Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại liên đoàn quy hoạch và điều tra tài nguyên nước miền nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Đinh Nguyễn Thủy Vi

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Đinh Nguyễn Thủy Vi

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. BÙI THỊ THANH

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của
nhân viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đến năm
2020” là đề tài nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Bùi Thị
Thanh. Các số liệu thu thập có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, và được xử lý trung
thực, khách quan. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn

Đinh Nguyễn Thủy Vi


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 4

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4

5.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.................................................................... 6

6.

Kết cấu luận văn ................................................................................................ 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ......7
1.1.

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên ............................................................... 7

1.2.

Một số nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên ........................ 8

1.3.

Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên .................... 11

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ

ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM .................................................18
2.1.

Giới thiệu về Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền

Nam 18
2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển ........................................................18

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ......................................................................................19

2.1.3.

Đặc điểm nhân sự tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên

nước miền Nam ..................................................................................................21
2.2.

Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam ...................... 23


2.2.1.

Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân tại Liên

đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam ..................................23
2.2.2.

Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam .....................24
2.2.3.

Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền
Nam

48

2.2.4.

Cơ sở đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp ..................................54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA ...........58
NHÂN VIÊN TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN
NƯỚC MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................58
3.1.

Định hướng và mục tiêu phát triển của Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra

tài nguyên nước miền Nam đến năm 2020.............................................................. 58
3.2.

Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn Quy

hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đến năm 2020 ............................. 59
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EFA
Liên đoàn
Liên đoàn QHĐTTNNMN

: Exploratory Factor Analysis
: Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước
miền Nam
: Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước
miền Nam

Ban lãnh đạo

: Ban lãnh đạo Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài
nguyên nước miền Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Tình hình biến động nhân sự tại Liên đoàn QHĐTTNNMN giai đoạn 20142016 ................................................................................................................................. 3
Bảng 2.1. Giá trị trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ...... 24
Bảng 2.2. Kết quả khảo sát yếu tố sự hỗ trợ của tổ chức ............................................. 25
Bảng 2.3. Quy trình kỹ thuật thực hiện các dạng công việc chủ yếu tại Liên đoàn
QHĐTTNNMN ............................................................................................................. 29

Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên ............................................ 31
Bảng 2.5. Trình độ chuyên môn và thâm niên của cấp quản lý tại Liên đoàn Quy
hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam từ năm 2014-2016 .............................. 31
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát yếu tố khen thưởng và ghi nhận....................................... 33
Bảng 2.7. Chi phí cho hoạt động khen thưởng giai đoạn 2014-2016 .......................... 35
Bảng 2.8: Mức tiền thưởng môi giới ............................................................................ 36
Bảng 2.9. Chính sách khen thưởng tại Liên đoàn QHĐTTNNMN ............................. 38
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát yếu tố công bằng tổ chức ............................................... 39
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát yếu tố đào tạo và phát triển ............................................ 43
Bảng 2.12. Một số khóa đào tạo dành cho nhân viên trong năm 2016........................ 46
Bảng 2.13. Chi phí đào tạo giai đoạn 2014-2016 ......................................................... 47
Bảng 2.14. Tổng kết các hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ............... 55
Bảng 3.1. Phiếu khảo sát lấy ý kiến nhân viên sau khóa đào tạo cơ bản..................... 59
Bảng 3.2. Các chuyên đề tập huấn chuyên môn, nghiệp vụ bổ sung........................... 61
Bảng 3.3. Đề án việc làm và nhu cầu tuyển dụng ........................................................ 63
Bảng 3.4. Phiếu khảo sát nhu cầu và kỹ năng đào tạo của nhân viên bộ phận Kế
hoạch .............................................................................................................................. 64
Bảng 3.5. Phiếu đánh giá chương trình đào tạo............................................................ 67
Bảng 3.6. Mức khen thưởng cho các cuộc thi chuyên môn, nghiệp vụ....................... 68
Bảng 3.7. Một số khóa đào tạo theo tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ quản lý .................. 71
Bảng 3.8. Tiêu chí xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ đối với nhiệm vụ chính trị ..74


Bảng 3.9. Tiêu chí xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ đối với việc chấp hành kỷ luật
lao động và nội quy cơ quan ......................................................................................... 75
Bảng 3.10. Xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ ...................................................... 76
Bảng 3.11. Một số tiêu chuẩn được tăng hệ số lương nội bộ....................................... 78
Bảng 3.12. Thông báo khối lượng công việc ............................................................... 80
Bảng 3.13. Các tiêu chí xét duyệt khen thưởng............................................................ 82
Bảng 3.14. Dàn bài thảo luận nhóm lấy ý kiến các nhà quản lý .................................. 89

Bảng 3.15. Phiếu khảo sát năng lực quản lý nhân sự ................................................... 94


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền
Nam ................................................................................................................................ 20
Hình 2.2: Cơ cấu giới tính của lực lượng lao động tại Liên đoàn QHĐTTNNMN .... 21
Hình 2.3: Cơ cấu trình độ đào tạo của lực lượng lao động tại Liên đoàn
QHĐTTNNMN ............................................................................................................. 22
Hình 2.4: Cơ cấu độ tuổi của lực lượng lao động tại Liên đoàn QHĐTTNNMN ...... 22
Hình 2.5: Ma trận định vị các hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ....... 56


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, Việt Nam hiện đã và đang tích cực tham gia
vào tiến trình hội nhập quốc tế thông qua việc gia nhập các tổ chức kinh tế lớn như
ASEAN (Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á), ASEM (Diễn đàn hợp tác kinh tế Á
- Âu), APEC (Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương), WTO (Tổ
chức thương mại thế giới), TPP (Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương).
Nhiều thị trường mới mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, đồng nghĩa với sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Nhận thấy các công cụ cạnh tranh truyền thống
trở nên lỗi thời và dễ dàng bị bắt chước, các doanh nghiệp đang tập trung đầu tư vào
yếu tố con người. Quản trị nhân lực chuyển từ chức năng hỗ trợ sang thành một
phần trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các nhà quản trị nhận thấy rằng, trong bối cảnh toàn cầu hóa, thu hút được một
lực lượng lao động chất lượng cao và tâm huyết gắn bó với tổ chức đóng vai trò
quan trọng đối với sự tăng trưởng và tồn tại của doanh nghiệp. Những nhân viên có

sự gắn kết tập trung nhiều hơn vào công việc của họ hơn là những nhân viên không
có sự gắn kết (Rich và Crawford, 2010; dẫn theo Nazir và Islam, 2017). Sự gắn kết
của nhân viên được xem là lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời kỳ hội nhập
(Bowen và Ford, 2002; dẫn theo Nazir và Islam, 2017). Bởi vì sự hiểu biết của
khách hàng về bất kỳ doanh nghiệp nào đều phải thông qua sự tương tác với nhân
viên của doanh nghiệp (Husin và cộng sự, 2012; dẫn theo Nazir và Islam, 2017).
Sự gắn kết của nhân viên thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu
trong hơn mười năm gần đây (Nazir và Islam, 2017). Nghiên cứu của Rich và
Crawford (2010), Joshi và Sodhi (2011), Anitha (2014), Dajani (2015), Nazir và
Islam (2017) cho thấy mức độ gắn kết cao của nhân viên giúp cải thiện kết quả công
việc của họ, từ đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Tạp chí Kinh
doanh Harvard (2013), trong cuộc khảo sát toàn cầu với đại diện cho các công ty có
trụ sở chính ở Bắc Mỹ (54%), Châu Á (18%), Châu Âu (16%), MEA (7%) và
Nam/Trung Mỹ (5%); trong đó, những người trả lời phần lớn là những người điều


2

hành cấp cao: 15% là giám đốc điều hành hoặc thành viên hội đồng quản trị; 32% là
trưởng bộ phận; 35% là quản lý cấp trung và 18% còn lại là các cấp khác; 71% số
người được hỏi cho rằng sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng để nâng cao kết
quả làm việc của nhân viên, từ đó đạt được thành công chung của tổ chức. Tuy
nhiên, chỉ có 24% những người trả lời nói rằng nhân viên trong tổ chức của họ có
sự gắn kết cao với tổ chức.
Trên thế giới đã có các nghiên cứu được thực hiện về các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên như nghiên cứu của các tác giả: Saks (2006), Joshi và
Sodhi (2011), Anitha (2014), Dajani (2015), Owor (2016), Omar và Yusoff (2016),
Nazir và Islam (2017).
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam là đơn vị sự
nghiệp trực thuộc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước quốc gia - Bộ

Tài nguyên và Môi trường. Lĩnh vực hoạt động của đơn vị là thực hiện các dịch vụ
chuyên ngành điều tra, quy hoạch nguồn nước. Đây là những dạng công việc đặc
thù đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao và được đào tạo chuyên ngành mới có
thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Do đó, tại Liên đoàn QHĐTTNNMN nổi lên
một số vấn đề đặt ra yêu cầu về sự gắn kết của nhân viên.
Thứ nhất, các dự án về điều tra, quy hoạch nguồn nước là nhiệm vụ chuyên môn có
hàm lượng kỹ thuật cao, nghiên cứu mang tính khám phá sâu, kéo dài về mặt thời
gian. Yếu tố quyết định sự thành công của các dự án chính là đội ngũ nhân viên. Do
đó, sự gắn kết của nhân viên là yêu cầu quan trọng để hoàn thành công việc một
cách hiệu quả.
Thứ hai, do yêu cầu về nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ kỹ thuật, bộ phận
nhân sự của Liên đoàn đã đầu tư nhiều thời gian, nhân lực và kinh phí cho quá trình
tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực. Đơn vị thường xuyên tổ chức các
hội thảo chuyên đề với các chuyên gia đầu ngành, ký kết hợp đồng đào tạo trình độ
thạc sỹ với Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội; nhân viên mới được tuyển dụng được tạo
điều kiện tham gia ngay vào các dự án để tích lũy kinh nghiệm làm việc. Mặc dù
vậy, nguồn nhân lực của Liên đoàn không ổn định qua các năm. Trên 85% trong số


3

những nhân viên xin nghỉ việc để chuyển sang làm cho đơn vị khác cùng ngành
hoặc chuyển sang lĩnh vực khác đều có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm,
đã qua đào tạo nâng cao trình độ (Văn phòng Liên đoàn, 2017). Tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên trong ba năm 2014-2016 trung bình là 11,32%. Năm 2014, số nhân viên
nghỉ việc là 25 người, tương ứng với tỷ lệ là 8,47%; năm 2015 số nhân viên nghỉ
việc tăng lên là 32 người, tương ứng với tỷ lệ là 11,81%; năm 2016, số nhân viên
nghỉ việc là 36 người, tương ứng với tỷ lệ là 13,69%. Vấn đề này đã gây ảnh hưởng
đến chất lượng và tiến độ hoàn thành các dự án do các nhân viên này phụ trách do
phải thay thế nhân sự mới. Ngoài ra, do nhu cầu nhân lực cần cho các dự án, khi

nhân viên nghỉ việc, bộ phận quản lý nhân sự phải tiến hành tuyển dụng, đào tạo
nhân lực mới, dẫn đến sự tốn kém về thời gian và kinh phí. Nếu kéo dài tình trạng
này sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh chung của toàn
Liên đoàn.
Bảng 0.1. Tình hình biến động nhân sự tại Liên đoàn QHĐTTNNMN giai
đoạn 2014-2016
Năm

2014

2015

2016

25

32

36

Tổng số lao động (người)

295

271

263

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (%)

8,47

11,81

13,69

Chỉ tiêu
Số nhân viên nghỉ việc (người)

(Nguồn: Văn phòng Liên đoàn, 2017)
Thứ ba, do phạm vi về không gian của đơn vị (trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí
Minh, các chi nhánh phân tán ở các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang, Vĩnh
Long), đòi hỏi sự phối hợp công tác để hoàn thành công việc nhanh chóng, hiệu quả
cũng đặt ra yêu cầu nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đến năm
2020” được thực hiện với mong muốn giúp Ban Lãnh đạo Liên đoàn tìm ra những
giải pháp thích hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn, xây


4

dựng đội ngũ nhân sự ổn định, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và phục vụ
cho mục tiêu phát triển lâu dài của đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Liên
đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đến năm 2020.
Mục tiêu cụ thể:
-

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn
Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.

-

Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn
Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên.

-

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn
Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam thông qua khảo sát nhân
viên đang làm việc tại đơn vị. Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 10 năm
2017 đến tháng 11 năm 2017. Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp là từ năm
2014 đến năm 2016.

-

Đối tượng khảo sát: là nhân viên đang làm việc tại Liên đoàn Quy hoạch và

Điều tra tài nguyên nước miền Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp sau: phương pháp nghiên cứu
định tính, phương pháp nghiên cứu định lượng, thống kê mô tả và phân tích dữ liệu
thứ cấp.
Phương pháp nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu định tính lần 1: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm
tập trung với 2 nhóm: nhóm 1 gồm 07 nhà quản lý (01 Phó Chánh Văn phòng và 06


5

Trưởng phòng); nhóm 2 gồm 07 nhân viên từ các phòng, trung tâm đang làm việc
tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam, nhằm đề xuất,
điều chỉnh, bổ sung thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
cho phù hợp với thực trạng tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước
miền Nam.
Nghiên cứu định tính lần 2: được thực hiện thông qua phỏng vấn lấy ý kiến với
10 nhà quản lý (01 Phó Liên đoàn trưởng, 01 Phó Chánh Văn phòng, 01 Phó Giám
đốc và 07 Trưởng phòng) đang làm việc tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài
nguyên nước miền Nam nhằm:
-

Tìm ra các hạn chế thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam, đồng
thời tìm ra nguyên nhân của các hạn chế và gợi ý các giải pháp.

-

Đánh giá mức độ quan trọng, mức độ cấp thiết của các hạn chế thuộc các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn Quy hoạch và
Điều tra tài nguyên nước miền Nam

-

Đánh giá tính khả thi của các giải pháp được đề xuất để nâng cao sự gắn kết
của nhân viên tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền
Nam.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng phương pháp phỏng
vấn nhân viên đang làm việc tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước
miền Nam thông qua bảng câu hỏi chi tiết soạn sẵn. Mẫu khảo sát được lựa chọn
theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất các nhân viên đang làm việc tại
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam. Dữ liệu thu thập được
xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số
Cronbach’s Alpha, các biến không phù hợp sẽ bị loại. Phân tích nhân tố khám phá
(EFA) để kiểm định giá trị thang đo thông qua việc đánh giá mối tương quan của
các biến, rút gọn tập biến thành một tập các nhân tố có ý nghĩa hơn.
Bên cạnh đó, thu thập dữ liệu thứ cấp tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra
tài nguyên nước miền Nam và vận dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và


6

so sánh để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
tại đơn vị.
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay, con người trở thành yếu tố then chốt
quyết định sự tồn tại và thành công của một tổ chức. Để đạt hiệu quả cao, tối đa

năng suất lao động thì tổ chức phải có đội ngũ nhân viên có năng lực, thực sự gắn
kết với tổ chức. Do vậy, thông qua nghiên cứu này:
-

Giúp Ban lãnh đạo của Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước
miền Nam xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
với Liên đoàn, từ đó có thể hoạch định các giải pháp cải thiện sự gắn kết của
nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động của đơn vị.

-

Nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các đơn vị hoạt động trong
lĩnh vực quy hoạch và điều tra tài nguyên nước thuộc Bộ Tài nguyên và Môi
trường như Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Bắc,
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Trung và các cơ
quan khác hoạt động trong cùng lĩnh vực trong việc đánh giá sự gắn kết của
nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của
nhân viên tại mỗi đơn vị.

6. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn gồm các phần và các chương sau:
Phần mở đầu
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên
Chương 2. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn Quy
hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đến năm 2020.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 trình bày tổng quan về khái niệm sự gắn kết của nhân viên, các
nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện trên thế giới. Từ đó, tác
giả xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Liên đoàn
Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.
1.1.

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên là một khái niệm đã bắt đầu xuất hiện trong lý

thuyết tổ chức và kinh doanh cách đây hai thập kỉ (Simpson, 2009; dẫn theo Nazir
và Islam, 2017). Tuy nhiên mỗi nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên xem xét
khái niệm này trong ngữ cảnh khác nhau (Kular và cộng sự, 2008; dẫn theo
Bedarkar và Pandita, 2014). Sau đây là một số khái niệm về sự gắn kết của nhân
viên:
Năm 1990, Kahn đã đưa ra định nghĩa nổi tiếng về sự gắn kết của nhân viên.
Theo Kahn (1990) sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác bản thân các thành
viên của tổ chức cho các vai trò công việc của họ; khi có sự gắn kết, nhân viên sẽ
đóng góp mặt thể chất, nhận thức và tình cảm trong quá trình làm việc.
Sự gắn kết của nhân viên là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức
của họ và các giá trị của tổ chức đó, nhân viên nhận thức về bối cảnh kinh doanh và
làm việc để cải thiện hiệu quả của tổ chức (Robinson và các cộng sự, 2004; dẫn theo
Bedarkar và Pandita, 2014).
Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mà các cá nhân có sự cam kết về mặt
cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức, được đo bằng ba hành vi chính: nói (nhân viên
nói tích cực về tổ chức với những người khác ở bên trong và ngoài tổ chức), ở lại

(nhân viên thể hiện mong muốn mãnh liệt trở thành thành viên của tổ chức) và cố
gắng (nhân viên nỗ lực hơn và tham gia vào các hoạt động đóng góp vào thành công
của tổ chức) (Bedarkar và Pandita, 2014).
Theo Sark (2006), sự gắn kết của nhân viên là mức độ mà một cá nhân có thể
cố gắng, đồng lòng trong việc thực hiện vai trò công việc của mình. Nghiên cứu của
Sark cũng phân biệt sự cam kết và sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự cam kết là


8

mức độ mà một nhân viên thực sự thích thú với công việc hiện tại, sự gắn kết của
nhân viên tại tổ chức phản ánh mức độ mà một nhân viên xem mình là thành viên
của tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là sự tận tâm và gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức của họ và các giá trị của tổ chức đó (Anitha, 2014). Khi nhân
viên gắn kết với tổ chức, họ nhận thức được trách nhiệm của mình trong mục tiêu
kinh doanh và thúc đẩy các đồng nghiệp của mình để đạt được các mục tiêu tổ chức.
Theo Dajani (2015), sự gắn kết của nhân viên là trạng thái tinh thần được đặc
trưng bởi sự hăng hái (năng lượng và sự hồi phục tinh thần), sự cống hiến (cảm thấy
tự hào về công việc và hứng thú với công việc) và sự say mê (cảm giác mãn nguyện
khi thực hiện công việc).
Như vậy có nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên. Nhìn
chung, các nghiên cứu đều cho rằng: sự gắn kết của nhân viên là trạng thái tâm lý
phản ánh sự sẵn lòng cống hiến hết mình và duy trì sự nỗ lực liên tục để đảm bảo tổ
chức đạt được các mục tiêu và thành công. Luận văn này kế thừa quan điểm của
Dajani (2015) về khái niệm sự gắn kết của nhân viên.
1.2.

Một số nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên

1.2.1. Nghiên cứu của Saks (2006)
Tác giả Saks (2006) đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên trong
các tổ chức tại Canada. Saks (2006) đã đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
nhân viên bao gồm: đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của cấp
trên, khen thưởng và ghi nhận, công bằng trong tổ chức.
Nghiên cứu thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát từ 102 nhân viên
làm việc ở nhiều ngành nghề và tổ chức khác nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy
các yếu tố đã đề xuất đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, trong đó, yếu
tố sự hỗ trợ của tổ chức (β = 0,57) và công bằng thủ tục (β = 0,18) có ảnh hưởng
mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.2.2. Nghiên cứu của Joshi và Sodhi (2011)
Nhóm tác giả Joshi và Sodhi (2011) đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết


9

của nhân viên trong bối cảnh các tổ chức tại Ấn Độ. Dữ liệu được thu thập bởi
Trung tâm Shri Ram từ 39.500 nhân viên trong tám tổ chức. Bảy tổ chức từ khu vực
công và một công ty liên doanh. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi, các
cuộc phỏng vấn và thảo luận nhóm tập trung. Tác giả đã đề xuất sáu yếu tố có ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là: văn hóa tổ chức; sự hỗ trợ của cấp trên; đào
tạo và phát triển nhân viên; khen thưởng và ghi nhận; các mối quan hệ nghề nghiệp
và quản trị nhân sự.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố: văn hóa tổ chức, khen thưởng và ghi
nhận có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
1.2.3. Nghiên cứu của Anitha (2014)
Tác giả Anitha (2014) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên ở Ấn Độ. Tác giả đã đề xuất mô hình gồm bảy yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm: môi trường làm việc, sự hỗ trợ của cấp
trên, đội và đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, khen thưởng và ghi nhận, công bằng

tổ chức và an sinh nơi làm việc. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo
sát 700 nhân viên từ các tổ chức quy mô nhỏ, với 383 bảng trả lời hợp lệ thu về.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, có đến 67,2% sự thay đổi của sự gắn kết của
nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố đã đề xuất trong mô hình: môi trường làm
việc (β=0,463), sự hỗ trợ của cấp trên (β=0,065), đội và đồng nghiệp (β=0,316), đào
tạo và phát triển (β=0,002), khen thưởng và ghi nhận (β=–0,056), công bằng tổ chức
(β =–0,04) và an sinh nơi làm việc (β =0,053). Trong đó, biến số có ảnh hưởng
mạnh nhất là môi trường làm việc và mối quan hệ giữa đội và đồng nghiệp.
1.2.4. Nghiên cứu của Dajani (2015)
Tác giả Dajani (2015) đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự gắn
kết của nhân viên và kết quả làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại Ai
Cập. Nghiên cứu được thực hiện trên 245 nhân viên ngân hàng từ một số ngân hàng
tư nhân và ngân hàng Nhà nước hoạt động tại Cairo - Ai Cập với tỷ lệ trả lời
khoảng 81,6% (200 nhân viên). Tác giả đã đề xuất mô hình gồm năm yếu tố có ảnh


10

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm: sự hỗ trợ của cấp trên, sự hỗ trợ của tổ
chức, khen thưởng và ghi nhận, công bằng tổ chức và đào tạo và phát triển.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các yếu tố trong mô hình đều có ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, sự hỗ trợ của cấp trên và công bằng
tổ chức là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng nhất đến sự gắn kết của nhân viên.
Yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên giải thích được 62,4% sự biến thiên của biến sự gắn
kết của nhân viên (R2 = 0,62). Yếu tố công bằng tổ chức giải thích được 19% sự
biến thiên của biến sự gắn kết của nhân viên (R2 = 0,19).
1.2.5. Nghiên cứu của Owor (2016)
Tác giả Owor (2016) đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên và
hành vi nhân viên tổ chức trong các doanh nghiệp tại Uganda. Nghiên cứu thực hiện
thu thập dữ liệu trên 210 nhân viên qua bảng câu hỏi khảo sát. Tác giả đã đề xuất

mô hình tám yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm: đặc điểm công
việc, vai trò rõ ràng, tài liệu phù hợp, làm việc theo đội, khen thưởng và ghi nhận,
sự hỗ trợ của cấp trên, công bằng tổ chức, an toàn trong công việc, đào tạo và phát
triển.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các yếu tố trong mô hình: đặc điểm
công việc (r = 0,52), vai trò rõ ràng (r = 0,55), tài liệu phù hợp (r = 0,62), làm việc
theo đội (r = 0,67), khen thưởng và ghi nhận (r = 0,53), sự hỗ trợ của cấp trên (r =
0,59), công bằng tổ chức (r=0,51), an toàn trong công việc (r = 0,48), đào tạo và
phát triển (r = 0,63) đều có mối tương quan thuận khá chặt chẽ với sự gắn kết của
nhân viên.
1.2.6. Nghiên cứu của Omar và Yusoff (2016)
Tác giả Omar và Yusoff (2016) đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của
nhân viên trong ngành ngân hàng tại Sudan. Nghiên cứu đề xuất các yếu tố có ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm: truyền thông trong tổ chức, sự hỗ trợ của
tổ chức, sự hỗ trợ của cấp trên, khen thưởng và ghi nhận.
Truyền thông rõ ràng và nhất quán là một cơ chế quan trọng, thông qua đó tổ
chức có thể nâng cao sự gắn kết của nhân viên và tạo ra một cảm giác liên quan và


11

trách nhiệm dẫn đến mức độ tham gia cao hơn của người lao động. Sự hỗ trợ của tổ
chức nâng cao sự gắn kết của nhân viên xuất phát từ nhu cầu về sự an toàn tâm lý
(Kahn; 1990). Nói cách khác, khi nhân viên tin tưởng nhu cầu của họ được đáp ứng
tốt, họ sẵn sàng thực hiện công việc của mình với mức độ gắn kết cao hơn. Sự hỗ
trợ của cấp trên trong một tổ chức có thể tăng cường mối quan hệ tin tưởng bằng
cách khuyến khích giao tiếp cởi mở, chia sẻ thông tin quan trọng và hỗ trợ. Những
hành động này sẽ dẫn đến phản ứng tích cực của người lao động đối với sự gắn kết
(Omar và Yusoff, 2016). Nhân viên trở nên tích cực hơn trong công việc của họ và
gắn kết nhiều hơn cho lợi ích của công ty nếu họ nhận được sự khen thưởng và ghi

nhận xứng đáng (Omar và Yusoff, 2016).
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố đã được đề xuất đều được công
nhận có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phỏng vấn mặt đối mặt
các nhà quản lý nhân sự làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Sudan.
1.3.

Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
Qua các nghiên cứu có liên quan về sự gắn kết của nhân viên của các tác giả

Saks (2006), Joshi và Sodhi (2011), Anitha (2014), Dajani (2015), Owor (2016),
Omar và Yusoff (2016); các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên được
thống kê tại Bảng 1.1. Qua Bảng 1.1, có thể nhận thấy các yếu tố: sự hỗ trợ của tổ
chức, sự hỗ trợ của cấp trên, khen thưởng và ghi nhận, công bằng tổ chức, đào tạo
và phát triển, là các yếu tố đã được kiểm định từ các nghiên cứu là có ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên.
Trong điều kiện của Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền
Nam, những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên được nêu trên phù hợp
với điều kiện và môi trường làm việc của Liên đoàn. Liên đoàn Quy hoạch và Điều
tra tài nguyên nước miền Nam là đơn vị đầu ngành tại miền Nam hoạt động trong
lĩnh vực chuyên ngành tài nguyên nước. Do đó, nhân viên làm việc tại Liên đoàn sẽ
nhận được sự hỗ trợ về nhiều mặt từ tổ chức, từ cấp trên, cũng như cơ hội để học
hỏi kinh nghiệm làm việc và được đào tạo từ các chuyên gia đầu ngành. Đây là
những ưu điểm lớn mà các công ty tư nhân bên ngoài không có được. Ngoài ra, do


12

đặc trưng là đơn vị sự nghiệp công lập, hai yếu tố khen thưởng và ghi nhận và công
bằng tổ chức tại Liên đoàn được đảm bảo thực hiện theo đúng các quy định của nhà
nước. Tuy nhiên, do Liên đoàn là đơn vị hoạt động tự chủ về tài chính nên thực

trạng của hai yếu tố này tại đơn vị cũng có những đặc trưng riêng cần được đưa vào
để nghiên cứu sâu hơn.
Bảng 1.1. Tổng kết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên từ các
nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu
Joshi
Yếu tố ảnh hưởng

Saks

và

(2006)

Sodhi

Omar
Anitha Dajani

Owor

(2014)

(2016) Yusoff

(2015)

(2011)
An sinh nơi làm việc
Công bằng tổ chức

Đào tạo và phát triển
Đặc điểm công việc

X

X

X

X

X

X

X
X
X

X
X

Đội và đồng nghiệp
Khen thưởng và ghi nhận

(2016)
X

X

X

Môi trường làm việc

X

X
X

X

X

Sự hỗ trợ của tổ chức

X

Sự hỗ trợ của cấp trên

X

X
X

Tài liệu phù hợp

X

X

X
X

X

X

Truyền thông trong tổ chức

Vai trò rõ ràng

X

X

Quản trị nhân sự

Văn hoá tổ chức

và

X
X
X

Nguồn: Saks (2006), Joshi và Sodhi (2011), Anitha (2014), Dajani (2015), Owor
(2016), Omar và Yusoff (2016)


13

Thêm vào đó, qua tổng kết các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên trong các nghiên cứu có liên quan đã được thực hiện trên thế giới tại Bảng 1.1,
cho thấy nghiên cứu của tác giả Dajani (2015) có tính bao quát và tương đồng với
các nghiên cứu còn lại. Nghiên cứu này cũng được thực hiện trong lĩnh vực tư vấn
tại khu vực Nhà nước. Do đó, bối cảnh nghiên cứu có sự tương đồng với bối cảnh
tại Liên đoàn.
Do đó, luận văn này kế thừa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên từ nghiên cứu của Dajani (2015) để áp dụng nghiên cứu về sự gắn kết của nhân
viên tại Liên đoàn Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.
Theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm: (1) sự hỗ trợ
của tổ chức, (2) sự hỗ trợ của cấp trên, (3) khen thưởng và ghi nhận, (4) công bằng
tổ chức và (5) đào tạo và phát triển.
Sự hỗ trợ của tổ chức
Sự hỗ trợ của tổ chức được định nghĩa là mức độ mà nhân viên của một tổ
chức nhận thức rằng đóng góp của họ cho tổ chức được coi là có giá trị và tổ chức
đó quan tâm đến phúc lợi của họ (Eisenberger và cộng sự, 1986; dẫn theo Omar và
Yusoff, 2016). Kahn (1990; dẫn theo Omar và Yusoff, 2016) cho rằng, cảm giác an
toàn về mặt tâm lý do một tổ chức tạo ra cho nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải
mái và ý nghĩ được hỗ trợ và chăm sóc hình thành trong tâm trí của họ. Do đó, khi
nhân viên tin rằng tổ chức của họ quan tâm đến họ và quan tâm đến phúc lợi của họ,
họ sẽ đáp ứng bằng cách cố gắng hoàn thành nghĩa vụ của mình đối với tổ chức
bằng cách trở nên gắn kết hơn (Rhoades và Eisenberger, 2002; dẫn theo Saks,
2006).
Nghiên cứu của Saks (2006) xây dựng thang đo sự hỗ trợ của tổ chức gồm
bảy biến quan sát. Các nghiên cứu của Dajani (2015), Omar và Yusoff (2016) cũng
kế thừa thang đo này. Theo đó, sự hỗ trợ của tổ chức đối với nhân viên được đánh
giá trên các khía cạnh sau: tổ chức quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, quan tâm
đến mục tiêu và giá trị của nhân viên, quan tâm đến những ý kiến của nhân viên,
nhiệt tình hỗ trợ của nhân viên, sẵn sàng giúp đỡ khi nhân viên gặp khó khăn, bỏ

14

qua những sai phạm mang tính khách quan của nhân viên và tận dụng hết khả năng
của nhân viên.
Sự hỗ trợ của cấp trên
Sự hỗ trợ của cấp trên là đánh giá của cấp trên về sự đóng góp của nhân viên
và việc cấp trên quan tâm đến phúc lợi của họ (Kottke và Sharafinshi, 1988; dẫn
theo Saks, 2006). Cấp trên được hiểu là những người lãnh đạo phòng/ban, họ là
những người trực tiếp làm việc, hướng dẫn, kiểm tra những nhân viên cấp dưới. Tác
giả Saks (2006) cho rằng sự hỗ trợ của cấp trên là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự
gắn kết nhân viên. Sự tin tưởng vào cấp trên, sự hỗ trợ của cấp trên và tạo ra môi
trường làm việc không đổ lỗi là những thành phần của sự an toàn về mặt tâm lý,
một điều kiện mà Kahn (1990) đã đề xuất, dẫn đến sự gắn kết của nhân viên
(Bedarkar và Pandita, 2014). Sự hỗ trợ của cấp trên ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên theo nghĩa tăng sự gắn kết, sự hài lòng và sự nhiệt tình của họ đối với
công việc (Anitha, 2014).
Nghiên cứu của Saks (2006) xây dựng thang đo sự hỗ trợ của cấp trên gồm
ba biến quan sát. Các nghiên cứu của các tác giả Joshi và Sodhi (2011), Anitha
(2014), Dajani (2015), Owor (2016), Omar và Yusoff (2016) về sau cũng kế thừa và
phát triển thang đo này thành bảy biến quan sát. Theo đó, sự hỗ trợ của cấp trên đối
với nhân viên được đánh giá trên các khía cạnh sau: cấp trên quan tâm đến phúc lợi
của nhân viên, quan tâm đến mục tiêu và giá trị của nhân viên, quan tâm đến những
ý kiến của nhân viên, truyền cảm hứng để nhân viên thực hiện tốt nhất công việc và
thể hiện sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt công việc.
Khen thưởng và ghi nhận
Khen thưởng và ghi nhận là những phần thưởng khuyến khích nhân viên vì
những kết quả đã đạt được và sự nhận biết những gì mà nhân viên đã làm được
trong quá trình làm việc tại tổ chức (Saks, 2006). Trong đó, phần thưởng không chỉ

bao hàm lợi ích tiền tệ, mà còn có những lợi ích khác (Sark, 2006). Kahn (1990, dẫn
theo Sark, 2006) cho rằng sự gắn kết của nhân viên thể hiện theo những cách khác
nhau dựa theo những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức. Tác giả Saks (2006) thông


15

qua các dữ liệu khảo sát đã kết luận rằng khen thưởng và ghi nhận có tác động đến
hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Tác giả Maslach và cộng sự (2001; dẫn
theo Saks, 2006) cho rằng một tổ chức thiếu sự khen thưởng và ghi nhận sẽ dẫn đến
sự kiệt sức trong công việc, ngược lại, một sự khen thưởng và ghi nhận thích hợp sẽ
giúp tăng cường sự gắn kết. Nghiên cứu của Saks (2006) cho thấy rằng sự khen
thưởng và ghi nhận là tiền đề quan trọng của gắn kết nhân viên. Họ nhận thấy rằng
khi nhân viên nhận được phần thưởng và sự công nhận từ tổ chức của họ, họ sẽ cảm
thấy bắt buộc phải đáp ứng yêu cầu công việc với mức độ gắn kết cao hơn.
Nghiên cứu của Saks (2006) xây dựng thang đo khen thưởng và ghi nhận
gồm tám biến quan sát. Các nghiên cứu của Joshi và Sodhi (2011), Anitha (2014),
Dajani (2015), Owor (2016), Omar và Yusoff (2016) về sau cũng kế thừa thang đo
này. Theo đó, việc khen thưởng và ghi nhận tại tổ chức được đánh giá trên các khía
cạnh sau: việc tăng thu nhập tại tổ chức, an toàn trong công việc, tự do và nhiều cơ
hội, được đồng nghiệp tôn trọng, sự ghi nhận từ cấp trên, công việc mang áp lực
cao, tuyên dương trước tập thể, thưởng “nóng” khi hoàn thành tốt công việc.
Công bằng tổ chức
Công bằng tổ chức là một thuật ngữ được đặt ra bởi Wendell French vào
năm 1964 và được áp dụng bởi các nhà tâm lý học tổ chức để chỉ cách đối xử xứng
đáng, không thiên vị và có đạo đức của tổ chức với nhân viên của họ (Cropanzo,
2005; dẫn theo Dajani, 2015). Công bằng trong tổ chức giải thích vì sao nhân viên
phản ứng với các kết quả không công bằng và các quy trình không phù hợp (Dajani,
2015). Công bằng tổ chức là sự nhận thức và phản ứng của nhân viên đối với sự
công bằng trong phân phối các nguồn lực, phúc lợi và khen thưởng của tổ chức, với

kết quả mà họ nhận được. Công bằng tổ chức là cách thức mà nhân viên nhận thức
về sự công bằng với những kết quả họ xứng đáng nhận được so với những gì họ
thực sự nhận được từ tổ chức và các quy trình dùng để xác định kết quả đó tại một
tổ chức (Colquitt và cộng sự, 2001; dẫn theo Dajani, 2015). Nếu nhân viên cảm
nhận được một tổ chức đối xử công bằng với họ, họ sẽ đáp lại bằng cách làm việc
nhiều hơn và tăng sự gắn kết của họ (Saks, 2006). Theo Maslach và cộng sự (2001;


16

dẫn theo Saks, 2006), đảm bảo sự công bằng trong tổ chức sẽ nâng cao sự gắn kết
nhân viên.
Nghiên cứu của Saks (2006) xây dựng thang đo công bằng tổ chức gồm 11
biến quan sát. Các nghiên cứu của Anitha (2014), Dajani (2015) về sau cũng kế
thừa thang đo này. Theo đó, công bằng tổ chức được đánh giá trên các khía cạnh
sau: kết quả nhận được phản ánh những nỗ lực của nhân viên, xứng đáng với những
công việc đã hoàn thành, phản ánh những gì đóng góp cho tổ chức, hợp lý với hiệu
suất làm việc, nhân viên có thể thể hiện ý kiến và cảm xúc trong quy trình phân phối
kết quả, có thể tác động đến kết quả nhận được từ quy trình phân phối kết quả, có
thể phản đối những kết quả từ quy trình này, quy trình phân phối kết quả được áp
dụng nhất quán, không thiên vị, dựa trên thông tin chính xác, dựa trên những chuẩn
mực đạo đức xã hội.
Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một khía cạnh quan trọng khác cần được xem xét
trong quá trình tạo sự gắn kết nhân viên vì nó giúp nhân viên tập trung vào một
không gian làm việc nhất định (Anitha, 2014). Khi nhân viên được tham gia các
chương trình đào tạo, sự tự tin của họ tăng lên, từ đó thúc đẩy họ tham gia nhiều
hơn vào công việc. Nghiên cứu của Alderfer (1972; dẫn theo Anitha, 2014) cho
rằng khi một tổ chức cung cấp cho nhân viên cơ hội để phát triển, tương đương với
việc thưởng cho họ, điều này tự động sẽ nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên.

Nghiên cứu của Anitha (2014) xây dựng thang đo đào tạo và phát triển gồm
bốn biến quan sát. Các nghiên cứu của Dajani (2015) và Owor (2016) về sau cũng
kế thừa thang đo này. Theo đó, đào tạo và phát triển được đánh giá trên các khía
cạnh sau: nhân viên được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn, công ty khuyến
khích nhân viên nâng cao kỹ năng, nhân viên có cơ hội đào tạo như nhau và công ty
có chính sách thăng tiến rõ ràng.