lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn
công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh
gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn
vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức
năng khác.
(3) Chiến lược cấp chức năng: Các Công ty đều có các bộ phận chức
năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển...
Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và cấp Công ty. Ví dụ: Bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ
phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài
chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm
mới…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của
quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp
dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì
tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
1.1.5. Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Nội dung của CLKD của doanh nghiệp, theo quan niệm của các chuyên
gia, gồm 3 nội dung chính như sau:
Thứ nhất, căn cứ của CLKD: Như chúng ta biết một trong những mục
tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những

sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung
cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy
trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử
dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có
14


doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những
doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút
khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có
mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác
họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Từ lập luận đó ta đi đến xác định
các căn cứ cho việc xây dựng CLKD gồm: Khách hàng; Doanh nghiệp; Đối
thủ cạnh tranh. Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà
các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng CLKD của mình.
Thứ hai, các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược:
Khi xây dựng CLKD chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:
Xây dựng CLKD phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của
doanh nghiệp để giành thắng lợi; Xây dựng CLKD dựa vào việc phát huy các
ưu thế và các lợi thế so sánh; CLKD được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác
những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo; Xây dựng CLKD dựa trên cơ sở
khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Mục tiêu CLKD: Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu.
Có thể chia theo một số loại mục tiêu sau:
- Theo thời gian: Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên, mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu trung hạn loại trung gian giữa hai loại trên.
- Theo bản chất của mục tiêu: Mục tiêu về kinh tế, chính trị, xã hội.
- Theo cấp độ của mục tiêu: Mục tiêu cấp Công ty, mục tiêu cấp đơn vị
kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng, mục tiêu duy trì và ổn định.
Thứ ba, các giải pháp thực hiện CLKD: Giải pháp về tổ chức; Giải

pháp về marketing; Giải pháp về nhân sự; Giải pháp về nghiên cứu, phát triển;
Giải pháp về tài chính; Giải pháp về hệ thống thông tin; Giải pháp về xây
dựng và nâng cao uy tín thương hiệu hàng hóa.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
15


1.2.1. Đánh giá mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ hiện tại và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp
(1) Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn: là hình ảnh mà công ty mong muốn trở thành, đó là mục tiêu
dài hạn của nhà quản trị cấp cao, là vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong thời gian nhất định.
Tầm nhìn của doanh nghiệp phải đảm bảo các yếu tố sau: Rõ ràng
không quá gò ép tới mức hạn chế sự sáng tạo; Thể hiện sự khát vọng trong lợi
ích, giá trị của chủ sở hữu; Có tính khả thi.
Tuyên bố sứ mệnh: là tài liệu cho thấy mục tiêu của công ty, bao gồm
các nguyên tắc, giá trị để đạt được sứ mệnh này, thể hiện chi tiết hơn tầm
nhìn. Trong bản tuyên bố sứ mệnh, doanh nghiệp phải làm rõ nhiệm vụ, mục
tiêu phát triển, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
(2) Nhiệm vụ của doanh nghiệp
Thực chất là xác định lý do tồn tại cũng như mục đích hoạt động của
doanh nghiệp. Nói cách khác là xác định ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhiệm vụ trả lời các câu hỏi: ngành kinh doanh của chúng ta là
gì? Sẽ là gì? Mong muốn trở thành như thế nào?
- Với các doanh nghiệp đơn ngành: 1 loại sản phẩm, 1 ngành/lĩnh vực
sản xuất.
- Với doanh nghiệp đa ngành: lĩnh vực kinh doanh chia làm 2 cấp độ:
cấp độ SBU và cấp độ doanh nghiệp.
+ SBU: việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh sử dụng mô hình D.Abell

(theo định hướng khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm)
+ Cấp doanh nghiệp: không có một cách xác định chung nhất mà phải
tổng hợp các SBU.
(3) Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp
16


- Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Khi xác
định mục tiêu phải đảm bảo các yếu tố (SMART): Cụ thể hóa (Specific); Có
thể đo lường được (Measurable); Có thể đạt được (Ahained); Đáng để thực
hiện (Rewarding); Có tính khả thi về mặt thời gian (Timed)
(4) Năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của ngành doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi
phí duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh
nghiệp trên thị trường. Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận
và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và
ngược lại.
Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Tổ chức
của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm; Trình độ của đội ngũ lãnh đạo;
Tỷ lệ công nhân viên lành nghề; Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm
được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh; Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật;
Năng lực tài chính của doanh nghiệp; Chất lượng sản phẩm; Thị phần của
doanh nghiệp; Năng suất lao động của doanh nghiệp; Chất lượng môi trường
sinh thái; Giá trị vô hình của doanh nghiệp.
1.2.2. Đánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh
Mục tiêu: đánh giá, nhìn nhận lại nhiệm vụ kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lược để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện
môi trường và nguồn lực của doanh nghiệp.
Phương thức: kết hợp mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh chung của toàn

doanh nghiệp, kết quả đạt được của thời kỳ chiến lược trước và nhận định
phương hướng chiến lược trong thời kỳ chiến lược tiếp theo.
Yêu cầu: việc đánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh phải đưa ra một cái
nhìn toàn diện, chính xác về nhiệm vụ chung của doanh nghiệp cũng như
17


nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp. Luôn khắc họa nhiệm vụ cho các đối
tượng hữu quan có liên quan, nhằm hướng mọi kế hoạch và hoạt động vào
hoàn thành nhiệm vụ ấy.
1.2.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các
thời cơ, cơ hội, thách thức đối với các doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu,
phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng lập ma trận SWOT và
các quyết định CLKD tiếp theo.
(1) Môi trường chính trị, pháp luật
Chính phủ: trong vai trò là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế,
người quyết định phương hướng phát triển kinh tế-xã hội và các chính sách
phát triển.
Sự ổn định về chính trị: cơ sở cho mức độ hấp dẫn đối với các nhà đầu
tư. Chính trị càng ổn định càng hấp dẫn các nhà đầu tư do ít phải đối mặt với
các rủi ro về yêu cầu của địa phương, bạo động…
Hệ thống pháp luật ổn định là cơ sở cho việc kinh doanh ổn định. Luật
pháp không đồng bộ, hay thay đổi dẫn đến các rủi ro trong việc kinh doanh
của doanh nghiệp. Điều này có thể hạn chế các nhà đầu tư, hạn chế mức lợi
nhuận do phải chi trả nhiều cho việc khắc phục các rủi ro.
Thuế quan, hạn ngạch: ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, mức cung
cầu của doanh nghiệp. Các chính sách này càng chặt chẽ càng gây khó khăn
cho doanh nghiệp trong việc xuất-nhập khẩu nguyên liệu đầu vào hay sản

phẩm đầu ra. Các chính sách thuế càng chặt chẽ càng ảnh hưởng tới mức lợi
nhuận của doanh nghiệp và ngược lại.
Các quy định về lĩnh vực kinh doanh, luật sử dụng lao động, trợ cấp
thất nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động từ ra quyết định, thực hiện
18