Phương pháp nghiên cứu khoa học (tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn vinh việt)

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG......................................................................................................
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ.......................................................................
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu................................................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.........................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................4
6. Giả thuyết nghiên cứu............................................................................................4
7. Đóng góp mới của đề tài........................................................................................5
8. Kết cấu đề tài.........................................................................................................5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ
CHỨC........................................................................................................................... 6
1.1. Một số khái niệm có liên quan............................................................................6
1.1.1. Nhu cầu........................................................................................................6
1.1.2. Động cơ.......................................................................................................6
1.1.3. Động lực......................................................................................................7
1.1.4. Động lực lao động.......................................................................................8
1.1.5. Tạo động lực lao động.................................................................................9
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực có liên quan..................................................9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)..................................9
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)...........................11
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)..................................11
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)...............................................12
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)...............................................13
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức..................................................14
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động........................................................14
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động...........................................15
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong tổ chức.................20

1.4.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động...........................................20
1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức......................................................................21
1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài..............................................22
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1............................................................................................24
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VINH VIỆT
..................................................................................................................................... 25
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Vinh Việt.....................25
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển................................................25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh.......................................25
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Vinh
Việt giai đoạn 2015 -2017........................................................................................26
2.2.1 Tạo động lực qua các yếu tố vật chất..........................................................26
2.2.2. Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất...................................................34
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Vinh Việt...............39
2.3.1. Ưu điểm.....................................................................................................39
2.3.2. Nhược điểm................................................................................................40
2.3.3.Nguyên nhân...............................................................................................41
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2............................................................................................42
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VINH VIỆT..............................................................43
3.1. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Vinh Việt.........................................................................................43
3.1.1. Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng..............................................43
3.1.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc.......................................44
3.1.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...........................44
3.1.4. Quan tâm đến công tác đề bạt, thăng tiến cho NLĐ..................................46

3.2. Một số khuyến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Vinh Việt...........................................................................46
3.2.1. Đối với lãnh đạo công ty............................................................................46
3.2.2. Đối với Phòng Tổ chức Hành chính...........................................................47


3.2.3. Đối với người lao động..............................................................................47
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3............................................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................50
PHỤ LỤC........................................................................................................................


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Quy định mức thưởng của Công ty TNHH Vinh Việt..............................28
Bảng 2.2. Các loại hình và chi phí đào tạo của Công ty TNHH Vinh Việt...............37
giai đoạn 2015 –2017..............................................................................................37
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về sự lựa chọn cơ hội thăng tiến của NLĐ...................38


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đầu cơ cấu tổ chức công ty TNHH Vinh Việt................................................................26

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.........................................................................9
Biểu đồ 2.2. Kết quả đánh giá của NLĐ về chế độ khen thưởng.............................29
Biểu đồ 2.3. Mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi của Công ty TNHH
Vinh Việt.................................................................................................................. 34
Biểu đồ 2.4. Mức độ phù hợp của người lao động đối với công việc.......................35

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NLĐ

Công nhân viên

TCHC

Tổ chức hành chính

NLĐ

Người lao động

ĐLLV

Động lực làm việc

NQL

Nhà quản lý


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có thể nói rằng thực tế gần 20 năm qua cho thấy nền kinh tế nước ta đã có
những chuyển biến tích cực với nhiều bước khởi sắc đáng ghi nhận. Nền kinh tế thị
trường đang ngày càng phát triển cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện
nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang có thêm nhiều cơ hội và thách thức. Để có thể
cạnh tranh được, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời

nâng cao khả năng cạnh tranh các sản phẩm của mình trên thị trường.Vì chất lượng sản
phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động. Bởi vậy tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tay nghề, trình độ
chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động.
Để khai thác nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo mỗi doanh nghiệp phải có
cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Các doanh nghiệp cần quan tâm tới nhu
cầu và mong muốn của người lao động. Bởi con người là yếu tố cấu thành nên doanh
nghiệp, vận hành và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mỗi tổ chức chỉ có thể
đạt được năng suất, lợi nhuận cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng
tạo.
Đối với mọi quốc gia nói chung và đặc biệt đối với quốc gia đang phát triển như
Việt Nam nói riêng, vấn đề tạo động lực trong lao động được coi là một trong những
nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực, nó thúc đẩy người lao động hăng
say làm việc, góp phần nâng cao năng suất lao động. Chính vì thế tạo động lực như thế
nào để làm hài lòng người lao động, để họ làm việc tốt hơn quả là một vấn đề lớn. Tạo
động lực là công tác quyết định sự sáng tạo, tích cực và mức độ gắn bó của nhân viên.
Tạo động lực không chỉ ảnh hưởng lớn đến nhân viên mà còn ảnh hưởng đến các chức
năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: thù lao lao động, đánh giá tình hình thực
hiện công việc...
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều có những biện pháp tạo động lực riêng
cho người lao động trong doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên hoạt động này còn gặp
nhiều khó khăn bới nó là một hoạt động khá phức tạp.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Vinh Việt là một trong những chi nhánh
của Tổng công ty EIWO Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hưng Yên. Trong những năm qua
công ty đã có nhiều bước tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng hiện tại đã
1


xuất hiện một số vấn đề, trong đó việc năng suất lao động của người lao động có sự sụt
giảm. Trong quá trình tìm hiểu, nhận thấy vấn đề tạo động lực của công ty cho người

lao động còn hạn chế, chưa thực sự có hiệu quả mặc dù công ty đã có rất nhiều cố
gắng trong vấn đề tạo động lực cho người lao động với mục tiêu nâng cao chất lượng
lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên vấn đề tạo động lực của công ty vẫn còn
tồn tại khá nhiều bất cập cần giải quyết.
Xuất phát từ thực trạng về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại công ty
và tầm quan trọng của nó đồng thời trên cơ sở thực tiễn chúng tôi đã mạnh dạn lựa
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH Vinh Việt”.
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực cho nhân viên tại Công ty, tác
giả chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Vinh Việt”
làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Tạo động lực lao động là phần nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động.
Vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động không những được các nhà quản lý
quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Đã có rất nhiều
công trình nghiên cứu của các cá nhân, cơ quan, đơn vị về đề tài này.
Cẩm nang kinh doanh Harvard “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, Nhà xuất
bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (2006), đề cập đến vấn đề tuyển dụng và đãi
ngộ người tài, tạo động lực lao động để người tài hăng say làm việc, gắn bó với tổ
chức tạo thành sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp vượt qua khó khăn và cạnh
tranh với các đối thủ trên thị trường.
Cuốn sách Động lực chèo lái hành vi của Daniel H. Pink - NXB lao động Xã
hội (2013) đã chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết với thực tế - cũng như tác động của
chúng ta tới cuộc sống của chúng ta. Tác giả đã chứng minh rằng, mặc dù đã làm mưa
làm gió suốt thế kỷ XX, phương pháp cũ rích “Củ cà rốt và cây gậy” không còn phù
hợp để thúc đẩy mọi người vượt qua những thử thách trong thời đại ngày nay.Trong
Động lực chèo lái hành vi, ông nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực thực sự: Tự chủ (khao
khát được làm chủ cuộc sống của chính mình); Thành thạo (niềm thôi thúc không
ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức về các vấn đề bất kỳ); Lý tưởng (là khao khát
được cống hiến không vì bản thân mình).

2


Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động
như Luận án tiến sỹ: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các Doanh nghiệp Nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên, trường Đại học Kinh tế quốc dân
(2008). Luận án hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý
trong doanh nghiệp. Hệ thống đề xuất về động lực, tạo động lực trong lao động, các yếu tố
và các biện pháp tạo động lực. Phân tích, đánh giá thực trạng động lực, các yếu tố tạo
động lực. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước.
Luận án Tiến sĩ Kinh tế: “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía Nam” của tác giả Nguyễn Thế Phong,
trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (2006). Luận án đã phân tích thực
trạng nguồn nhân lực và các công cụ phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía Nam, đề xuất các giải pháp phát triển.
Luận án Tiến sĩ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý, trường Đại học Kinh tế quốc dân
(2012). Luận án đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chính
sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An, từ đó đề xuất
những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt
Nam.
Luận án Phó Tiến sĩ Triết học: “Động lực của trí thức trong lao động sáng tạo ở
nước ta hiện nay” của tác giả Phan Thanh Khôi, Học viện Nguyễn Ái Quốc (1992).
Luận án xác định những yếu tố và việc hình thành, tăng cường những yếu tố với tính
cách là động lực trực tiếp nhằm thúc đẩy tính tích cực sáng tạo trong lao động của tri
thức nước ta hiện nay.
Nhìn chung, những công trình trên đây đã góp phần làm sáng tỏ một số vấn đề
lí luận và thực tiễn quan trọng của các chế độ chính sách, tạo động lực cho người lao
động. Hiện nay đã có một số đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao

động tại doanh nghiệp. Nhưng tại Công ty TNHH Vinh Việt chưa có đề tài nào nghiên
cứu về công tác tạo động lực cho người lao động. Do đó đề tài là cần thiết và có ý
nghĩa lí luận cũng như thực tiễn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
3


+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho người lao động, từ đó
là có cái nhìn tổng quan về lý luận tạo động lực cho người lao động.
+ Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Vinh Việt và đưa ra những đánh giá về các mặt ưu điểm, nhược điểm và
nguyên nhân của những hạn chế.
+ Dựa trên các tồn tại về nhược điểm và nguyên nhân nhóm đề xuất các giải
pháp giúp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Vinh Việt.
- Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Hệ thống lý luận về tạo động lực trong tổ chức
+ Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Vinh Việt.
+ Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty
TNHH Vinh Việt.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong tổ chức.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại Công ty TNHH Vinh Việt.
+ Thời gian: Giai đoạn 2015 – 2017 và giải pháp đến năm 2025
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin
+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, Báo cáo của Phòng Tổ chức cán bộ và các

phòng ban chuyên môn khác để phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty
+ Thông tin sơ cấp: Phương pháp Điều tra xã hội học, khảo sát bằng bảng hỏi.
 Số lượng phiếu khảo sát: Số lượng phiếu phát ra 200 phiếu, thu về 195 phiếu
hợp lệ.
- Phương pháp nghiên cứu khác: Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân
tích thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phỏng vấn…
6. Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Vinh
Việt đã có nhiều thanh tựu song vẫn còn tồn tại một số hạn chế :
- Công tác tạo động lực làm việc còn thiên về lí thuyết, thiếu tính ứng dụng và
4


chưa gắn với nhu cầu thực sự của người lao động.
- Công tác tạo động lực làm việc còn chưa phát huy hết vai trò của nó trong việc
nâng cao năng suất lao động.
7. Đóng góp mới của đề tài
Về mặt lí luận
- Đề tài đã hệ thống hóa những lí luận chung về công tác tạo động lực cho
người lao động. Là tư liệu mang tính chất tham khảo cho các đề tài nghiên cứu về sau.
Về mặt thực tiễn
- Đề tài đưa ra những đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty THNH Vinh Việt. Từ những đánh giá về thực trạng đề tài rút ra
đánh giá về ưu điểm, nhược điểm cũng như nguyên nhân hạn chế. Đó là nguồn tư liệu
có tính tham khảo cho Công ty TNHH Vinh Việt trong công tác tạo động lực cho
người lao đông
- Đề tài đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH Vinh Việt. Là nguồn tư liệu tham khảo cho Công ty
TNHH Vinh Việt và các Công ty khác,
- Cùng với đó bài nghiên cứu khoa học là nguồn tư liệu tham khảo cho các

doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu tìm hiểu về vấn đề tạo động lực cho người lao động.
8. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và
phụ lục. Đề tài kết cấu gồm 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Vinh
Việt.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Vinh Việt.

5


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không được
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu của con người rất
phong phú và đa dạng. Tuy nhiên có thể phân chia nhu cầu thành hai loại: Nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con
người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định. Khi xã hội ngày
càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số lượng và chất
lượng.
Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo những điều
kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái trong quá trình lao
động.
Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối quan hệ

khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố tinh
thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất sẽ có ý
nghĩa hơn. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu cầu nào đòi
hỏi cấp thiết hơn.
Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn mong muốn vươn lên để
được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu
cầu đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có
nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó. Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu
cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có
ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
1.1.2. Động cơ
Động cơ là chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã
xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
theo mức độ mong muốn.
6


Như vậy, có thể thấy rằng động cơ lao động rất trìu tượng và khó xác định. Vì
động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi trường sống
và ngay cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động cơ làm việc cũng
khác nhau.
1.1.3. Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xã hội,
ví dụ như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực làm việc...Tuy nhiên dưới
nhiều góc độ khác nhau có nhiều quan điểm, nhận thức khác nhau về khái niệm động
lực.
Theo Mitchell, ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (khái niệm đưa ra trong cuốn
sách Multlines, năm 1999 trang 418).

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố
được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt
được mục tiêu.
“Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Theo Marier và Lauler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá
nhân. Kết quả thực hiện công việc được xem như một hàm số của năng lực và động lực
làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng
được huấn luyện. Động lực làm việc có thể nhanh chóng được cải thiện hơn và cần được
thường xuyên duy trì so với năng lực làm việc.
Từ những quan điểm trên trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực như sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con
người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu".

7


1.1.4. Động lực lao động
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng
cao năng suất lao động.
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
nhưng điểm chung cơ bản nhất.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc
Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu kết quả nào đó”. [9,tr.134]
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sẵn sàng, nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động”. [10,tr.89]
Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động để
họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý. Muốn con
người có động lực nhà quản lý cần tạo cho người lao động lợi ích để thúc đẩy họ làm
việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động là:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao
động là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”. Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động
và do các nhân tố bên ngoài tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân
và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nó không phải là đặc tính cá nhân.
Do vậy muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tỉm
hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức, từ đó tìm cách
tạo động lực có hiệu quả cao nhất.

8


1.1.5. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.

Tạo động lực lao động là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá
nhân người lao động. Do đó tạo động lực lao động được hiểu là sự vận dụng các chính
sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động xuất hiện động lực lao động trong quá trình làm việc từ đó thúc
đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp
cho tổ chức.
Tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý.
Công tác tạo động lực lao động là quá trình từ lập kế hoạch về cách thức tạo động lực
cho người lao động trong doanh nghiệp đến tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động
lực và kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện của các biện pháp đó.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực có liên quan
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)
Có thể nói Maslow là người đầu tiên phát hiện ra con người là động vật có nhu
cầu. Ông cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được
thỏa mãn. Ông chia nhu cầu đó thành 5 loại như sau:

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập 2) [ 5, 158]
- Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhát trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
9


con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ, nước
uống....thì chúng ta sẽ nghĩ đến việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu
khác sẽ trở thành thứ yếu.
- Nhu cầu về an toàn: Đây là nhu cầu tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa
mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu
nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc
trong điều kiện môi trường nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.

- Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập
tức con người sẽ nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu xã hội hay tình
cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và
được là thành viên của một tập thể nào đó.
- Nhu cầu được tôn trọng: Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn
về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, đối với tự do.
Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện
mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu của các nhân viên đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.
Như thế rõ ràng là nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn
nó. Ta có thể thấy rằng, không phải trong cùng môt thời kỳ mọi người đều xuất hiện
những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu
khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được
khuyến khích, được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa
mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước
khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó
đưa ra các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được người lao động của mình
10


đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao
động cao nhất.
Theo Maslow thì khi mỗi một nhu cầu trong số những nhu cầu đó được thỏa

mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn
toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó sẽ không còn tạo
động lực cho con người nữa.Vì thế theo Maslow để tạo động lực cho người lao động,
các nhà quản lý cần tìm hiểu xem người lao động của mình đang ở nấc thang nhu cầu
nào và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn. Từ đó biết cách tác
động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn
và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, có hai yếu tố tác
dụng tạo động lực là :
- Nhóm yếu tố thúc đẩy : Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi
tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất
mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn
công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được
tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của
người lao động.
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học thuyết này
thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không
được thưởng sẽ không có xu hướng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm
thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành
vi. Để tạo được động lực thì nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng
cho những thành tích đó.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao
11

động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau :
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu
cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở
trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là hình thức phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biên pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng
tốt và phải tiến hành một cách công bằng và công khai.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản lí có thể sử dụng đó là :
- Khen thưởng nhân viên
- Sử dụng hình phạt
- Làm ngơ
Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý
trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho
các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình
thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và
chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của
tổ chức.
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)
Victor Vroom cho rằng: cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại
một thành tích nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần
thưởng như mong muốn. Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho người
lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả

hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có
thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ
mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ
có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong
12


muốn của bản thân.
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền
lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi
cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người
khác khi đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc

. Tư tưởng đó được biển diễn như sau:
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
=

Đóng góp của những người khác

Khi người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực,
lười biếng, không tự giác trong công việc nhằm thiết lập lại sự công bằng. Do đó, để tạo
động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự

đóng góp của các thành viên trong công ty.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp
của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của
J. Stacy Adam, học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner), học thuyết về sự
kỳ vọng (Victor H.Vroom), học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom) học thuyết
cho thấy để tạo động lực lao động cho người lao động phải đưa ra những biện pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời cũng phải đảm bảo đối xử với
người lao động công bằng dựa trên sự đóng góp của họ chứ không phải các yếu tố
khác. Vì vậy, công tác tạo động lực của tổ chức bao gồm các nội dung sau: xác định
nhu cầu của người lao động; trên cơ sở đó xây dựng các biện pháp để đáp ứng nhu cầu
người lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự đóng góp của họ, cuối cùng là
đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động để biết được hiệu quả của công tác tạo
động lực lao động tại tổ chức.

13


1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Xác định nhu cầu của người lao động là nội dung đầu tiên và hết sức quan trọng của
công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Việc nhà quản lý hiểu được nhu cầu của
người lao động là tiền đề để đưa ra những chính sách, biện pháp khuyến khích người lao
động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp.
Để xác định nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp, người viết tiếp
cận theo học thuyết tháp nhu cầu của Maslow – một học thuyết về nhu cầu rất phổ biến
trên thế giới và có tính ứng dụng cao trong cuộc sống, song song với học thuyết công
bằng của J. Stacy Adams
Theo Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản và được ông sắp xếp theo thứ bậc

từ thấp đến cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì nó không còn tạo động
lực và nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng.
Nhu cầu đầu tiên là trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu sinh lý – nhu cầu
cơ bản nhất: Trong lao động, nhu cầu này được thể hiện qua việc người lao động muốn
nhận được mức tiền lương hợp lý, đảm bảo đủ trang trải cho các sinh hoạt trong cuộc
sống của bản thân người lao động và gia đình họ.
Bậc thứ hai trong tháp nhu cầu là nhu cầu an toàn: trong lao động nhu cầu này
của người lao động là mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và
chăm sóc sức khỏe của người lao động và cuộc sống sau khi nghỉ hưu hoặc bị thất
nghiệp vẫn được đảm bảo ở mức trung bình (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp).
Bậc thứ ba của tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu xã hội: trong doanh nghiệp,
nhu cầu này được đáp ứng thông qua các quan hệ xã hội, văn hoá doanh nghiệp như:
các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể trong giờ và ngoài giờ làm việc, bầu không
khí làm việc…
Tiếp theo sau nhu cầu xã hội là nhu cầu được tôn trọng: đây là nhu cầu người lao
động muốn được lãnh đạo, đồng nghiệp công nhận, tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng
mình. Hình thức thể hiện của nó là người lao động được lãnh đạo và đồng nghiệp công
nhận năng lực, sự đóng góp với tổ chức bằng cách thăng chức cho người lao động - cho
họ địa vị cao hơn hoặc khen thưởng xứng đáng và kịp thời với thành tích họ đã nỗ lực đạt
được.
14


Bậc cuối cùng trong tháp nhu cầu cũng là nhu cầu khó đạt nhất là tự hoàn thiện:
Trong công việc, nhu cầu này của người lao động thể hiện ở sự mong muốn được làm
các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu,
được tự chủ trong công việc, có cơ hội để thăng tiến....
Đối với nhà quản lý, việc nắm rõ nhân viên của mình đang ở mức nhu cầu nào
là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được việc này, trước tiên nhà quản lý cần hiểu

được nhu cầu thông thường của người lao động được phân biệt theo: độ tuổi, giới tính,
trình độ, năng lực, kinh nghiệm, tính chất công việc. Sau đó, thông qua quá trình làm
việc của người lao động, sự quan sát hoặc điều tra để biết tính cách, thái độ của người
lao động nhằm hiểu được nhu cầu của từng người hoặc nhóm người lao động.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc phỏng vấn, trao đổi trực
tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu
cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng.
Khi đã nắm rõ được nhu cầu của người lao động, phân chia theo nhóm nhu cầu,
nhà quản lý cần xây dựng các giải pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động mà vẫn
phù hợp với mục tiêu của tổ chức và đảm bảo công bằng giữa những người lao động
dựa trên những đóng góp của họ đối với tổ chức.
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động
1.3.2.1. Các biện pháp kích thích vật chất
 Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích cao
Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã hội, tạo
động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng
lực và hiệu quả quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động.
Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắn với trách
nhiệm, chất lượng công việc. Chính sách lương chưa có tính hệ thống, bài bản, chưa
thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì việc xây
dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết.
- Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
15


+ Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và

người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức
lương tối thiểu mà Nhà nước quy định.
+ Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải
công bằng.
+ Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.
- Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động
làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước.
Các hình thức trả lương cho người lao động :
Căn cứ theo quy định tại Điều 22 Nghị định số 05/2015/NĐ-CP gồm các hình
thức trả lương :
- Trả lương theo thời gian (theo tháng, theo tuần, theo ngày hoặc theo giờ)
- Trả lương theo sản phẩm
- Trả lương theo khoán
 Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động
phấn đấu nhằm đạt được cấc mục tiêu của tổ chức
Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh
tranh rất quyết liệt. Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng
là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá thành,
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý. Các hình thức

tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp:
16


+ Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
+ Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;
+ Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;
+ Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh
nghiệp;
+ Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;
+ Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động.
Ngoài các hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện
các hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời gian…,
tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm
cho người lao động
Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất
đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động
lực rất quan trọng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống
của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng.
Có hai loại phúc lợi cho người lao động:
Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối
thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta, các
phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ
cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề
nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.
Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tựđưa ra, tuỳ thuộc vào
khả năng kinh tế của họ. Có thể gồm:
- Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm

mất khả năng lao động;
- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí;
- Tiền trả cho những giờ không lao động;
- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;
- Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè;
- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ;
17


- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe
đi đường khi về thăm quê;
- Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật;
- Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc
tế thiếu nhi, rằm trung thu…
1.3.2.2. Các biện pháp kích thích tinh thần
- Phân tích công việc rõ ràng, bố trí nhân lực phù hợp với công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc
một cách có hệ thống.Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm
vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ
thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.
Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công lao động
hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và
kỷ luật... Đối với người lao động, phân tích công việc cụ thể sẽ giúp họ hiểu rõ về
công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện. Bên cạnh đó, phân tích
công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc giúp khai thác hết
tiềm năng của người lao động từ đó sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công
việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ doanh nghiệp nói
chung.
Từ việc phân tích rõ rang nhà quản lí sẽ bố trí được nhân lực phù hợp với vị trí
công việc. Việc bố trí nhân lực phù hợp sẽ giúp nhân viên đạt hiệu quả cao trong công

việc.
- Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của người lao động và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của người lao
động
Cá nhân người lao động, đặc biệt là đội ngũ lao động quản lý họ cũng có nhu
cầu về học tập, nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu cá
nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Chính vì vậy,
các nhà quản lý cần phải tạo điều kiện để bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho
18


người lao động, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và nhu cầu
công việc.
- Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc
Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp
hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc
càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao
động với doanh nghiệp.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho doanh
nghiệp có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực
tiếp người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên
quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng...
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất
trong tháp nhu cầu của Maslow. Từ đó cho thấy việc người lao động đều có khao khát
tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách
để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu

được tôn trọng của người lao động.
Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển
cho người lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự
quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động.
- Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho
người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực và ngược
lại. Do đó, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho
họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công
việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa
cho người lao động thực hiện công việc.
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những
thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể,
các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động có cơ
19